Management, betriebliche Steuerung
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Welche Managementthemen bewegen Sie? Open Space der gemeinsamen Managementkommission von dbv und VDB
(2022)
Welche Managementthemen bewegen Sie? Die gemeinsame Managementkommission von dbv und VdB möchte zusammen mit der Bibliothekscommunity die Arbeitsschwerpunkte für die aktuelle Amtszeit bis 2024 finden und diskutieren. Um die Impulse aufnehmen und kreativ weiterentwickeln zu können, bieten wir einen Open Space an. Im Open Space können alle Teilnehmenden ihre Wunschthemen einbringen oder auch einfach nur mitdiskutieren. Die Aufgabe besteht lediglich darin, das eigene Thema kurz in der Runde vorzustellen. Durch eine "Abstimmung mit den Füßen" wird festgelegt, welche Ideen in Gruppen weiter besprochen werden. Es geht aber kein Thema verloren. Die Kommissionsmitglieder werden die Gruppen begleiten und sich hier und da in die Diskussionen einbringen. Am Ende der Veranstaltung werden wir gemeinsam die Fragen definiert haben, die die Managementkommission für die weitere Planung der nächsten Jahre mitnimmt. Gestalten Sie mit und nutzen Sie die Gelegenheit, Ihr Managementthema mit Kolleg:innen zu diskutieren!
Bibliotheken haben während der Pandemie erstaunlich vielfältige Lösungen für ihre Sparte und für ihre Zielgruppen gefunden. Geschlossene Bibliotheken boten digitale Services an. Andernorts war „die Bibliothek“ gleichsam die „letzte Bastion“ – etwa die geöffnete zentrale Einrichtung der Hochschule / Universität. Öffentliche Bibliotheken hat die Pandemie stellenweise auf ein Serviceverhalten des letzten Jahrhunderts zurückgeworfen. Limitierte Zugänge zu den Beständen und die Sperrung der Aufenthalts-, Arbeits- und Begegnungsflächen waren die Regel. Das hat zum einen die Bereitstellung digitaler Medien und Programme massiv beschleunigt. Restriktionen im Zugang zu den physischen Medien haben viele Öffentliche Bibliotheken auch erfinderisch gemacht, mit besonderen Services Bürger*innen trotzdem mit Medien zu versorgen. Nicht neu, aber durch Corona fokussiert, stellt sich für Bibliotheken jeder Sparte die Frage, in welche Richtung sie ihre physischen und digitalen Angebote entwickelt. In nachpandemischen Zeiten werden Aufwand-Nutzen-Abwägungen, für die digitalen Angebote genauso, wie für die physischen Angebote, kritisch bewertet werden. Nicht zuletzt gilt es, den zu erwartenden nachpandemischen „Hunger“ der Nutzer*innen nach echter physischer Begegnung durch konsequente Gestaltung der Bibliotheken als gesellschaftlicher Begegnungs- und Kooperationsort zu stillen. Podiumsdiskussion mit Charlotte Bauer, Barbara Knorn, Stephan Schwering, Volker Heller. Moderation: Dr. Frank Simon-Ritz
Die Pandemie hat die Arbeitsweise in Bibliotheken massiv und schnell geändert. Wie gehen die einzelnen Häuser mit den Herausforderungen von New Work und Agilität um? Welche Veränderungen sind in der Organisationsstruktur und -kultur erforderlich, im Mindset von Führungskräften und Beschäftigten gleichermaßen? New Work wird nur dann funktionieren, wenn es die entsprechende Infrastruktur gibt; wenn Teamarbeit strategisch begleitet wird; wenn stärker projektorientiert, statt abteilungsorientiert gearbeitet wird; wenn Kommunikation gezielt gestaltet wird. New Work ist aber auch