Management, betriebliche Steuerung
Refine
Year of publication
- 2015 (51) (remove)
Document Type
Is part of the Bibliography
- no (51)
Keywords
- Change Management (2)
- Führungskräfteentwicklung (2)
- Open Access (2)
- Personalführung (2)
- Prozessmanagement (2)
- Öffentliche Bibliothek (2)
- Ablage (1)
- Adaptive Case Management (1)
- Anforderungsprofil (1)
- Arbeitsbedingungen (1)
Language
- German (51)
Die Schaffung attraktiver Angebote und Dienstleistungen, die Kunden immer wieder neu für eine Bibliothek begeistern sollen, ist zur Kernaufgabe der Bibliotheken geworden und stellt gleichzeitig ihre größte Herausforderung dar. Wie kann die große Anzahl von Ideen, die von Kunden, sehr oft auch von Mitarbeitern, geäußert werden, sinnvoll in eine Bibliothek übertragen werden? Zudem in nutzergerechter Art und Weise, unter Berücksichtigung interner Strukturen, in angemessener Zeit?
Die Bücherhallen Hamburg haben sich mit der Schaffung eines ‚Innovationszirkels' diesen oben beschriebenen Herausforderungen angenommen. In welcher Art und Weise dieser quer zu den Hierarchien der Bücherhallen arbeitende Innovationszirkel entstanden ist, wie er funktioniert, welche Probleme zu bewältigen sind und schließlich, welche Ideen und Innovationen dadurch zustande kamen, soll in diesem Werkstattbericht kurz wiedergegeben werden.
Um den Kunden in den Prozess der Ideengewinnung miteinzubeziehen, hat der Innovationszirkel einen ersten Workshop mit Kundinnen und Kunden veranstaltet.
Unterstützt von einer externen Moderatorin und mit einer Ergebnisdokumentation mittels Graphic Recording haben sich etwa 30 Teilnehmer einen halben Tag mit Fragen zur Zukunft und kommenden Veränderung für die Bücherhallen Hamburg beschäftigt.
„Was würden Sie vermissen, wenn es die Bücherhallen nicht mehr gäbe?“ haben wir unsere Kunden gefragt und gemeinsam einen Blick in das Jahr 2018 geworfen.
Welche Dienstleistungen wünschen sie sich von uns und wie sind Öffentliche Bibliotheken zukünftig in der Stadt verortet?
Wir möchten Ihnen die Ergebnisse und Erfahrungen dieses Kundenworkshops vorstellen und einen Ausblick auf weitere Projekte geben, die geplant sind.
In den letzten Jahren haben zunehmend neue Erwerbungsformen Einfluss auf die Gestaltung universitärer Bibliotheksbudgets genommen. Beginnend mit Big Deals, über benutzergesteuerte Erwerbung bis zur Einrichtung von Publikationsfonds, haben solche Entwicklungen eine neue Zuteilung von vorhandenen Literaturbudgets notwendig gemacht.
Am Beispiel der Universitätsbibliothek Wien werden die möglichen Folgen zweier aktueller Entwicklungen – neue Modelle der „eBook-Erwerbung“ und Open Access – auf die Budgetplanung dargestellt.
Im ersten Teil wird die Entwicklung des eBook-Bestandes inklusive seiner prozentuellen Kostenaufteilung nach Erwerbungsart erhoben und es werden die Auswirkungen der Verschiebung von besitz- zu zugriffsorientierten Modellen diskutiert.
Der zweite Teil beginnt mit Überlegungen, wieso und in welcher Form wissenschaftliche Bibliotheken in den Prozess des Open Access Publishing (Gold und Hybrid OA) eingebunden sein sollten. Internationale Entwicklungen mit österreichischer Beteiligung und nationale Projekte werden aufgezeigt und der bereits erfolgte Beitrag der Bibliotheken dargestellt. Während die in Österreich bis jetzt abgeschlossenen Open Access-Vereinbarungen keine finanzielle Mehrbelastung gebracht haben, werden zukünftige Modelle auch Herausforderungen an die Bibliotheksbudgets beinhalten, die einer weitergehenden Diskussion bedürfen.
