Management, betriebliche Steuerung
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Die Zentral- und Hochschulbibliothek Luzern (ZHB) ist Anwendungspartner in einem KTI-Kooperationsprojekt der HTW Chur und des Beratungsunternehmens Berinfor (Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken, Leitung Rudolf Mumenthaler, 2014-2015). Das Projektziel ist die Erarbeitung eines Analyseinstruments zur Messung des Innovationsgrads von Bibliotheken, aufbauend auf die Definition und Erhebung von Kriterien, die die Innovation im Bibliothekswesen erfassen. Die ZHB und die Universitätsbibliothek Bern (UB Bern) übernehmen im Rahmen des Projekts die Aufgabe, den Einsatz des Analyseinstrumentariums zu testen. Im Gegensatz zu der UB Bern hat die ZHB Luzern zum Zeitpunkt des Projektstarts keine expliziten und institutionalisierten Verfahren und Prozesse des Innovationsmanagements. Parallel zur Projektkooperation wird daher intern ein Projekt zur Prüfung und Etablierung von Formen und Zielen des Innovationsmanagements für die eigene Institution durchgeführt. Der Beitrag wird sich mit dem Wechselspiel zwischen dem KTI-Projekt, das verallgemeinerbare Kriterien der Innovation formuliert, und den lokalen Bedingungen und Bedürfnissen befassen und die Effekte herausarbeiten, die die externe Kooperation auf die interne Prozessentwicklungen hat. (Session: Innovationen in Bibliotheken; Raum: Oslo; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Die Zusammenführung der Vorgängereinrichtungen seit 2003 zur Universitätsbibliothek Duisburg-Essen wurde von einem 2007 ausgearbeiteten Personalentwicklungskonzept begleitet. Wesentliche Elemente dieses Konzeptes sind Führungsgrundsätze, Führungsstil, Motivation und Kommunikation ganz unter der Devise „Führungskräfte sind die eigentlichen Personalentwickler.“ Das Thema wird als eine Investition in die Leistungsfähigkeit der Einrichtung und maßgeblicher Beitrag zur Entwicklung der Organisation betrachtet, um die bibliotheksfachlichen Ziele auch erreichen zu können. Aber, sind solche Konzepte mehr als bedrucktes Papier? Wie sehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese hoch gesteckten Ziele? Wird Führung im positiven Verständnis auch gelebt? 2014 hat die UB Duisburg-Essen sich einer Evaluation ihres Konzeptes unterzogen, um neue Impulse zu gewinnen. Der Vortrag erläutert die Vorgehensweise und die zentralen Ergebnisse dieser „Revision“ der Führungskräfteentwicklung. (Session: Erlebnis Führen - Führungskräfteentwicklung in Bibliotheken; Raum: Shanghai; 26. Mai 2015: 13:00 Uhr - 16:00 Uhr)
Am 1.1.2014 sind § 12 (Bund) und § 13 (Bund) TVöD sowie der Tarifvertrag über die Entgeltordnung des Bundes vom 5.9.2013 (TV EntgO Bund) rückwirkend in Kraft getreten. Damit ist nunmehr auch für den Bundesdienst eine große „Lücke“ der Tarifreform 2005/2006 geschlossen.
Die Tätigkeitsmerkmale der Entgeltordnung sind zum Teil umfassend modernisiert; für viele Beschäftigte, so auch für Beschäftigte in Archiven, Bibliotheken, Museen und anderen
wissenschaftlichen Einrichtungen, eröffnet sich die Möglichkeit einer Höherbewertung des Arbeitsplatzes/einer höheren Eingruppierung.
Die Vortragenden haben die Grundzüge der Entgeltordnung des Bundes vorgestellt.