und gerade eine Frage des Führungsverständnisses und definiert die Rolle der Führungskraft neu. Zudem stehen Bibliotheken vor den Herausforderungen des Fachkräftemangels und der individuellen Bedürfnisse und Forderungen der Mitarbeiter*innen bezüglich der Arbeitsbedingungen. Die Corona-Krise durchlebten alle Bibliotheken individuell. Neben Best Practice werden auch schmerzhafte Erfahrungen zur Sprache kommen, Erfahrungen des Scheiterns. Letztlich stellt sich die Frage, welche Veränderungen auch langfristig weitergeführt werden. Podiumsdiskussion mit Anke Berghaus-Sprengel, Dr. Achim Bonte, Dr. Ute Engelkenmeier, Lucia Werder, Dorothea Zechmann Moderation: Dr. Frank Simon-Ritz
Das Basisdokument für tschechische Bibliotheken ist das Entwicklungskonzept für die Jahre 2021-2027. Das Dokument wird von der untersten Ebene aufgebaut – durch eine langfristige und strategische Diskussion der führenden Persönlichkeiten des tschechischen Bibliothekswesens. Anschließend wird das Dokument dem Kulturministerium der Tschechischen Republik präsentiert, welches es genehmigt und der Regierung vorlegt. Die Inhalte des Dokuments werden abermals in den bibliothekarischen Fachforen diskutiert. Es handelt sich also um ein lebendiges Dokument, welches die Ziele und Visionen der Bibliotheken darstellt, die auf ihrem gesellschaftlichen Auftrag und ihren Visionen basieren. Das aktuelle Konzept hat drei Grundpfeiler, die zeigen, dass Bibliotheken sowohl traditionelle Institutionen sind, die bestimmte gesellschaftliche Aufgaben erfüllen, als auch dynamische Institutionen, die auf den ständigen Wandel der Bedingungen, unter denen sie arbeiten, innerhalb dieser zentralen Aufgaben reagieren müssen. Auch deshalb basiert dieses Dokument auf zwei Grundprinzipien – einem ethischen und einem pragmatischen. Dies ermöglicht es tschechischen Bibliotheken, unabhängig von ihrer Größe oder ihrem Standort, sich mit gemeinsamen Zielen zu identifizieren und koordiniert zusammenzuarbeiten, um diese zu erreichen. Der Beitrag wird sich daher auf die Vorstellung dieses Schlüsseldokuments, seine Grundprinzipien und die Auswirkungen auf die tschechische Gesellschaft konzentrieren, in der die öffentlichen Bibliotheken als einer der Eckpfeiler des modernen Staates angesehen werden.
Als größte öffentliche Bibliothek Deutschlands, Landesbibliothek des Landes Berlin und systemergänzende Zentralbibliothek im Verbund Öffentlicher Bibliotheken Berlins erfüllt die ZLB verschiedene Funktionen mit unterschiedlichen Zielsetzungen. Dies hat Auswirkungen sowohl auf die Bestandstiefe und –breite der einzelnen Fächer und Bestandssegmente, als auch auf die zu erwartende Nutzung der Bestände durch die Bibliotheksbenutzer*innen. Globale Zielwerte für bibliothekarische Kennzahlen (wie etwa „Umsatz“) werden der Diversität dieses Medienbestandes nicht gerecht. Für eine aktive, passgenaue Bestandssteuerung mit Unterstützung von Kennzahlen werden somit individuelle Zielwerte pro Fach benötigt. In unserem Steuerungsmodell „Kennzahlenkorridore“ haben wir eine Auswahl an fächerspezifischen Kennzahlen definiert und ähnlich gelagerte Fächer in Clustern zusammengefasst, um eine bessere Vergleichbarkeit herzustellen. Wir erläutern das Modell und berichten von unseren Erkenntnissen und Erfahrungen in der Praxis.