Während es zur Finanzierung diverser neuer eBook-Modelle eine eindeutige Antwort zumindest für die Universitätsbibliothek Wien gibt, werden zum Thema Open Access institutionsübergreifende Diskussion und Kooperation notwendig sein.
Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gewährleisten.
Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement.
Die meisten Bibliotheken lassen sich größenmäßig den Klein(st)- und mittelständischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis für die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen.
Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden Überlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt.
Eine gute professionelle Profil‐ und Markenbildung kann heute maßgeblich mit über die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsfähigkeit von Bibliotheken hängt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch ökonomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt‐ und Dienstleistungskonzept zu präsentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek.
Die zentrale Frage, die es in einem Profil‐ und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?“ Die Basis für die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten lässt:
– Wer sind wir?
– Was tun wir?
– Wem nützen wir?
– Wo wirken wir?
Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom‐up‐Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek für die Kunden nach außen tragen.
Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek“ sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten.
Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben häufig, dass ein Profil‐ und Ma kenprozess nur etwas für große / größere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW ‐ Zentrum für Bibliotheks‐ und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule Köln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgeführt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken übertragen lässt. Zudem werden Ergebnisse präsentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben.
In vielen Fällen werden für den Prozess der Strategieentwicklung externe Berater beigezogen. Dies ist naheliegend, wird damit doch externes Wissen an Bord geholt, beinhaltet aber auch Chancen und Risiken. Der Blick von aussen hilft mit, „Betriebsblindheit“ zu durchbrechen und neue Sichtweisen einzubringen. Voraussetzung ist, dass der externe Berater und die Bibliothek, die sich beraten lässt, ihre jeweilige Rolle und Aufgabe richtig wahrnehmen, dann kann dies zum Erfolg führen. Entscheidend ist dabei: Eine Strategie ist kein Papier, das verabschiedet wird, sondern ein gemeinsamer Denkprozess aller Beteiligten. Der Vortrag zeigt anhand von Beispielen aus über 20 Jahren Beratungspraxis, wie ein Strategieprozess ablaufen kann und welches die entscheidenden Punkte sind, auf die es ankommt.
Bis zu 40% der Softwareprojekte scheitern, weil die Anforderungen nicht exakt behoben wurden, fehlen oder diese sich im Projektverlauf ständig ändern. Unter Requirements-Management wird der Prozess zum Managen der Anforderung verstanden. Die Haupttätigkeiten sind das Ermitteln der Anforderungen, dokumentieren, prüfen und abstimmen und verwalten.Die Zusammenarbeit zwischen dem IT-Bereich und den Bibliotheken hat sich in den letzten Jahren stark intensiviert. Vor allem bei der Planung, beim Aufbau und beim Betrieb eines Repositoriums ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den beiden Bereichen erforderlich. Kommunikation zwischen TechnikerInnen, BibliothekarInnen und zukünftigen NutzerInnen hat eine hohe Bedeutung. Wir haben es hier jedoch meist mit drei unterschiedlichen Sprachen zu tun. Requirementsmanagement soll hier vermittelnd tätig sein.
Das bibliothekarische Berufsbild ist seit einigen Jahren einem starken Wandel ausgesetzt. Die fortschreitende Digitalisierung, sowie neuer Formen der Literatur- und Informationsbeschaffung stellen viele Bibliotheken vor einem stärker werdenden Rechtfertigungsdruck. Gleichzeitig entstehen in der Informations- und Wissensgesellschaft zahlreiche neue Tätigkeiten, die bibliothekarische oder informationswissenschaftliche Kompetenzen erfordern. Ein neues Selbstverständnis der Bibliothekare für sich selbst und ihre Tätigkeiten ist daher notwendig. Eine Form dieses neuen bibliothekarischen Selbstbildes stellen Embedded Librarians dar. Hierbei handelt es sich um ein Konzept zur strategischen Einbindung und Positionierung von Bibliothekaren in die direkte Umgebung ihrer Kunden. Anstatt passiv auf ihre Kunden zu warten, gehen Embedded Librarians aktiv und offensiv auf ihre Kundengruppe zu, um direkt vor Ort beim Kunden ihre bibliothekarischen und informationswissenschaftlichen Dienstleistungen zu tätigen. Dabei versuchen sie sich so in die Kundengruppe zu integrieren, dass sie Teil des Teams werden.
