Management, betriebliche Steuerung
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Um das knifflige Thema des Electronic Resource Management (ERM) endlich sauberer in den Griff zu bekommen, hat sich die ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft zum Anpacken entschieden: sie führt als GBV-Pilotbibliothek FOLIO ERM ein, wird zukünftig LAS:eR als Tool zur Verwaltung ihrer Konsortiallizenzen verwenden und kümmert sich bei der Gelegenheit darum, ihre interne Workflows zu überarbeiten, zentral zu koordinieren und mit einem Workflowtool zu unterstützen. Der Beitrag soll Einblicke geben in ein laufendes Unterfangen und von den Mühen, den Hoffnungen und den bisherigen Erfolgen berichten.
Zum einen trifft der demografische Wandel Bibliotheken in mindestens zweifacher Hinsicht, etliche Beschäftigte gehen in den nächsten Jahren in den Ruhestand und zugleich bleiben bereits jetzt offene Stellen unbesetzt bzw. können nicht mehr mit Bewerbern mit der gewünschten Vorbildung besetzt werden. Zudem werden in Bibliotheken verstärkt Qualifikationen nachgefragt, die die klassischen Bibliotheksstudiengänge/-ausbildungen nicht vermitteln. Wohin also geht die Reise?
The Library Experience
(2020)
I am your customer, I am unique, I want to be special, pay me real attention, excite me, open my eyes, and make my time with you a fabulous experience.
Teil der #vBIB20-Veranstaltung "Künstliche Intelligenz - Nur eine neue technische oder auch eine ethische Herausforderung für Bibliotheken" mit Jan Willem van Wessel und Erik Boekesteijn als Referenten sowie Barbara Lison als Moderatorin am 27.05.2020, um 15:30 Uhr.
The Role of AI in Libraries
(2020)
The role that AI will play in libraries and equally important is to talk about the role Libraries can and (hopefully) will play in
AI.
Teil der Veranstaltung "Künstliche Intelligenz - Nur eine neue technische oder auch eine ethische Herausforderung für Bibliotheken" mit Jan Willem van Wessel und Erik Boekesteijn als Referenten sowie Barbara Lison als Moderatorin am 27.05.2020, um 15:30 Uhr.
Öffentliche Bibliotheken im DACH-Raum reagierten zu Beginn der COVID-19-Pandemie schnell, aber wenig geplant. Scheinbar gab es keine Katastrophenplanung für den Fall einer Pandemie, obgleich diese oft vorhergesagt wurde.
Es gibt in der Literatur eine ganze Reihe von Vorarbeiten, auf denen sich beim Erarbeiten und à jour-Halten von solchen Plänen abgestützt werden kann: Berichte, Modelle, Anleitungen, Reflexionen und Forschungen. Der Vortrag gibt einen Überblick zu dieser Literatur der letzten 20 Jahre.
Katastrophenplanung sollte Teil der professionellen bibliothekarischen Arbeit sein.
Schon lange vor Ausbruch einer Havarie (ganz gleich, ob es sich um ein Feuer, eine Überschwemmung oder einen Starkregen handelt) sollten Konzepte zur Bewältigung einer solchen Notlage vorliegen. Idealerweise sind auch konkrete Vorkehrungen getroffen, um die Entstehung einer solchen Situation möglichst zu verhindern bzw. ihre Auswirkungen zu begrenzen (z.B. durch bauliche Maßnahmen oder Alarmsysteme). Jede Einrichtung wird große Schwierigkeiten haben, eine solche Havarie zu überstehen, wenn sie auf sich allein gestellt ist. Ein Verbund jedoch kann sich gegenseitig logistisch und personell unterstützen und gemeinsam eine Notlage meistern. Mit Maßnahmen der Organisation, der Prävention und ganz praktischen Hilfsangeboten beschäftigen sich die drei kurzen Vorträge (jeweils ca. 20 Min. mit der Möglichkeit zur Nachfrage). Alle Referent*innen sind Mitglieder in der AG Regionaler Notfallverbund Kulturgutschutz Hannover, die seit 2007 geplant und 2009 durch Unterzeichnung einer Kooperationsvereinbarung zwischen 14 Partner*innen aus Archiven, Bibliotheken und Museen in und um Hannover sowie der Feuerwehr gegründet wurde. Auf dem Außengelände werden außerdem Notfallboxen gezeigt und ihr Inhalt vorgestellt.