Ende 2021 hat die UB Dortmund ihre neue, selbstentwickelte RFID-UHF-Infrastruktur in Betrieb genommen. Ausgegangen sind wir von der Idee, eine dynamische Aufstellung der Printbestände in Freihand zu ermöglichen. Das setzt voraus, jedes Medium lokalisieren zu können. Nach Marktrecherchen und Machbarkeitsstudie stand RFID-UHF als geeignete Technik fest, so haben wir nach einigen Experimenten mit RFID-Suchrobotern in 2021 den Bestand von knapp einer Million Medien in vier Monaten mit RFID-UHF-Tags ausgerüstet. Selbst gebaute, sehr preiswerte Selbstverbucher ermöglichen an vielen Stellen in der Bibliothek die Ausleihe. Gesicherte Bücher, die die Bibliothek fälschlicherweise verlassen, werden mit Cover auf Monitoren für Nutzer:innen und Personal deutlich angezeigt. Auch eine native Integration in das Bibliothekssystem Alma wurde bedacht. Schließlich erhielt unser Rückgabeautomat eine neue Schnittstelle, die wir zusammen mit dem Anbieter entwickelten, und die komplexe, dynamische Sortierregeln ermöglicht, etwa: "Alle Bücher, die in den letzten 12 Monaten mehr als zweimal ausgeliehen wurden, kommen in den Sortierwagen für das Schnelldreher-Regal". Die Software aller RFID-Komponenten wurde von Grund auf von einem Team aus UB und ITMC (IT- und Medienzentrum der TU Dortmund) entwickelt. Besonderer Wert liegt auf Stabilität, Einfachheit und Erweiterbarkeit, aber auch die Sicherheit der Inhalte auf den RFID-Tags stand im Fokus der Entwicklung. Laufende Stellrevision und Inventur (24/7) erlauben unsere vier neuen Roboter bereits jetzt. Die zukünftig noch genauere Lokalisierung der RFID-UHF-Tags wird schließlich eine sehr genaue Indoor-Navigation für Nutzer:innen bis zum Stellplatz eines Buches im Regalboden ermöglichen. Der Vortrag berichtet von dem Projekt, einigen Anekdoten auf dem Weg zur Do-it-yourself-RFID-Infrastruktur und der möglichen Nachnutzung unserer Entwicklungen in anderen Bibliotheken. Dieser Vortrag wird gemeinsam mit Dr. Lukas Lerche, UB Dortmund, gehalten.
Pandemiebedingt fanden seit März 2020 an der Universitätsbibliothek der Technischen Universität Berlin Kurse nur noch im Digitalen statt. Ein Erkunden und Kennenlernen des Ortes, der Bibliothek war nicht mehr möglich. Gerade unseren neuen Studierenden an der Uni, wollten wir dennoch einen guten Einstieg ermöglichen und Ihnen Räumlichkeiten, Services und Angebote präsentieren. Aus unseren Vorerfahrungen bei der Erstellung von Screencasts und Kursaufzeichnungen, z.B. von Coffee Lectures, entstand kurzerhand die Idee, selbst einen Film zu drehen und so den Ort Bibliothek digital erlebbar zu machen. Was als kleines Projekt einer videogestützten Bibliotheksführung begann, entwickelte sich zu einer Art Selbstläufer und einem neuen Kompetenzbereich der Teaching Library. Schnell wurde klar, dass wir uns hier Techniken erarbeiteten, die wir zuerst intern unseren Kolleg*innen zugänglich machen wollten und aus dieser anfänglichen Wissenssicherung wurde ein umfangreiches Toolset, dass wir nun auch bibliotheksübergreifendend zur Verfügung stellen. Mit diesem Beitrag möchten wir andere Bibliotheken oder öffentliche Einrichtungen ermutigen, selbst aktiv zu werden. Bereits mit ein wenig Technik, Handwerkzeug und Anleitungen kann jede*r selbst Videos erstellen und für Ihre Zielgruppen sichtbarer werden. Vielleicht haben Sie bereits eigene Ideen für Videoprojekte, wissen aber noch nicht, wie oder mit welchem Aufwand Sie rechnen müssen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie starten können, geben Best Practice Beispiele aus drei unterschiedlichen Videoprojekten und präsentieren, was wir daraus gelernt haben.