Der Beitrag soll Chancen und Nutzen des Embedded Library-Konzepts für Bibliotheken darstellen. Zunächst wird eine Einführung in die Thematik der Embedded Library in ihren verschieden Variationen gegeben. Hiernach werden unterschiedliche Möglichkeiten zur Integration von Bibliothekaren in ihre Kundenumgebung vorgestellt. Darauf aufbauend, sollen praktische Umsetzungsmöglichkeiten für Bibliotheken aufgezeigt werden.
Perfektionistisch-anspruchsvolle wie chaotisch-kreative OPLer, aber auch die Strukturierten und Organisationstalente sind im Vortrag gleichermaßen angesprochen! Dieser bietet drei Schwerpunkte: 1. Welcher Ordnungstyp bin ich? - Ein Test verrät, welcher Gruppe wir angehören und wie Ordnung und Ablage typgerecht noch besser funktionieren können.
2. Das Aktenfluss-Modell: Wir dröseln den Aktenfluss auf und stellen seine Schwachstellen fest. Wo staut es sich immer wieder, und warum? Kann es an der suboptimalen Nutzung von Ordnern (auch PC-Ordner gemeint), Ablagekörben und Hängeregistraturen etc. liegen? Oder doch eher an dem Diktat einer inhaltlichen Struktur, die wir vor Urzeiten mehr recht als schlecht angelegt oder auch von Vorgängern übernommen haben? Dann wird es Zeit, sich das Leben am Arbeitsplatz wieder leichter zu machen!
3. Mindmap-Erstellung „Ordnungs- und Ablagestrukturen“ – Wir erstellen gemeinsam eine Mindmap, mit der die Strukturen der Ablage verdeutlicht werden.
Vortrag im Rahmen der Veranstaltung "Das Robinson-Crusoe-Syndrom und was man dagegen tun kann - Eine Veranstaltung der BIB-Kommission für One-Person-Libraries", 29.05.2015, 09:00 – 11:30, Kopenhagen
Am 1.1.2014 sind § 12 (Bund) und § 13 (Bund) TVöD sowie der Tarifvertrag über die Entgeltordnung des Bundes vom 5.9.2013 (TV EntgO Bund) rückwirkend in Kraft getreten. Damit ist nunmehr auch für den Bundesdienst eine große „Lücke“ der Tarifreform 2005/2006 geschlossen.
Die Tätigkeitsmerkmale der Entgeltordnung sind zum Teil umfassend modernisiert; für viele Beschäftigte, so auch für Beschäftigte in Archiven, Bibliotheken, Museen und anderen
wissenschaftlichen Einrichtungen, eröffnet sich die Möglichkeit einer Höherbewertung des Arbeitsplatzes/einer höheren Eingruppierung.
Die Vortragenden haben die Grundzüge der Entgeltordnung des Bundes vorgestellt.
