Open Access

Gescheiterte Bibliotheksprojekte, irrtümliche Annahmen über Bibliotheksnutzer, ungeeignete Bibliotheksmöbel, nicht tragfähige Bibliotheksstrategie, falsche Personalentscheidungen - Misserfolge, Irrtümer, Falschentscheidungen, Fehler passieren auch in Bibliotheken, sie gehören auch dort zum Arbeitsalltag. Obwohl das so ist, berichtet man wenig darüber in Fachzeitschriften, hört davon wenig auf einschlägigen Tagungen, liest man wenig davon in unseren Geschäftsberichten, diskutiert man wenig darüber in unseren Einrichtungen. Damit verschenken wir Lern- und Innovationspotential. In dieser Arbeitssitzung wollen wir einen Anfang machen, das zu ändern, d.h. uns darin einüben, über Fehlerkultur bzw. Fehler, Irrtümer oder Misserfolge fachöffentlich zu reden, indem wir ‘sichtbar‘ machen, wie wir über unsere Fehlerkultur denken. Die Teilnehmenden erhalten am Ende ein grafisches Protokoll dieser Arbeitssitzung (Graphic Recording).

Welche Dienstleistungen müssen von einer Bibliothek einer großen Universität zentral und welche Dienstleistungen dezentral angeboten werden? Welche Geschäftsgänge können zentralisiert werden, welche erfordern dezentrale Flexibilität? Welche Dienstleistungen gehören zu den Kernaufgaben der Bibliothek, auf was kann verzichtet werden? Die Antworten auf Fragen wie diese wurden über viele Jahrzehnte hinweg anhand des Begriffspaars Einschichtigkeit / Zweischichtigkeit kategorisiert: Für die sogenannten ein- bzw. zweischichtigen Bibliothekssysteme galt jeweils eine eigene Logik, wobei aus bibliothekarischer Sicht die zumindest funktionelle Einschichtigkeit als anzustrebender Goldstandard galt. Am Beispiel einer Bibliothek einer sehr großen und forschungsstarken Universität – der Universitätsbibliothek der LMU München – wird zunächst dargelegt, warum der Begriff der funktionellen Einschichtigkeit im 21. Jahrhundert irrelevant geworden ist. Dennoch stellt sich sowohl hinsichtlich der Aufbauorganisation wie der Ablauforganisation die Frage von Zentralität vs. Dezentralität, insbesondere wenn es gilt, Ressourcen für die Weiterentwicklung des Dienstleistungsportfolios zu identifizieren. Der Beitrag wird zeigen, wie diese Herausforderung an der Universitätsbibliothek der LMU München in einer programmatisch dezentralen Umgebung angegangen werden. Dabei wird vorgestellt, welche Schritte im Rahmen eines 2021 begonnenen Organisationsentwicklungsprozesses bereits gegangen wurden, aber auch welche Fragen noch offen sind und welche Herausforderungen sich weiterhin stellen. Der Beitrag wird somit einen Einblick in einen laufenden Veränderungsprozess gewähren.

Bibliotheken bieten vielfältige virtuelle Angebote. Bibliotheksnutzer*innen können z.B. ihre Bibliothek über deren Webseite virtuell betreten oder das elektronische Medienangebot nutzen. Es liegt auf der Hand, diesen wichtigen Aspekt der Bibliotheksnutzung in Zahlen fassen zu wollen. Die statistische Abbildung der virtuellen Nutzung über geeignete Konzepte und Kennzahlen ist jedoch nicht trivial. Öffentlichen Bibliotheken nutzen Dienste von Drittanbietern, um E-Medien anzubieten. Diese stellen zwar Zugriffsstatistiken zur Verfügung, die verwendeten Messgrößen und die Ermittlung der Messwerte unterscheiden sich jedoch oftmals erheblich und liegen nicht einem Standardverfahren wie COUNTER zugrunde. Kann es gelingen, in der Deutschen Bibliotheksstatistik die virtuelle Nutzung auf breiter Basis abzubilden ohne dabei die Aussagekraft zu verlieren? Oder muss sich die Deutsche Bibliotheksstatistik mit bescheideneren Ansprüchen begnügen? Der Vortrag beleuchtet die Problematik der Messung virtueller Bibliotheksnutzung vor dem Hintergrund der bisher beschrittenen Wege und stellt mögliche neue Lösungsansätze vor.