Die Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf (HHU) legt ihre strategische Planung für die Jahre 2022 bis 2026 im Hochschulentwicklungsplan HEP 20.26 fest. Die Grundlage hierfür ist das Hochschulgesetz des Landes NRW (§16 Abs. 1a Satz 1 HG NRW). Der HEP dient sämtlichen Handlungsfeldern (Forschung, Lehre, Digitalisierung, etc.) und Einrichtungen der HHU als strategische Grundlage. 2020 fand die Abstimmung über Ablauf und Grundstruktur in den Gremien statt, 2021 die universitätsweite verteilte Erarbeitung. Nachdem die Initiation des ULB-Strategieprozesses aufgrund der eingeschränkten Austauschmöglichkeiten während der Pandemie zurückgestellt werden musste, hat sich die Leitung der ULB dafür entschieden, den HEP als Auftakt für den eigenen Strategieprozess zu nutzen, um ihr geplantes stärkeres Engagement in den Bereichen Forschungsunterstützende Dienstleistungen, E-Learning und Data Literacy aber auch bei der Organisations- und Personalentwicklung sowie als Landesbibliothek strukturiert durch den HEP mit der Universität abzustimmen. Ob der durch den HEP angestoßene und von der ULB proaktiv betriebene Austausch mit weiteren Einrichtungen der HHU eine kurz- oder auch langfristige Vernetzung zeitigt, wird noch zu beurteilen und auszuhandeln sein. Einige positive Entwicklungen zeichnen sich ab: Es wurde breiter als bisher awareness erzeugt für Informationsinfrastruktur-Themen auf der einen, auf der anderen Seite aber auch für Bedingungen, die für die Entwicklung einer leistungsstarken ULB auf dem Campus hinderlich sein können. Ob die Gratwanderung einer strategischen Planung mit Adressat*innenkreis Universität und Ministerium als Ausgangsbasis für die interne Weiterentwicklung der ULB gelingt und welche Herausforderungen sich dabei ergeben, soll beleuchtet werden. Ziel des Vortrags ist es, das Vorgehen der ULB Düsseldorf in diesem Prozess darzustellen sowie mögliche Chancen und Risiken zu diskutieren, die sich aus der Hochschulentwicklungsplanung für eine ULB ergeben können.
Academic Libraries in the Czech Republic: Co-Operation to Support Teaching, Learning and Research
(2022)
Academic libraries support the mission, goals, and strategic plans of their universities. Learning, teaching, research, and the third role of the university are all areas where libraries provide spaces, collections, services, and expertise of individual librarians. Join us for the story of the efforts of academic libraries in the Czech Republic. The presentation will focus on critical activities that Czech academic libraries develop. They are providing online information resources, developing information literacy programmes, and supporting open science. That is to mention just a few priorities in strategic documents of academic libraries in the Czech Republic. Co-operation between individual academic libraries is a crucial aspect of success in those efforts. Association of Libraries of Czech Universities (ALCU) was established in 2002 to support academic libraries and academic librarians and represent this group of libraries in discussions and negotiations on various platforms. The mission and priorities of ALCU will be mentioned. The presentation will also highlight ALCU working groups, current activities, and plans for the coming years. The crucial aspect of each library is the team of librarians, their expertise, and their development. Getting inspiration from abroad and developing its educational programmes for librarians and library managers is one of ALCU´s priorities. Various formats of professional development are taking place each year. The presentation will provide details on the most successful events and the feedback from participants.
2019 haben die Bibliotheken des Schweizer Hochschulbereichs das Netzwerk SLiNER gegründet: das Swiss Library Network for Education and Research. SLiNER hat zwei wesentliche Effekte: Alle Bibliotheken des Hochschulsektors vernetzen sich erstmals untereinander in einer übergreifenden Struktur – Bibliotheken der universitären Hochschulen, der Fachhochschulen, der Pädagogischen Hochschulen und weitere grosse Bibliotheken, die sich für den Hochschulbereich engagieren. SLiNER ist wiederum ein Teil von swissuniversities, der Rektorenkonferenz der Schweizer Hochschulen, und ist zentraler Ansprechpartner für die Hochschulpolitik in Fragen der wissenschaftlichen Informationsinfrastruktur. Die Gründung von SLiNER ist ein konsequenter Schritt angesichts der zunehmenden Vernetzung der Hochschullandschaft, der Schaffung nationaler Kooperationsstrukturen und der Realisierung von immer mehr Netzwerkprojekten, bei denen alle drei Hochschultypen involviert sind. Diese parallelen Entwicklungen sind Antworten auf die Innovationsherausforderungen, vor denen alle hochschulnahen Bibliotheken als Akteure im Bereich von Wissenschaft und Forschung stehen: Was wird von ihnen gefordert, damit sie exzellente Wissenschaft ermöglichen? Welche nachhaltigen Infrastrukturen für Daten und wissenschaftliche Publikationen bauen sie auf? Welchen Beitrag leisten sie zum Wissenschaftsparadigma der Open Science? Wie unterstützen sie den Kompetenzerwerb für die digitale Forschung und Lehre? Und wo können Bibliotheken über internationale Partnerschaften Zugänge zum globalen Ökosystem der wissenschaftlichen Information eröffnen? Der Vortrag zeigt die Hintergründe der Lancierung von SLiNER auf und gibt einen Einblick in die aktuellen Themenstellungen des Netzwerks. Er leitet abschliessend mit Thesen zur Zukunft der Hochschulbibliotheken in einem von Konvergenz, Wettbewerb und Internationalisierung gekennzeichneten Feld der digitalen Informationsinfrastrukturen zur Diskussion mit den Zuhörern über.