Die Einführung einer neuen Verwaltungssoftware im österreichischen Bibliotheksverbund führt zu tiefgreifenden Veränderungen in den täglichen Arbeitsprozessen. Der Umgang mit Alma ist jedoch nur ein Symptom einer generellen Entwicklung, die in einer zunehmend technologiegetriebenen Arbeitswelt neue Herangehensweisen in der Leitung, Organisation und Planung unserer Aufgaben erfordern. Im September 2019 wurden im Rahmen des Österreichischen Bibliothekartages in Graz eine erste Problemdefinition sowie die Symptome dieser Veränderung vorgestellt. Dieser Follow-up-Vortrag knüpft nun daran an: Anhand konkreter Problemstellungen wurde nun mit wissenschaftlicher Begleitung eine Analyse an der Universitäts- und Landesbibliothek Tirol durchgeführt mit dem Ziel, Lösungsansätze zu finden. Ergänzt werden die Aussagen durch eine Umfrage, die im Vorfeld unter den ALMA-Verbundbibliotheken in Österreich durchgeführt wurde.
Getragen von der Hochschule Heilbronn und der Dualen Hochschule verbinden sich mit der gemeinsamen Bibliothek "LIV – lernen. informieren. vernetzen." die beiden größten Einrichtungen ihrer Art in Baden-Württemberg. Die Kooperationspartner German Graduate School und TUM Campus Heilbronn, beide als gemeinnützige GmbH organisiert, komplementieren den hochschulartenübergreifenden Charakter mit ihrer Nähe zum universitären Umfeld. Am 01.10.2019 wurde auf dem Bildungscampus der Dieter Schwarz Stiftung in Heilbronn das neu errichtete Zentralgebäude der gemeinsamen Bibliothek (ca. 4.046m² NF) eröffnet. Mit den 3 weiteren Standorten in HN-Sontheim, Künzelsau und Schwäbisch Hall soll die Bibliothek künftig ca. 15.000 Nutzer versorgen. Die Besonderheit wird schon im Namen geführt und spiegelt sich in modernen Raumkonzepten (z. B. 600 Einzelarbeits-/Co-Learning-Plätze), umfassenden Medienangeboten (ca. 360.000 physische/elektronische Medien) sowie automatisierter Services (u. a. 24h Medienausleihe und -rückgabe) wider, die für eine einzigartige neue Atmosphäre des Lernens, Arbeitens und der Begegnung sorgen. Die gemeinsame Bibliothek vernetzt die Angehörigen der Heilbronner Hochschulen und unterstützt den Umgang mit digitalen Medien und -technik (u. a. mit dem Betrieb eines E-Medienlabors). Der Eröffnung vorausgegangen war eine über 6jährige intensive Projektarbeit der beteiligten Partner zur Bibliotheksfusion, die sich neben der baulichen Dimension vor allem mit den rechtlich-organisatorischen Herausforderungen (z. B. Fortbestand der Leitungsverantwortung der staatlichen Trägerhochschulen und der Organisationsentwicklung) sowie der fachlich-inhaltlichen Ausgestaltung (z. B. Zusammenführung des Bestandsmanagements und der Bibliotheksservices) beschäftigt hatte. Die Erfahrungen und der Status Quo als "Leuchtturmprojekt" hochschulübergreifender Zusammenarbeit sollen als "Lessons Learned" für künftige Bibliothekskooperationen dienen und auf dem Bibliothekartag vorgestellt werden.