Der herrschende Diskurs im öffentlichen Bibliothekswesen wird einer kritischen Würdigung unterzogen. Zu beobachten ist eine Verengung auf meist digitale Angebotsstrukturen und die Optimierung von Betriebsabläufen mit Hilfe von Qualitätsmanagement- und Benchmarkingmethoden. Das propagierte Modell eines betriebswirtschaftlich optimierten, digital vernetzten Multimediahauses mit Aktionsräumen und hoher Aufenthaltsqualität stößt an die Grenzen kommunaler Haushalte und personeller Ressourcen, die sich außerhalb weniger Boomzonen in einer Dauerkrise befinden. Nicht der digitale Wandel bedroht die Bibliotheken - hier sind sie sogar Vorreiter - sondern die zunehmende Verarmung der öffentlichen Hand. Sie haben kein Image- oder Managementproblem, sondern ein politisches. Wenn die Bibliothek in Zukunft ein Netzknoten kulturellen, sozialen Lebens in einer Gemeinde bleiben möchte, ein nicht-kommerzieller öffentlicher Raum, in dem die Bürgerinnen und Bürger einen “guten Ort” für ihre Interessen und Anliegen finden, so muss sie ihre Binnenfixierung überwinden. “Netzwerk Bibliothek” könnte ein gutes Leitbild sein. Zu fordern ist eine enge Vernetzung mit lokalen Akteuren, von der Jugend- bis zur Sozialarbeit, von der Wirtschaft bis zu anderen Bildungseinrichtungen, um auf die konkreten Bedürfnisse einer Gemeinde reagieren zu können. Durch diese Kooperationen wird sich die Bibliothek verändern, ist aber selbst Akteur in diesem Prozess. Im besten Fall wäre die Bibliothek ein “change agent”, Vorbild einer kommunalen “Kultur der Zusammenarbeit”. Networking erfordert allerdings Kompetenzen, die in der Ausbildung bisher weitgehend ignoriert und im Tarifsystem nicht honoriert werden. (Session: Marketing für Bibliotheken; Raum: Seoul; 28. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Führung und Scheitern
(2015)
Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist generell die Steuerung von Veränderungsprozessen, mittels derer die Balance zwischen der Ausrichtung der Unternehmen und den Anforderungen der Umwelt und des Marktes je neu zu generieren ist. Alltagserfahrung in Unternehmen: Beste Vorhaben und Planungen und gute Pläne scheitern bisweilen mehr oder weniger spektakulär, entweder, weil die Ziele (noch) unklar waren, doch nicht alle Umstände bedacht oder menschliche Faktoren falsch eingeschätzt wurden oder aus ganz anderen unerwarteten Gründen. In der Fachliteratur wird die Erfahrung von „Führung und Scheitern“ mehrfach aus theologischen Kontexten hergeleitet (z. B. Ferdinand Rohrhirsch, 2009). Das ist ein interessanter Ansatz, gleichwohl nicht zwingend. Die selbstbewusste Annahme des Scheiterns erfordert vielmehr eine offene und ganzheitliche Perspektive auf das Handeln aller Beteiligten. In jedem Fall ist es den Führungskräften aufzugeben, stets konstruktiv mit dem Scheitern umzugehen, daraus gute Schlüsse zu ziehen und weiter dem ‚Roten Faden' der notwendigen Veränderungen zu folgen. Es ist durchaus lohnend, den Fragen nachzugehen, auf welche Weise dies geschieht, welche Führungs- und Verarbeitungsstrategien erfolgreicher sind als andere und welche Rolle nicht zuletzt die Persönlichkeit der Führungskraft dabei spielt. Scheitern nicht als Zustand von Erfolglosigkeit zu sehen, sondern als einen Zwischenstopp, an dem Strategien erneut kommunikativ und partizipativ bearbeitet werden können, bringt Führungskräfte voran. Gute Führungskräfte lernen aus der komplexen Erfahrung und Bewältigung des Scheiterns oft mehr als aus einfachen Erfolgsgeschichten. Diese entwickeln sich ebenso oft erst danach, werden gemeinsam geschrieben und können die Lust auf Führung nachgerade beflügeln. An Beispielen aus der lebendigen Führungspraxis soll dies exemplarisch beleuchtet werden. (Session: Erlebnis Führen - Führungskräfteentwicklung in Bibliotheken; Raum: Shanghai; 26. Mai 2015: 13:00 Uhr - 16:00 Uhr)