Die Arbeit in den geisteswissenschaftlichen Fachreferaten an wissenschaftlichen Bibliotheken ist geprägt durch kontinuierliche Weiterentwicklung. Mehr und mehr eingebunden in forschungsnahe Dienstleistungen pflegen Fachreferent*innen enge Kontakte in die jeweilige Wissenschaftscommunity, die sich selbst im Wandel befindet: In den Geisteswissenschaften wird zunehmend digital gearbeitet, die Beschäftigung mit den vielfältigen Methoden der Digital Humanities (DH) nimmt zu. Im Rahmen der Podiumsdiskussion wollen wir, die Kommission für Fachreferatsarbeit des VDB, mit Ihnen und unseren Expert*innen darüber diskutieren, welche Potentiale und Herausforderungen sich für Bibliotheken und Fachreferent*innen ergeben, die Services im Bereich Digital Humanities etablieren möchten: Welche Angebote können wissenschaftliche Bibliotheken an der Schnittstelle zu den Digital Humanities machen - und welche Fallstricke gilt es dabei zu beachten? Welcher Rahmen wird dafür in der einzelnen Bibliothek gesetzt, und wer genau ist zuständig? Mit welchen Partnern – intern und extern – sollten Bibliotheken im DH-Kontext kooperieren? Welchen Service können Fachreferent*innen bieten, von Vernetzung über Antragstellung bis Mitarbeit?(Wie) Können sich Fachreferent*innen im DH-Bereich fit machen, um den Ansprüchen der Wissenschaft nachzukommen?
Operative Umsetzung einer strategischen Portfolioentwicklung im Bereich forschungsnaher Dienste
(2022)
Forschungsnahe Dienste sind oft noch nicht im Alltag von Bibliotheken angekommen. In den etablierten Strukturen besteht das Problem, dass zunächst oft weder Geld noch Personal vorhanden sind, um einen neuen Dienst entwickeln und anbieten zu können. Die forschungsnahen Dienste müssen darüber hinaus in die bestehende Infrastruktur eingebettet werden, um nachhaltig gestaltet werden zu können. Daher ist es sinnvoll vorab zu überlegen, was eine Einrichtung anbieten kann und möchte. Ziel des Workshops ist die praxisnahe Auseinandersetzung mit der Frage, welche forschungsnahen Dienste in das eigene Portfolio passen. Der Workshop wendet sich dabei sowohl an Personen, die sich allgemein mit forschungsnahen Diensten auseinandersetzen, als auch an Personen, die planen, konkrete Dienstleistungen aufzubauen. Dazu sollen – ausgerichtet am Bedarf der Teilnehmenden – verschiedene Methoden für eine strategische Portfolioplanung vorgestellt (z.B. SMART, Stakedholder-Analyse) und folgende Fragen diskutiert werden: Wo stehe ich, was ist die Ausgangssituation an meiner Einrichtung Welche Anforderung aus der Wissenschaft habe ich? Welchen Bedarf der Wissenschaftler*innen möchte ich konkret adressieren? Welche/n Stakeholder muss ich einbeziehen? Wie und wo bekomme ich strategische Rückendeckung? Wer kann möglicher Partner sein (intern und extern)?Der Workshop soll die Diskussion zur strategischen Portfolioentwicklung konkretisieren und den Teilnehmenden ermöglichen, im Austausch miteinander die eigene Ausgangssituation und Planungsoptionen im Bereich forschungsnaher Dienst zu besprechen.