Es sind stets die Mitglieder, welche einen Berufsverband prägen, weiterentwickeln und stärken. So stand schon ganz am Anfang der Strategie-Entwicklung des Schweizer Bibliotheksverbandes fest, dass die Mitglieder auch die zukünftige Ausrichtung von Bibliosuisse mitbestimmen sollten. Antworten auf die elementaren Fragestellungen nach Identität, Aufgaben-Portfolio oder Herausforderungen wurden vom ersten Schritt partizipativ entwickelt. Unter dem Motto «Jetzt sind Sie an der Reihe!» lud der Verband im Laufes des Jahres 2023 zu diversen Austauschformaten ein, denen jeweils eine interne Reflektion von Positionen und Perspektiven folgte. Die Vortragenden erläutern die einzelnen Etappen des Prozesses, beleuchten die Wirkung des gemeinschaftlichen Ansatzes und stellen das Ergebnis vor. Auch die Komplexität der heterogenen Interessenslagen in der Mitgliederschaft wird dargelegt. Der Beitrag soll aufzeigen, dass schon der Prozess eine Strategie-Entwicklung erster Baustein für die kulturelle Transformation von Organisationen sein kann. Dabei gilt es, auf neue Formen der Zusammenarbeit zu setzen und die Beziehungen und Netzwerke in der Organisation zu stärken.

Die bibliothekarische wissenschaftliche Sammlung, so das Credo von Publikationen der letzten Jahre, verliert angesichts ubiquitär verfügbarer digitaler Werke an Bedeutung oder wandelt doch stark ihr Gesicht. Der deutliche Trend zu Open Access scheint diesen Eindruck noch zu verstärken. Spitzt man es zu, dann erhebt sich die Frage: Was sammelt die Bibliothek noch, wenn alles Open Access ist? Sammeln - das scheint von gestern, doch was ist heute? Der Beitrag möchte vor diesem Hintergrund die Frage der Bedeutung der bibliothekarischen Sammlung in einem grundsätzlichen Sinne neu stellen. Die These ist, dass, anders als der Eindruck vermuten lässt, die wissenschaftliche Sammlung ihre Bedeutung nicht verloren hat, aber unter digitalen Vorzeichen neu zu denken ist und Bibliotheken sich entschieden dem Sammlen von digitalen Dokumenten und Daten zuwenden müssen, um die Forschungsinfrastruktur der Zukunft aktiv mitzugestalten. Erst die Datafication vorhandener Literatur einerseits und gezielte Sammlung digitaler Ressourcen andererseits schafft die Voraussetzung für neue Heuristiken, für Text and Datamining oder für das Training von KI. Qualitätsgeprüfte und kuratierte Daten sind Grundlage für die Wissenschaft von morgen. Bibliotheken können mit dem gezielten Aufbau von digitalen Sammlungen die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen. Die Sammlung erstreckt sich dabei nicht nur auf die Beschaffung von files lizensierter eJournals und eBooks, sondern auch auf im Open Access verfügbare Ressourcen. Ziel muss dabei sein, Dokumente und Daten an Hand vorhandener Standards aufzubereiten, um konsistente Zugriffe, umfangreiche Datenmanipulationen und die Vernetzung der Sammlung über Schnittstellen zu ermöglichen. In organisatorischer Hinsicht erfordert dies nach innen einen Umbau vorhandener Geschäftsgänge und systematische Erweiterung bibliothekarischer Kompetenzen, nach außen eine neue Form der Zusammenarbeit bei der Aufbereitung von Daten und dem Aufbau von Datenverbünden.

Betriebskultur prägt massgeblich die Arbeitsweise und das Miteinander in jeder Organisation. Die Zentralbibliothek Zürich (ZB) hat sich mit der strategischen Initiative «Auftakt ZB-Kultur» zum Ziel gesetzt, die eigene Betriebskultur zu reflektieren und aktiv weiterzuentwickeln. Dabei steht die bewusste Auseinandersetzung mit den Alltagspraktiken und den gemeinsamen Werten im Zentrum. Durch diese Initiative lenkt die ZB erstmals ihre Aufmerksamkeit auf das Thema Kultur und schafft so die Möglichkeit zur Veränderung. Kulturveränderung lässt sich weder anordnen noch per Knopfdruck erreichen. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der nur gemeinsam gelingen kann. Ein partizipativer Ansatz, der die Mitarbeitenden der ZB einbezog, erwies sich als effektives Mittel. In zwei Grossgruppenworkshops erarbeitete die Belegschaft eine gemeinsame Vision sowie konkrete Schritte in Richtung der gewünschten Kultur. Im Anschluss wurden erste Massnahmen zur Kulturentwicklung umgesetzt, darunter die Überarbeitung des Onboardings neuer Kolleg:innen, die Schaffung einer Plattform zur Förderung des sozialen Austauschs, sowie die Bildung einer Arbeitsgruppe zum Thema «Hierarchien aufweichen durch Kompetenzerweiterung». Der Vortrag beleuchtet die Methodik, die Herausforderungen und die bisherigen Erfolge dieses Kulturentwicklungsprozesses. Ziel ist es, unsere Erfahrungen und Erkenntnisse zu teilen, um anderen Bibliotheken Impulse zu geben, wie sie einen vergleichbaren Prozess in ihrer eigenen Institution initiieren und gestalten können.