Zivilgesellschaftliches Engagement ist in den letzten Jahren für das Bestehen und die Qualität von Bibliotheken sowie für die Weiterentwicklung bibliothekarischer Dienstleistungen zunehmend wichtiger geworden. Mit kreativen und innovativen Projekten unterstützen Fördervereine und Freundeskreise vielerorts Öffentliche und Wissenschafliche Bibliotheken und helfen somit bei einer zukunftsorientierten Gestaltung des Bibliotheksangebots. Lobbyarbeit, Fundraising, die Finanzierung neuer Medien und Technologien (E-Books, E-Reader, Games, etc.), Social Media-Projekte, Patenschaften, Leseförderprojekte, Benefiz-Veranstaltungen und Storytelling-Projekte sind nur einige Beispiele für die Bereiche, in denen Fördervereine und Freundeskreise tätig sind. Durch die Verbindung zwischen den zahlreichen Fördervereinen und Freundeskreisen in Deutschland ist ein Kommunikationsnetz entstanden, dass die bibliothekarische Arbeit in besonderer Weise fördert und bereichert. Im Wintersemester 2014/15 haben Studierende des Berliner Instituts für Bibliotheks- und Informationswissenschaft im Rahmen eines Projektseminars (Ltg.: Dr. Petra Hauke) innovative Konzepte verschiedener Fördervereine und Freundeskreise zusammengetragen, um sie als Best-Practice-Beispiele zu publizieren. Entstanden ist der Band „Frendeskreise und Fördervereine - Best Practice in Öffentlichen Bibliotheken“, welcher in der Reihe „Praxiswissen“ im Verlag De Gruyter pünktlich zum Bibliothekartag veröffentlicht wird. Das Poster informiert über das Studienprojekt sowie über die Inhalte des Bandes. (Posterpräsentation; Raum: Ausstellung; 27. und 28. Mai 2015: 12:15 Uhr - 13:15 Uhr)
Internet und Digitale Revolution haben die Bibliotheken bereits grundlegend verändert. Dieser Umbruch geht an die Substanz. Um auf dem digitalen Informationsmarkt auch gegenüber privat-wirtschaftlichen Wissensanbietern langfristig zu bestehen, benötigen Bibliotheken jeweils eine differenzierte Profilbildung und Aufgabendefinition. Entscheidender Erfolgsfaktor sind dabei die Beschäftigten. Von ihnen hängt es ab, ob es Bibliotheken gelingt, den digitalen Wandel als Chance zu begreifen und entsprechend zu gestalten. Das erfordert gleichermaßen eine adäquate Personalentwicklung in den Häusern wie auch die Vermittlung notwendiger Soft Skills bereits im Studium. Der Beitrag erläutert das Change Management der SLUB Dresden anhand ausgewählter Beispiele und stellt die dabei gewählten Ansätze zur Diskussion. (Session: "Ordnung in die Projekte" - Changemanagement; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Preservation and presentation of cultural and historical heritage, as well as encouraging contemporary artistic creation is one of the main objectives of the development strategies of each cultural institution in the world. Library as part of network of cultural institutions in which cultural heritage is kept in line with the directions of future cultural processes, adopts the obligation to protect the written word which is an integral part of the cultural heritage in the state. Modern lifestyle influenced by faster technological development, primarily informational, lead the large number of institutions, not only cultural, to raise the question about the future - What the future brings? - And the answer to that question - becouse is difficult to determine the future for libraries. Perhaps in countries with a long democratic tradition this process has long been in the normal way, but in transition countries, such as Macedonia, is still searching for his track. Libraries in Macedonia lag behind in the process of modernization of library operations mainly due to lack of staff, training, conferences, funding, computer tehnology. This paper processes the problem of transforming macedonian libraries from place only for books and reading in research and information centers The rapid pace of living with less free time puts people in a situation to require the speed and ease in working. These new needs of the digital age are "the challenge for libraries". Are we ready for what´s coming? Can you be READY for constant variable nature of technology and the changing needs of users?