Der Schwerpunkt der Präsentation liegt auf einem one-stop-shop für den Bibliothekar und Entscheider, mit dem er ganz unterschiedliche Nutzungen einer physisch und virtuell mit Serviceleistungen aufgestellten Bibliothek über einen browserbasierten web-Client und damit auf einer Oberfläche überblicken kann. Die vorgestellte Lösung soll eine komfortable Alternative zu verstreut abgelegten Excel-Statistiken und zugangsgesteuerten online-Portalen bieten, mit welcher kurzfristig ein Gesamtüberblick erzeugt, längerfristig Analysen betrieben werden können, und somit die Entscheidungsfindung unterstützt wird. Mittels der vorzustellenden Plattform, dem Browser Desktop Environment (BDE), die im Rahmen eines drittmittelgeförderten Projektes (EFRE) mit dem Kooperationspartner Sansibyte für die Wildauer Hochschulbibliothek entwickelt worden ist, kann von strukturierten backfiles (DBS-Daten, xls, csv-Daten) bis auf der Echtzeitebene an zentraler Stelle über ein Kontroll- und Steuerungsinstrument für die Angebots- und Nachfrageseite verfügt werden. Das auf den Technologien HTML5 und Javascript basierende modular aufgebaute Server-Client Modell ermöglicht z. B. das Einbinden und Visualisieren von Daten aus der aktuellen Katalog-Nutzung, Downloads von online-Angeboten, Raumauslastung, Homepage-Aufrufen, Medienrückstellquote, Besucherzählung, Verbuchungsprozessen, Fernleihprozessen etc. Mit diesem Ansatz wird eine Nutzungstransparenz erzeugt, die weiterhin ihr Potential im internen Marketing entfalten kann. Der Aufwand, Nutzen und das Potential für weitere Anwendungsszenarien einer solchen zentralen Lösung für Nutzungsstatistiken soll mit der Präsentation diskutiert werden. (Session: Unsere Kunden im Fokus - Nutzerbefragungen; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Das Thema Corporate Social Responsibility als strategisches Handlungsfeld wurde in den Jahren 2009 bis 2011 im Rahmen der Arbeiten der „Steuerungsgruppe der UB-Wien“ behandelt. Danach wurde CSR ins Visionspapier sowie ins Mission Statement der UB Wien übernommen. Darin heißt es unter anderem: "Die Universitätsbibliothek sieht sich als Ort, an dem es zum Selbstverständnis zählt, soziale, wirtschaftliche und ökologische Verantwortung zu übernehmen. Nachhaltigkeit und Chancengleichheit sind unsere Handlungsprinzipien. Unseren MitarbeiterInnen bieten wir ein flexibel gestaltbares, positives, barrierefreies, sicheres Arbeitsumfeld." Es wurden 11 Handlungsfelder entworfen (ökonomische, wirtschaftliche und ökologische Verantwortung, Barrierefreiheit, Sicherheit, Gesundheit, Positives Arbeitsumfeld, Bewusstseinsbildung, Fachspezifische Weiterbildung, Rechtssicherheit, Zeitmanagement). Einige Projekte konnten bereits umgesetzt werden, wie z. B. das Aufstellen von Sammelboxen oder das Anbringen von Leitlinien, außerdem wurden schon mehrere Sensibilisierungsworkshops durchgeführt. Das CSR-Team lädt regelmäßig alle MitarbeiterInnen der UB Wien zu Vorträge über Gesundheit, gewaltfreie Kommunikation, Mobbing, barrierefreies Bauen usw. ein und veranstaltet jährlich einen CSR-Tag. Des Weiteren wurden bereits Yoga- und Capoeira-Kurse organisiert. Durch unterschiedliche Kommunikationswege, unter anderem durch die Einführung eines Jour Fixes ist eine engmaschige Gesprächskultur auf allen Ebenen entstanden. Alle UB-MitarbeiterInnen werden laufend in die CSR-Gruppe eingeladen, über den internen Newsletter informiert und haben auch die Möglichkeit, über die im Intranet zur Verfügung gestellte Ideendatenbank Anregungen einzubringen. Eine Homepage wurde ebenso eingerichtet wie ein Handapparat über CSR, der für alle UB-MitarbeiterInnen zugänglich ist. Mitglieder des CSR-Team verfassen Rezensionen über CSR-relevante Themen und kommunizieren die Idee nach außen. (Posterpräsentation; Raum: Ausstellung; 27. und 28. Mai 2015: 12:15 Uhr - 13:15 Uhr)
Bis zu 40% der Softwareprojekte scheitern, weil die Anforderungen nicht exakt behoben wurden, fehlen oder diese sich im Projektverlauf ständig ändern. Unter Requirements-Management wird der Prozess zum Managen der Anforderung verstanden. Die Haupttätigkeiten sind das Ermitteln der Anforderungen, dokumentieren, prüfen und abstimmen und verwalten.Die Zusammenarbeit zwischen dem IT-Bereich und den Bibliotheken hat sich in den letzten Jahren stark intensiviert. Vor allem bei der Planung, beim Aufbau und beim Betrieb eines Repositoriums ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den beiden Bereichen erforderlich. Kommunikation zwischen TechnikerInnen, BibliothekarInnen und zukünftigen NutzerInnen hat eine hohe Bedeutung. Wir haben es hier jedoch meist mit drei unterschiedlichen Sprachen zu tun. Requirementsmanagement soll hier vermittelnd tätig sein.