Für ZB MED – Informationszentrum Lebenswissenschaften bestand die Notwendigkeit über 12 Kilometer Zeitschriftenbände vom Hauptstandort in Köln in ein neues Magazin in Königswinter zu verlagern. Die Dokumentlieferung für diese Bestände sollte dabei weiter gewährleistet sein. Dieses Change-Management-Projekt betraf alle Bereiche der Bibliothek in unterschiedlich starker Ausprägung und wurde von Anfang an als umfangreiches Change Management–Projekt betrachtet, geplant und durchgeführt. John P. Kotter beschreibt in seinem bekannten 8-Phasen-Modell die Grundlagen für einen erfolgreichen Wandel in Organisationen. Das 7-Phasen-Modell von Richard K. Streich befasst sich mit den emotionalen Reaktionen der Beteiligten während Change-Prozessen. Allen Modellen ist gemeinsam, dass sich Phasen der Annährung und Ablehnung abwechseln und am Ende im Idealfall die Akzeptanz der Veränderung steht. Im Bewusstsein dieser Modelle wurden frühzeitig Kommunikationskonzepte ausgearbeitet, Führungskoalitionen gebildet, Beteiligung der Mitarbeitenden und die Formulierung von jeder Form von Kritik ermöglicht. Darüber hinaus wurden formale Hindernisse ausgeräumt und einzelne Mitarbeitende identifiziert, die bereits früh Anzeichen von Akzeptanz zeigten. Und trotz der Summe der Maßnahmen ist nach über einem halben Jahr nur wenig Sinneswandel erkennbar. Ziel dieses Vortrags ist die Darstellung der Grenzen dieser Change-Management-Modelle in der Praxis am Beispiel des Umzuges und Neueröffnung des neuen ZB MED-Standortes Königswinter. Zudem soll aufgezeigt werden, welche Herausforderungen Change Management nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern auch für die Führungskräfte bietet und wie alternative Lösungsmöglichkeiten am Rande von theoretischen Modellen aussehen können.

Die Präsentation beschreibt den Weg einer grossen bibliothekarischen Fachabteilung der Zentralbibliothek Zürich zu einer neuen Organisationsform. In der Reorganisation führten wir drei vorherige Abteilungen zusammen und liessen uns von dem Ziel leiten: Flexibler werden für künftig ändernde Ansprüche an Erwerbung und bibliothekarisches Datenmanagement und agiler handeln und reagieren können. Dazu organisieren wir unsere inhaltliche Arbeit in Themenkreisen und Aufgabenfeldern, aufgehängt an einer Co-Leitung über die fachliche Domäne. Unsere Kreis-Struktur nimmt holokratische Elemente auf, sie fördert Selbstorganisation in inhaltlichen Fragen. Koordinierende Rollen tragen – unabhängig von der administrativen Linie – Verantwortung für die Gestaltung und Erledigung von Abläufen und für die Synchronisation ihrer Kreise. Knapp ein Jahr nach dem Start beschreibt der Vortrag Kommunikation und Einbezug im Veränderungsprozess, er erzählt von Mut und vom Loslassen. Unser visualisierendes Werkzeug für diese Organisationsform wird vorgestellt, das zur Gestaltung und Klärung wichtig geworden ist. Unsere Verabredungen und Richtlinien werden diskutiert wie auch unsere Gewinne und Herausforderungen.