Die Bibliotheken sind auf dem Weg in einen iterativen Veränderungsprozess. Veränderung wird somit zum Alltag der Arbeit in den Bibliotheken. Die Themenpalette die diese Veränderungsprozesse kennzeichnet ist lang: Digitalität, interkulturelle Öffnung, Dritter Ort, Makerspace, Open Library, Design Thinking … Mit laufenden Veränderungsprozessen steigt der Stresspegel und wir können von einer Zunahme von Konflikten zwischen Mitarbeiter*innen und Nutzer*innen ausgehen. Dabei ist der Blick auf die bestehenden Konfliktsituationen bereits jetzt besorgniserregend. Aktuell verbrauchen Mitarbeiter*innen für Konflikte und Konfliktsituationen, nach unterschiedlichen Studien in Deutschland, 10 – 15 % der Arbeitszeit. Bei Führungskräften ist der Anteil erheblich höher. Um Mitarbeiter*innen die Möglichkeit zu eröffnen einen anderen Umgang mit Konflikten zu finden, wurden in der Stadtbibliothek Pankow alle Mitarbeiter*innen in Gewaltfreier Kommunikation geschult. Diese Schulungen gehören in das Schulungskonzept zur interkulturellen Öffnung der Stadtbibliothek. Im Rahmen des Labs soll das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation vorgestellt werden und über die ersten Erfahrungen berichtet werden. Ziel des Labs ist es das Konzept fachlich zu diskutieren und auf den Prüfstand zu stellen. Bereits feststehende Beiträge sind: Input zum Konzept der Gewaltfreien Kommunikation und Erfahrungsbericht zur Umsetzung im Rahmen der interkulturellen Öffnung und gemeinsame Übungen zur Gewaltfreien Kommunikation. Das Lab ist interaktiv konzipiert und wird mit verschiedenen analogen und digitalen Methoden gestaltet.
Seit mehreren Jahren besteht in der Zentralbibliothek Zürich der Wunsch nach einer zentralen Informations- und Kollaborationsplattform. In der ersten Phase startete im Oktober 2019 nach einjähriger Vorbereitung das organisationsweite Intranet «ZEBRA» auf der Basis von SharePoint Online. Bei der Umsetzung konnte von der vereinfachten Nutzeroberfläche im neuen «modernen» SharePoint profitiert und dadurch weitestgehend auf den Einbezug von externer technischer Unterstützung verzichtet werden. Das Intranet wurde von einem bibliotheksinternen Projektteam entworfen und wird eigenständig von Bibliotheksmitarbeitenden mit Inhalten befüllt. Die Einführung der Plattform wurde von mehreren Massnahmen begleitet, um die grösstmögliche Akzeptanz bei den Kolleginnen und Kollegen zu erreichen. In der zweiten Projektphase werden ergänzende Kollaborationsfunktionen basierend auf weiteren cloudbasierten Werkzeugen wie Microsoft Teams, Planner und OneNote in den Arbeitsalltag integriert. Im Vortrag wird über das Vorgehen beim Aufbau des Intranets sowie die begleitenden Change-Massnahmen berichtet, welche zu einer erfolgreichen Etablierung der Plattform geführt haben. Wir zeigen auf, wie man ein Intranet und einen Kollaborationsbereich mit einem technisch affinen Projektteam im Haus ressourcenschonend auf- und umsetzen kann.
In 2016 the Leiden University Libraries started working on a new policy for innovation within the library. The goal was to make innovation a more important pillar within the organisation to which all employees could contribute. This shift was deemed necessary because, up until then, innovation had primarily been a top-down process. A culture change was necessary to address this situation. Innovation needed to be on everyone’s radar, in a way that would inspire everyone to take part in it and for the organisation to more fully benefit from employees’ insights and talents. This presentation will discuss the results of this new policy up until now. A key ‘instrument’ has been the establishment of a dedicated Innovation Team in 2018. Consisting of four employees from different departments (but not management), the aim of this team is to make (already ongoing) innovation visible within the organisation and to encourage employees to actively take part in innovation. The team does so by providing a platform to submit ideas, to follow up on these ideas, evaluate them and, if possible, to either embed them within existing organisational structures or to create room for experimentation. Two key tasks/considerations will be highlighted. First, the development of a specific workflow and the creation of a format for recommendations to the management (evaluating the viability, costs and impact) has been pivotal in increasing the likelihood of an idea being accepted executed. The second consideration pertains to communication. An innovative culture demands that all serious ideas receive substantiated feedback and consideration, even if dismissed. All of this then encourages employees to submit more innovative ideas, because they can observe that all ideas are taken seriously by the organisation at large.