"Wo finde ich Informationen über relevante Fördertöpfe? Wie gehe ich bei der Recherche vor? Welcher Förderer passt am besten zu meinem Projekt oder meiner Bibliothek? Was muss ich bei der Antragsstellung beachten?" Diese und weitere Fragen wurden in einem Workshop auf dem Bibliothekartag 2015 in Nürnberg in interaktiver Form durch Inputs der Referentinnen, Julia Borries (EU- und Drittmittelberatung, Kompetenznetzwerk für Bibliotheken) und Elena Stöhr (Bibliotheksportal, Kompetenznetzwerk für Bibliotheken) gemeinsam erarbeitet. Zudem gab es Raum für spezifische Fragen der Teilnehmer/innen in Zusammenhang mit ihrem Förderbedarf. Zielgruppe des Workshops waren Bibliothekarinnen und Bibliothekare mit wenig Erfahrung im Bereich Drittmittelprojekte und -akquise. (Session: Fördermittel recherchieren und beantragen: Informationsquellen, Werkzeuge, Vorgehensweisen; Raum: Oslo; 27. Mai 2015: 16:00 Uhr - 17:30 Uhr)
Mit der Neubestellung der Leitung einer Bibliothek gehen in der Regel zahlreiche Initiativen zur Definition und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen einher. Die Anstöße kommen von verschiedenen Seiten (Unterhaltsträger, neu eingesetzte Direktion, Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weitere Stakeholder) und thematisieren Veränderungen ganz unterschiedlicher Qualität. Die gezielte Verbesserung des operativen Bereichs kann neben der strategischen Neupositionierung oder der Neugestaltung der Organisationskultur stehen. Gegenüber diesen Veränderungsenergien entsteht freilich auch Widerstand bzw. Indifferenz. In einer solch komplexen Situation soll weder einem unkoordinierten Aktionismus nachgegangen werden, noch dürfen die prioritär anstehenden Veränderungen vernachlässigt werden. Auch ist darauf zu achten, dass die verfügbaren Ressourcen nicht in unproduktiven Konflikten verschwendet werden. Ein klassisches Change Management, das zudem häufig schematisch eingesetzt wird, greift hier zu kurz. Vielmehr gilt es, eine konsequente Organisationsentwicklung zu etablieren und den Veränderungsprozess entsprechend zu integrieren. Entscheidend sind nicht die produzierten Papiere und Konzepte, sondern die nachhaltigen Veränderungen der jeweiligen organisationalen Realität. Der Vortrag wird diese Konstellation am Beispiel der UB Mainz vorführen. Dabei wird retrospektiv auf vier Jahre Organisationsentwicklung zurückgeblickt, die gegenwärtige Situation dargestellt und die weitere Vorgehensweise kurz- bis mittelfristig in die Zukunft gedacht. Besonderes Augenmerk wird auf die Führung und Entwicklung der Führungskräfte gelegt. Dieser Fokus ist umso wichtiger, als die Führungskräfte den zentralen erfolgskritischen Faktor jeder Organisationsentwicklung und jedes Veränderungsprozesses darstellen. Zudem werden die spezifischen Anforderungen akzentuiert, die sich aus den kontiuierlichen und auch disruptiven Umweltänderungen von Universitätsbibliotheken ergeben. (Session: Erlebnis Führen - Führungskräfteentwicklung in Bibliotheken; Raum: Shanghai; 26. Mai 2015: 13:00 Uhr - 16:00 Uhr)
An der TU Berlin wurden im Verlauf der Jahre 2012-2014 im Rahmen eines alle Statusgruppen integrierenden Projektes Anforderungsprofile für Führungskräfte auf 4 Ebenen erarbeitet und verbindlich festgelegt. Die TU Berlin legt damit offen, welche konkreten Erwartungen sie an ihre Führungskräfte hat, wie folgender Satz aus der Präambel verdeutlicht: „Dieses Basis-Anforderungsprofil für Führungskräfte versteht sich als Festlegung der grundlegenden Anforderungen an Positionen der genannten Führungsebene an der TU Berlin.