Seit dem 1. Januar 2023 bilden die ehemalige TU Kaiserslautern und die frühere Uni Landau (bis 2022 Teil der Universität Koblenz-Landau) die neue Rheinland-Pfälzische Technische Universität Kaiserslautern-Landau (RPTU). Im Zuge dessen ist auch aus den früheren Universitätsbibliotheken Kaiserslautern und Landau eine gemeinsame UB geworden. Auch wenn die Fusion zweier Bibliotheken zwar selten, aber nicht einmalig ist, bildete die Entstehung der RPTU doch ein einzigartiges Konstrukt. Zeitgleich zur Fusion musste die Uni Landau aus den Strukturen der bisherigen Universität Koblenz-Landau herausgelöst werden. Die Bibliotheken standen dabei vor der Herausforderung, die Informationsversorgung der alten Einrichtungen aufrechtzuerhalten, gleichzeitig aber spätestens zum Fusionsdatum alle Services für die neue Einrichtung starten zu können. Wesentliche Elemente in diesem Prozess sollen hier dargestellt werden. Zentral musste die Wahl eines gemeinsamen Bibliothekssystems getroffen, dessen Einführung vorbereitet, getestet und erfolgreich abgeschlossen werden. Die Bibliotheks- und Benutzungsordnung wurde angepasst, wobei zahlreiche Übergangsregelungen erforderlich waren. Die künftige Struktur der gemeinsamen UB musste erarbeitet werden, wobei beide Standorte höchst unterschiedliche Voraussetzungen aufwiesen, wie z. B. ein Standort als Zentralbibliothek vs. Zentral- und zahlreiche Zweigbibliotheken, oder integrierte Geschäftsgänge der Medienbearbeitung vs. klassische Zweiteilung in Erschließung und Erwerbung. Dabei fiel die Entscheidung hin zur Einrichtung standortübergreifender Abteilungen. Als erhebliches Hemmnis in all diesen Prozessen erwies sich der ausgeprägte Mangel an bibliothekarischen Fachkräften, v. a. für Stellen mit Schlüsselkompetenzen im gehobenen Dienst. Hier muss die UB oft mit kurzfristigen und oft improvisierten Lösungen arbeiten, um den Betrieb aufrechterhalten zu können.

Die Bewältigung unserer Aufgaben in einer Welt, die sich in immer schnelleren Zyklen verändert und die immer flüchtiger, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger ist („VUCA-Welt“), wird zunehmend zu einer Herausforderung. Diese Rahmenbedingungen zeigen sich im Bibliotheksbereich z.B. dadurch, dass in kürzeren Abständen neue Tools und Systeme eingeführt werden, (Erfassungs-)Regeln und Arbeitsabläufe sich häufiger ändern und eine stetige Anpassung des individuellen und gemeinschaftlichen Handelns an neue Rahmenbedingungen gefordert ist. 2019 wurde an der ZBW – Leibniz Informationszentrum Wirtschaft eine agile Einheit namens „Koordination Automatisierung und Prozesse (KAP)“ gegründet, mit dem Auftrag, den größten Programmbereich der Institution („Bestandsentwicklung und Metadaten“) bei der digitalen Transformation zu unterstützen. KAP ist ein cross-funktionales Team, das aus 6 Personen besteht und sich über gemeinsame Themen und Arbeitsfelder, Aufgaben und Kommunikationsflüsse definiert. Bei unserem Tun ist unser Ziel, den organisatorischen Overhead gering zu halten und möglichst effizient zu arbeiten. Fokus und Motivation sind dabei immer, zeitnah praktische Probleme zu lösen. Dabei kommt es nicht so sehr drauf an, dass der erste Lösungsaufschlag gleich perfekt ist, sondern dass man etwas hat, an dem man gemeinsam weiterfeilen kann (iterative Vorgehensweise). In unserem Vortrag möchten wir zeigen, wie man sich als agiles Team findet und aufstelltwie man zu einem gemeinsamen Selbstverständnis gelangtwelche Grundsätze wir uns gegeben habenwelche Rahmenbedingungen notwendig sindwelcher (agiler) Methoden wir uns bedienenwie und mit welchen Mitteln (u.a. Software-Tools) wir unseren Auftrag erfüllenwelche Erfolge und Misserfolge wir vorweisen könnenDas KAP-Team: Agnes Grützner (Wissensorganisationssysteme); Felix Hemme, Jana Hentschke, Kirsten Jeude (Metadaten-Management); Silke Janßen (Prozessmanagement); Anna Kasprzik (Automatisierte Inhaltserschließung)