Die Arbeitswelt hat längst begonnen, sich von dem stark durch den Taylorismus beeinflussten klassischen Projektmanagement zu verabschieden und sich in Richtung Agilität zu bewegen. Das betrifft seit etwa einem Jahrzehnt auch den Öffentlichen Dienst und damit die Bibliotheken. Agilität verspricht aufgrund seiner iterativ-inkrementellen Vorgehensweise eine schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Umstände - also genau das, was komplexe Probleme in Produkt- und Service-Entwicklung sowie Kreativarbeit erfordern. Die Einführung von Agilität hat für eine Organisation weitreichende Konsequenzen, was häufig nicht allen Beteiligten auf allen Ebenen klar ist. Es reicht nicht, Agilität in einer kleinen Nische als Spielwiese zu erlauben. Soll Agilität wirklich funktionieren, müssen sich Management, Teams und die einzelnen Teammitglieder gleichermaßen verändern. Im Kern des agilen Veränderungsprozesses stehen Teams, die ermächtigt werden müssen. Dazu gehört, dass sich die Teams selbst organisieren und monitoren, ihre Prozesse eigenständig gestalten und die relevanten Entscheidungen für ihr Produkt oder ihren Dienst selbst treffen. Die Aufgabe der Teams ist es, Kunden in kurzen Iterationen wertvolle Leistungen auszuliefern. Das Management muss die notwendigen Rahmenbedingungen dafür setzen, dass Teams diese Aufgabe erfüllen können. Es muss die Teams ermächtigen, sich selbst zu organisieren, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen und Vertrauen schenken. Es muss dafür sorgen, dass die Teams alle Fähigkeiten (Cross-Funktionalität), Werkzeuge und Mittel dafür haben und dauerhaft stabil sind. Schließlich haben die Teammitglieder je nach Rolle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, die sie auch übernehmen müssen. Erst wenn jeder Verantwortung für seinen Anteil am Ganzen übernimmt, funktioniert die agile Organisation. Der Vortrag erörtert das Spannungsverhältnis zwischen Management, Team und Teammitgliedern im Zusammenhang von agiler Führung und Selbstorganisation.
Auf den 1.1.2022 wurde die Universitätsbibliothek Zürich neu gegründet. Diese umfassende Neuorganisation wurde während vier Jahren in einem Vorprojekt und einem Hauptprojekt vorbereitet sowie zur Umsetzung geführt. Nach anfänglichen Startschwierigkeiten mit heftigem Widerstand aus der Universität gelang es dank eines professionellen Projektmanagements, umfangreichen Kommunikationsmassnahmen und dem Einbezug der verschiedenen Stakeholder die Akzeptanz gegenüber der Reorganisation so zu steigern, dass eine einvernehmliche Übertragung der Ressourcen an die UB möglich wurde. Es wurden die Finanzressourcen (Erwerbungsbudget und Sachmittel) sowie die Räume an die neue UB übertragen. In einem aufwändigen Interessebekundungs- und Stellenbesetzungsverfahren wurden die rund 170 Mitarbeitenden aus ihren früheren Anstellungen an den Fakultäten, Instituten und in der Hauptbibliothek in die neue Organisation transferiert. In der Vorbereitung zeigte sich, dass eine neue und einheitliche Unternehmenskultur ein wichtiger Erfolgsfaktor der neuen UB sein dürfte. Die gewählte Organisationsform soll die Zugehörigkeit zur UB stärken und doch die Diversität und Dezentralität der Standorte respektieren. Dieser neuen Komplexität soll mit einer neuen Führungskultur begegnet werden, die flache Hierarchien, Delegation von Kompetenzen, Autonomie von Expert*innen und eine Gesprächskultur auf Augenhöhe voraussetzt. Ein wichtiges Ziel der Reorganisation war, dass die UB eng mit der ZB Zürich zusammenarbeitet. Hierzu wurde die Rolle der Liaison Librarians völlig neu konzipiert. In gemischten Teams mit Mitarbeitenden der ZB Zürich und der UB sollen sie selbstorganisiert die Verbindung zu den Forschenden, Lehrenden und auch Studierenden pflegen. Im Bereich Data Services u. Open Access wurde ebenfalls ein gemeinsames Team von ZB und UB eingesetzt, das agile Prinzipien nutzen soll. Im Vortrag werden die verschiedenen Massnahmen und ihre allenfalls bereits sichtbaren Ergebnisse vorgestellt.