Unsere Welt wird komplexer und unsere Arbeitswelten verändern sich grundlegend. Um den neuen Anforderungen gewachsen zu sein, müssen Bibliotheken immer häufiger Neues ausprobieren, Experimente wagen und Projekte mit ungewissem Ausgang starten. Wer mehr wagt, macht rein statistisch gesehen auch mehr Fehler, weswegen die Themen Fehlertoleranz, Fehlerkompetenz und Feedbackkultur immer wichtiger werden. Dazu gehört auch die Fähigkeit, ehrlich über Misserfolge zu sprechen. Um Wiederholungen von Fehlern zu vermeiden, müssen wir uns auf einer organisationalen Ebene mit Fehlern auseinandersetzen, bewusst hinschauen, Ursachen identifizieren und gemeinsam lernen. Im Wissenschaftskontext gehört Scheitern zum Alltag, wenn gleich auch die Überlieferung dessen immer noch ein Tabuthema ist. Dennoch sind bahnbrechende wissenschaftliche Errungenschaften in vielen Fällen auf anfänglich mutmaßlich gescheiterte Experimente zurückzuführen. Man kann nur erahnen, welchen Innovationsschub wir erfahren würden, wenn auch negative Ergebnisse tradiert würden. Inspiriert sind wir hier von "CV of failures" (Melanie Stefan, Nature 2010; Johannes Haushofer, Princeton 2016) und "Morbidity and Mortality Meetings" in Krankenhäusern. Die Gemeinsamen Managementkommission von dbv und VDB sowie die Kommission für forschungsnahe Dienste des VDB laden daher zu einer Veranstaltung zu Erfahrungen des Scheiterns ein. Wir möchten kleine und große reale Beispiele aus der bibliothekarischen Praxis diskutieren und ein Forum zum Austausch bieten, im dem über das Lernen aus Fehlern gesprochen werden kann. Die Teilnehmenden lernen an Fallbeispielen Methoden und Fallstricke der Fehlerkultur kennen und erhalten Hinweise zum Aufbau von Fehlerkompetenz und Feedback im Rahmen einer Organisation. Bereits feststehende Beiträge sind: Verschiedene Beispiele aus der Welt der öffentlichen Bibliotheken (Danilo Vetter) , BMBF-Projekt "NLS in multilingualen Umgebungen" (Martin Lee), DFG-geförderte Projekt "Cloudbasierte Infrastruktur für Bibliotheksdaten" (Wolfgang Stille). Beiträge aus dem Publikum ergänzen das Programm. Wir laden Sie ein, eigene Beispiele des produktiven Scheiterns mitzubringen.
In dem Pannel wird es um neue Technologien im Rahmen von Automatisierung und Digitalisierung unter dem Dach von KI bzw. genauer maschinelles Lernen, deep learning, Mustererkennung, Natural Language Processing etc. gehen, welche Einzug in den Bibliotheksalltag halten und interne Prozesse verändern werden, ob im Rahmen der automatisierten Erschliessung oder bis hin als Service von Informationseinrichtungen. Es wird mit verschiedenen Beiträgen von KollegInnen der BSB München, TIB Hannover, ZBW Kiel bis TH Wildau in einer Tour d´Horizon versucht, aktuelle Entwicklungen außerhalb und innerhalb der Bibliothekswelt zu reflektieren, und eine Prognose zu wagen dahingehend, was es für die künftigen Kompetenzen von BibliothekarInnen, interne Arbeitsabläufe und Serviceportfolios heissen kann.