(Session: Blick über den Tellerrand - Internationale Projekte; Raum: Riga; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Angesichts der zunehmenden Vielfalt an Projekten, getrieben durch regelmäßige Evaluierungen, stetige Organisationsentwicklung und ständigen IT-Innovationen, gewinnt die stärkere Integration des Projektmanagements in den TIB an Bedeutung. Die Projektarbeit nimmt immer mehr Raum ein und teilweise überwiegt diese gegenüber den „herkömmlichen“ Arbeitsabläufen. Um diesen Entwicklungen angemessen zu begegnen, wurde die projektorientierte Arbeitsweise in der TIB im Ganzen durchleuchtet und eine Optimierung der Planung und Steuerung der Projektlandschaft erarbeitet. Mit einem professionellen Management der TIB-Projekte werden die folgenden Ziele verfolgt: · Auswahl und Priorisierung der richtigen Projektideen · Klarheit im Beauftragungsprozess sowie die anforderungsgerechte und sichere Projektumsetzung · Konzentration der verfügbaren MitarbeiterInnen auf die richtigen Projekte und vermeiden von Überlastungen (Ressourcenmanagement) · Laufendes Erkennen der Fortschritte, Zielkonflikte, Fehlentwicklungen und Verzögerungen bei der Umsetzung des Projektportfolios (Statusberichtswesen) und Kommunikation an die Entscheider · Grundsätze und Regeln (Prozessorientierung) zur Unterstützung übergreifender Zusammenarbeit in Projekten Nach einer Konzeptphase wurde ein Fachkonzept für die TIB erarbeitet und zugehörige Prozesse und Instrumente konzipiert und software-gestützt implementiert. Insbesondere drei Schlüsselaspekte haben sich in unserer Arbeit als wichtig herauskristallisiert: Ressourcenmanagement, Steuerung und Prozessorientierung. Alle drei Aspekte sind prozessbezogen, greifen ineinander und wurden im Zusammenhang ausgearbeitet. In dem geplanten Vortrag berichten wir über die Konzeption der Prozesse und des Systems, der Implementierung und unseren praktischen Erfahrungen in der Umsetzung. (Session: "Ordnung in die Projekte" - Changemanagement; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
In einer vernetzten Wissens- und Informationsgesellschaft kommt den Bibliotheken eine unverzichtbare Rolle in der Bereitstellung und Vermittlung von Informationen zu. Für ein leistungsfähiges Bibliothekssystem, das zentrale Aufgaben in der kulturellen Bildung und für das lebenslange Lernen übernimmt, fehlt bislang eine übergreifende Planung. Die Förderung des Bibliothekswesens wird hierzulande noch nicht als Teil einer nationalen Bildungsstrategie verstanden: Ein nationales Bibliotheksgesetz, eine bundesweite Bibliotheksagentur oder eine andere Einrichtung des Bundes fehlen. Das von den Bundesländern gemeinsam finanzierte Kompetenznetzwerk für Bibliotheken erbringt zwar wichtige zentrale Dienstleistungen, hat aber keine Befugnisse der strategischen Planung. Wichtige Aufgaben der Qualitätssicherung, Modernisierung und Innovation für ein zeitgemäßes und wirtschaftliches Bibliothekswesen können so nicht überregional organisiert werden. Dabei sind Vernetzung und Kooperation heute Voraussetzungen für qualitativ hochwertige bibliothekarische Leistungen. Welche Chancen sowohl für die Öffentlichen als auch die wissenschaftlichen Bibliotheken in einer nationalen Entwicklungsplanung liegen und welche Schlüsse sich daraus für die Situation in Deutschland ergeben, wird anhand von Erfahrungen der norwegischen Nationalbibliothek und Irlands Fünfjahresstrategie für Öffentliche Bibliotheken "Chancen für alle: Die Bibliothek als Katalysator für wirtschaftlichen, gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung" diskutiert. (Session: Podiumsdiskussion: Nationale Bibliotheksentwicklung in Deutschland und Europa; Raum: Kiew; 28. Mai 2015: 09:00 Uhr - 10:30 Uhr)