New Work, Agility, Lean Thinking und Design Thinking, Holacracy, Scrum – nur einige Beispiele für Schlagwörter, die seit Jahren durch die „VUCA“-Welt der Arbeit 4.0 geistern und die, vielleicht noch sporadisch und leise, inzwischen auch in Bibliothekskontexten fallen. Bei vielen löst „New Work“ Assoziationen aus wie: „Ach, das ist doch was mit Tischkicker und Obstkorb und alle machen, was sie wollen.“ Ist das so? Wie kann New Work in der Praxis aussehen? Lassen sich Ideen und Methoden aus agilen bzw. New Work-Zusammenhängen auch für die Arbeit in öffentlichen Bibliotheken nutzen? Was haben die Bibliotheken und ihre Nutzer:innen davon? Was verlangt es Führungskräften und Mitarbeiter:innen ab? Und ist New Work unterm Strich überhaupt mehr als bloßes Feelgood-Management? Das Team einer Zweigstelle der Stadtbibliothek Bremen hat sich kürzlich auf den Weg in Richtung „New Work“ gemacht. Der Vortrag illustriert die anfänglichen zaghaften Gehversuche, vom „Wo fangen wir eigentlich an?“ bis zum „Wo könnte es eigentlich hingehen?“ Er berichtet von den Stellen, an denen es zum einen oder anderen leichten Stolpern kam, und feiert die ersten erfolgreichen, kleinen Schritte auf dem Weg zu einem neuen Arbeiten.
Der Programmbereich A – Bestandsentwicklung und Metadaten mit seinen zwei Abteilungen A1 – Wissenschaftliche Dienste und A2 – Integrierte Erwerbung und Katalogisierung ist mit über 80 Beschäftigten der größte Programmbereich der ZBW - Leibniz Informationszentrum Wirtschaft. Auch wenn die ZBW seit Jahren im Rahmen einer modernen und familienorientierten Personalpolitik Telearbeit als flexible Arbeitsform zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben fördert, waren die Voraussetzungen der einzelnen Beschäftigten Mitte März 2020 mit dem pandemiebedingten Eintritt in 100% Homeoffice sehr unterschiedlich. Es gab Beschäftigte, die Telearbeit schon praktizierten und bei deren Aufgaben Remote Work problemlos möglich war. Auf der anderen Seite gab es auch Mitarbeiter:innen, die Telearbeit noch nie ausgeübt hatten und bestimmte Tätigkeiten, die nur vor Ort zu erledigen waren. In diesem Vortrag berichten die Abteilungsleitungen über die Erfahrungen, die sie in dieser Zeit gemacht haben. Wie ist es z.B. gelungen, den Kontakt zum Team zu halten, welche organisatorischen Maßnahmen zur Unterstützung wurden getroffen und wie konnte der Zusammenhalt / das Wir-Gefühl gestärkt werden? Gleichzeitig wird auf besondere Herausforderungen für Beschäftigte, Führungskräfte und das gesamte Team eingegangen, Erfahrungen mit virtuellem und hybridem Onboarding neuer Kolleg:innen berichtet und die Learnings des ausgelösten Digitalisierungsschubs herausgestellt. Am Ende des Vortrags wird ein Blick in die Zukunft gewagt und gefragt, was bleiben wird. Mit der zumindest teilweisen Rückkehr in die Büros stellt sich für viele Teams die Frage, wie die Arbeit in Zukunft organisiert wird. Was können wir aus der Zeit des Homeoffice übernehmen, was hat sich bewährt und was davon eignet sich auch für die Arbeit im Büro?