MeetUp Agiles Management
(2020)
Der digitale Wandel verändert die Arbeitswelt der Bibliotheken. Seit vielen Jahren werden die Implikationen in der bibliotheksarischen Fachwelt diskutiert. Ein Lösungsweg, den immer schneller werdenden Veränderungen zu begegnen ist Agilität im Sinne von agilem Mindset, agiler Organisation und agilen Methoden. Die Gemeinsame Managementkommission von dbv und VDB lädt zu einem praxisorientierten kollegialen Austausch zu agilem Management ein. Ausdrücklich sollen die Schwierigkeiten, Fehler und Herausforderungen sowie das gemeinsame Lernen aus Erfahrung im Vordergrund stehen. Leitfragen können sein: Welche Voraussetzungen haben Sie vor Ort geschaffen? Welchen Herausforderungen mussten Sie sich stellen? Welche Methoden eignen sich wofür? An welchen Punkten sind Sie gescheitert oder mussten umdenken? Ziel ist die Fortführung der Diskurses über Organisationsentwicklung und die Weiterarbeit an einer Plattform zu agilem Management.Um vorige Anmeldung wird gebeten unter management@bibliotheksverband.de mit dem Betreff "Meetup Agiles Management"
Beim Bibliothekskongress 2019 in Leipzig hat die Gemeinsame Managementkommission von dbv und VDB drei Themenschwerpunkte für drei Jahre festgelegt: 2019: Agile Organisation, 2020: Führung and Personal, 2021: Image. In diesem Kontext sind alle interessierten Personen herzlich eingeladen, mit Jan-Henrik Rose (http://www.andersarbeiten.com/) und Armin Pialek (https://www.iac-berlin.org/) ins Gespräch zu kommen. Jan-Henrik Rose ist seit vielen Jahren in der Unternehmensberatung tätig und Prokurist bei KPMG. Zudem ist er Gründer der Lösungs- und Denkgemeinschaft "anders arbeiten" in Hamburg. Armin Pialek ist Senior Project Manager bei International Alumni Center Berlin, eine gGmbH welche NGOs und Stiftungen bei der Alumniarbeit und Aufbau von Wissens- und Kompetenznetzwerken berät. Beide sprechen aus unterschiedlichen Perspektiven über die Herausforderungen der Zukunft mit dem Schwerpunkt Personal, Arbeit und Führung.Die Kommission wird das Thema im Herbst 2020 durch weitere Veranstaltungen vertiefen.
Was 2015 mit der Agenda 2020 begann und als strategisches Entwicklungskonzept der Hochschulbibliothek der TH Wildau auf dem 104. Bibliothekartag vorgestellt worden ist, stand 2019 auf dem Prüfstein. Es sollte für eine Zukunft fortgeschrieben werden, für die hinsichtlich der Ausprägung bibliothekarischer Belange und Arbeitsweisen weder eine Glaskugel noch Algorithmen hilfreich zur Seite stehen. Mit dieser ersten Erkenntnis hat das Bibliotheksteam in einem iterativen Prozess das Strategiepapier Agenda 2025 erarbeitet und dabei die Leitkonzepte der Agenda 2020 erneut aufgegriffen, kritisch geprüft und neu aufgestellt. Die Agenda 2025 fokussiert nun die tief in die Lehr-, Forschung- und Arbeitumgebung eingreifenden Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation und benennt zukünftige Entwicklungsschwerpunkte der Hochschulbibliothek der TH Wildau für die nächsten fünf Jahre.