Publikationskompetenz kann als neue Facette der Informationskompetenz verstanden werden. Währendem die Informationskompetenz traditionell einen eher passiven Umgang mit Informationen vorsieht (Recherche, Bewertung, Rezeption), richtet sich der Fokus der Publikationskompetenz auf einen aktiveren Umgang. Hierzu gehören aus Sicht der Wissenschaftler die Bereitstellung und Verbreitung selbst produzierter Informationen, die Wiederverwertung bestehender Daten sowie die kritische Beurteilung neuer, nicht-traditioneller Publikationsmodelle und Agenten. Sowohl die starke Verbreitung von Open Access, der Bedarf der Veröffentlichung von Forschungsdaten, die wachsende Bedeutung von bibliometrischen Methoden zur Leistungsmessung, sowie die verstärkte Sensibilisierung für urheberrechtliche Themen tragen zur wachsenden Bedeutung der Publikationskompetenz bei. Der Bedarf richtet sich gleichzeitig an Bibliothekare und Wissenschaftler. Bibliotheken sehen die Möglichkeit, ihre Benutzer in ihrer Arbeit gezielt zu unterstützen und sich so als unverzichtbare Partner im Forschungszyklus zu positionieren. Gleichzeitig erfordern neue Sammlungen (z. B. Digitalisate, institutionellen Repositorien, Forschungsdaten, Open Access Zeitschriften) neuartige publikationsbezogene Fähigkeiten und Kenntnisse. Ein Beispiel aus der Universität Zürich zeigt, wie die Zentralbibliothek Zürich sich als Moderatorin für Herausgeber von Open Access Zeitschriften zur Verfügung stellt. Durch die Organisation eines Runden Tisches ergeben sich Möglichkeiten des gegenseitigen Austausches zwischen den bisher isolierten Zeitschriftenredakteuren an verschiedenen Fakultäten. Gleichzeitig trägt die Bibliothek mit ihren Spezialkenntnissen zur gemeinsamen Lösungsfindung bei. Der Vortrag beschreibt die Publikationskompetenz als neues Arbeitsfeld der Bibliotheken basierend auf verschiedenen Schritten im Forschungszyklus. Beispiele aus dem In- und Ausland beleuchten konkrete Möglichkeiten des Engagements von Bibliotheken. (Session: Innovationen in Bibliotheken; Raum: Oslo; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Um die Entwicklung einer modernen Forschungsbibliothek nach klaren Prioritäten zu befördern, bedarf es im Kontext sich schnell verändernder Anforderungen der Wissenschaft und knapper werdender finanzieller Ressourcen einer längerfristigen Strategie. Das haben die Beschäftigten der Staatsbibliothek zu Berlin im Rahmen einer 2011/12 durchgeführten Selbstbewertung als oberstes Ziel bestätigt. Seither hat der von innen heraus initiierte Prozess der strategischen Positionierung die Bibliothek intensiv beschäftigt. Unter der Leitung der Generaldirektorin, Barbara Schneider-Kempf, wurde ein Strategiepapier erarbeitet, in dem die Entwicklungsziele für die Bibliothek abgebildet sind. Diese strategischen Ziele für Forschung und Kultur werden bis 2020 handlungsleitend sein und bieten den Trägern wie auch den Beschäftigten der Bibliothek eine eindeutige Orientierung. Frau Schneider-Kempf wird in ihrem Vortrag die für die Bibliothek relevanten strategischen Handlungsfelder skizzieren, den Prozess der Strategieentwicklung darstellen und einen Ausblick darauf geben, wie geplant ist, die Umsetzung der strategischen Zielvorgaben zu begleiten. (Session: Qualitätsmanagement - Strategie I; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)