Votings, Likes, Abzeichen und der StabiBot: nur Spielerei oder doch ein guter Weg zu einer neuen Unternehmenskultur? Viele Bibliotheken nutzen inzwischen ein Intranet auf Wiki-Basis, um Information an zentraler Stelle aufzubereiten und die Zusammenarbeit in Teams zu befördern. Die Staatsbibliothek zu Berlin (SBB) geht einen Schritt weiter und erprobt mit dem SBB-Forum ein Social Intranet, bei dem Diskussionen und Austausch im Fokus stehen - transparent und (nahezu) hierarchiefrei. Nicht nur, aber gerade auch in Corona- und Post-Coronazeiten ein geeignetes Mittel, um den gegenseitigen Kontakt zu stärken und die vielfältigen Aktivitäten des Hauses für alle Mitarbeitenden sichtbarer zu machen und partizipativer zu Gestalten. Auf den ersten Blick mag es im Arbeitsalltag befremdlich erscheinen, im Intranet nicht einfach nur zu dokumentieren und kommentieren, sondern auch ein persönliches Profil zu gestalten und Abzeichen für Aktivitäten zu sammeln. Doch genau an so einem Ort, der ungezwungene Bereiche wie Lunchtreffen und Leseecken mit Threads zu Forschungsprojekten und Drittmittelanträge verbindet, entstehen Ideen, bilden sich Projektgruppen, klären sich Fragen und finden sich Lösungen, manchmal ganz nebenbei. Mitarbeitende beteiligen sich an Entscheidungsprozessen, arbeiten gemeinsam an Aufgaben und sorgen durch ihre Beiträge gleichermaßen dafür, dass das Einrichtungswissen gesammelt, strukturiert und geteilt wird. Die SBB nutzt dafür die Open-Source-Plattform Discourse und berichtet im Beitrag über ihre Erfahrungen mit der Software, über den Konzeptions- und Entstehungsprozess, die rechtzeitige Einbindung des Personalsrates, aber auch über Rollout-Kampagnen und Akzeptanzhürden im Kollegium angesichts 'noch eines weiteren Tools'. Die Frage danach, welche Themen und Inhalte für ein solches Forum geeignet erscheinen und welche Prozesse eher untauglich sind, wird ebenso adressiert, wie der Spagat zwischen größtmöglicher Offenheit und doch nötiger geschlossener Bereiche.
Durch die Corona-Pandemie und den damit verbundenen Lockdown standen Bibliotheken als dritte Orte vor der Herausforderung ihrer gesellschaftlichen Rolle gerecht zu werden. Schnell wurden kreative Lösungen im Sinne einer Liquid Infrastructure entwickelt, wie beispielsweise Lieferservices oder Online-Lesungen (vgl. Vogt 2021; vgl. Böttcher/Breidlid 2021). Neben der Bereitstellung von Medien, ist die Kooperation mit formalen Bildungseinrichtungen, wie Kitas und Schulen zur Ermöglichung von Teilhabechancen, eine zentrale Aufgabe von Bibliotheken (vgl. dbv 2021). Vor der Pandemie fanden bereits Bibliotheksführungen und konkrete Veranstaltungen zur Förderung der Lese- und Medienkompetenz statt. Bildungseinrichtungen konnten somit nicht nur von der technischen Ausstattung der Bibliotheken profitieren, sondern auch von ihrer Expertise in Sachen Medienbildung (vgl. Marci-Boehncke/ Vogel 2017). Der DBV fordert in seinem Bericht zur Lage (2021) „die Ausgestaltungen von analogen und digitalen Bildungsräumen [...]“ (dbv 2021, S. 5). Der bereits etablierte analoge Lernraum Bibliothek entfiel nun aber im Lockdown und musste jetzt digital gedacht werden, was aber nur bedingt gelang (vgl. Bäßler 2021). Der Vortag knüpft daran an und beschäftigt sich mit der Frage, wie Bildungskooperationen hybrid gestaltet werden können. Auf Grundlage einer deutschlandweiten Fragebogenuntersuchung werden Daten zu Bildungskooperationen vor und während des Lockdowns sowie zur Selbsteinschätzung der Bibliothekar*innen hinsichtlich ihrer Kompetenz zur digitalen Vermittlung von Lese- und Medienkompetenzen präsentiert. Es wird aufgezeigt, welche Lernräume Bibliotheken im Lockdown anbieten konnten und welche Konsequenzen sie aus dem Lockdown ziehen. Abschließend werden Schlüsse für die hybride Gestaltung von Bildungskooperationen sowie für die Aus- und Fortbildung von Bibliothekar*innen gezogen.