Ideen und Lösungen sind überall gefragt, gerade wenn Anforderungen und Rahmenbedingungen immer komplexer werden. Ob in Projekten, Teamsitzungen oder der Entwicklung neuer Services: methodisch vorzugehen, lohnt sich – für sich alleine und gemeinsam. Wie viel Zeit verbringen wir in Sitzungen, in denen wir uns in Details verlieren? Wie oft äussern wir zu neuen Ideen erstmal unsere Bedenken mit einem «Ja, aber» oder geben uns mit der erstbesten Idee aus einem Brainstorming zufrieden, das immer dieselben Tonangeber dominieren? Dabei geht viel Potenzial, Motivation und Zeit verloren. Und richtig zufrieden sind wir mit dem Ergebnis oft auch nicht. In den Kreativmodus zu wechseln, ist nicht schwierig und bringt Energie für frische Ideen. Die Zentralbibliothek Zürich bietet mit dem Methodencafé den Raum, Kreativitätstechniken und andere Arbeitsweisen auszuprobieren. Einmal im Quartal sind alle Kolleginnen und Kollegen eingeladen, zu einem Thema oder einer Fragestellung eine Aktivierungs-, Entwicklungs- und Ausarbeitungsmethode kennen zu lernen und direkt anzuwenden. Die Ideen und Ergebnisse, die dabei erarbeitet werden, sind zweitrangig. Das Üben steht im Mittelpunkt sowie das gemeinsame Reflektieren darüber, ob und wofür sich die Methoden eignen und wie sie gewinnbringend in den Arbeitsalltag integriert werden können. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass viele das Format auch als Möglichkeit schätzen, sich intern zu begegnen, über die Abteilungsgrenzen hinaus auszutauschen und zu vernetzen. In dem hands-on-lab führen wir ein Methodencafé durch – ganz nach dem Motto «Nicht diskutieren, machen». Bitte melden Sie sich bis zum 24. Mai 2020 verbindlich bei Verena Klein an: verena.klein@zb.uzh.ch. Zum Methodencafé-Team der ZB gehören: Anja Weng, Verena Klein, Alexandra Müller, Andrea Faedi, Susanna Truniger und Susanne Uhl.
Wie kommt es dazu, dass eine Bibliothek mit den IT-Abteilungen einer Universitätsverwaltung und dem universitären Rechenzentrum zu einem gemeinsamen Kommunikations-, Informations-, Medienzentrum (KIM) fusioniert? Was ist der strategische Gedanke, der sich hinter dieser organisatorischen Verwandlung verbirgt? Was sind die konkreten Vorteile, die aus einer solchen Fusion entstehen? Welche Unwägbarkeiten, welche Nachteile, welche Verluste bringt ein solcher Prozess mit sich?Um diese Fragen zu beantworten, ist es erforderlich, die Rahmenbedingungen und Anforderungen zu betrachten, unter denen wissenschaftliche Bibliotheken und insbesondere Universitätsbibliotheken heute arbeiten. Eine Frage, die sich durchaus stellt, und zwar aus den Reihen der Wissenschaftler/innen, lautet: "Wieviel Bibliothek benötigen wir (noch)?" Das Spannungsfeld zwischen "Unibibliotheken werden in ein paar Jahren überflüssig sein" und "Unibibliotheken sind unverzichtbare Orte für Studium, Lehre und Forschung" muss in jeder Universität thematisiert und geklärt werden. Die Gründung eines Informationszentrums, in dem Bibliothek und Rechenzentrum fusionieren, kann ein strategischer Ansatz sein, um dieses Spannungsfeld zu lösen.
Welche Anforderungen stellen Nutzer*innen heutzutage an Kunst- und Museumsbibliotheken, und wie kann man ihren Bedürfnissen gerecht werden? Diese Fragen wurden im Rahmen eines Forschungs- und Praxisprojekts im Masterstudiengang "Information, Medien, Bibliothek" der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hamburg mittels einer Nutzer*innenumfrage gestellt. Exemplarisch wurde die Bibliothek der Hamburger Kunsthalle ausgewählt. Der Hintergrund war ein bevorstehender Umbau, der die Chance bietet, sich neu zu orientieren. Die Museumsbibliothek besteht seit mehr als 150 Jahren und ist die größte Bibliothek zur Bildenden Kunst im norddeutschen Raum. Ihr Studiensaal dient der Vorlage der Bestände des Kupferstichkabinetts, der Bibliothek und der Archive. Er ist ein Ort des Zusammenkommens und des wissenschaftlichen Austausches. Um den verschiedenen Bedürfnissen im Rahmen des Umbaus gerecht werden zu können, wurde der Bedarf der Nutzer*innen analysiert. Vorgestellt wird die empirische Untersuchung, deren Ergebnisse sowie die Schlussfolgerungen, die sich daraus für den weiteren Planungsprozess ergeben.