“ Nach der Verabschiedung des Anforderungsprofils im Juli 2014 für die Ebene 4 liegen die Profile für alle Ebenen vor und sollen zeitnah für alle Führungskräfte eingesetzt werden. Dabei sind für jede Führungskraft u. a. folgende Schritte zu gehen: Die allgemeinen Anforderungsprofile sind durch die individuellen „fachlichen Anforderungen“ zu ergänzen, im Bereich „Leistungsverhalten“ sind individuelle Gewichtungen der „außerfachlichen Kompetenzen“ vorzunehmen. Die außerfachlichen Kompetenzen im Bereich „Sozialverhalten“ sind einheitlich für alle Führungsebenen festgelegt und müssen nicht individuell gewichtet werden. Der Vortrag widmet sich der Darstellung, wie die Implementierung in der Universitätsbibliothek der TU Berlin geplant und umgesetzt wurde. Weiter erfolgt eine erste kritische Würdigung des Ansatzes im Hinblick auf seinen Beitrag zur Führungskräfteentwicklung. (Session: Erlebnis Führen - Führungskräfteentwicklung in Bibliotheken; Raum: Shanghai; 26. Mai 2015: 13:00 Uhr - 16:00 Uhr)
Angesichts der zunehmenden Vielfalt an Projekten, getrieben durch regelmäßige Evaluierungen, stetige Organisationsentwicklung und ständigen IT-Innovationen, gewinnt die stärkere Integration des Projektmanagements in den TIB an Bedeutung. Die Projektarbeit nimmt immer mehr Raum ein und teilweise überwiegt diese gegenüber den „herkömmlichen“ Arbeitsabläufen. Um diesen Entwicklungen angemessen zu begegnen, wurde die projektorientierte Arbeitsweise in der TIB im Ganzen durchleuchtet und eine Optimierung der Planung und Steuerung der Projektlandschaft erarbeitet. Mit einem professionellen Management der TIB-Projekte werden die folgenden Ziele verfolgt: · Auswahl und Priorisierung der richtigen Projektideen · Klarheit im Beauftragungsprozess sowie die anforderungsgerechte und sichere Projektumsetzung · Konzentration der verfügbaren MitarbeiterInnen auf die richtigen Projekte und vermeiden von Überlastungen (Ressourcenmanagement) · Laufendes Erkennen der Fortschritte, Zielkonflikte, Fehlentwicklungen und Verzögerungen bei der Umsetzung des Projektportfolios (Statusberichtswesen) und Kommunikation an die Entscheider · Grundsätze und Regeln (Prozessorientierung) zur Unterstützung übergreifender Zusammenarbeit in Projekten Nach einer Konzeptphase wurde ein Fachkonzept für die TIB erarbeitet und zugehörige Prozesse und Instrumente konzipiert und software-gestützt implementiert. Insbesondere drei Schlüsselaspekte haben sich in unserer Arbeit als wichtig herauskristallisiert: Ressourcenmanagement, Steuerung und Prozessorientierung. Alle drei Aspekte sind prozessbezogen, greifen ineinander und wurden im Zusammenhang ausgearbeitet. In dem geplanten Vortrag berichten wir über die Konzeption der Prozesse und des Systems, der Implementierung und unseren praktischen Erfahrungen in der Umsetzung. (Session: "Ordnung in die Projekte" - Changemanagement; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Der Vortrag handelt von meiner Mitarbeit an einem vom Auswärtigen Amt finanzierten und von der GIZ durchgeführten zweimonatigen Projekt, bei dem für die Takhar University eine neue Zentralbibliothek errichtet wurde und in diesem Rahmen bibliothekarisches Grundwissen an die afghanischen Bibliotheksmitarbeiter vermittelt werden sollte. Zusammen mit einem afghanischen Bibliothekar habe ich mir einen Überblick über afghanische Bibliotheken, ihren Zustand und ihre Ausrüstung verschafft, um von einem bestmöglichen Standard auszugehen und entsprechende Schulungen zu konzipieren. Dazu habe ich versucht, die Planungsmängel hinsichtlich ihrer Ausstattung auszugleichen. Ein vom AA zur Verfügung gestellter Betrag für den Ankauf von Literatur musste entsprechend den Wünschen der Fakultäten und der Höhe der Summe angepasst und auf in Afghanistan erschienene und internationale Fachliteratur aufgeteilt ausgegeben werden. Die Arbeit an dem Projekt fand aufgrund der schwierigen SIcherheitslage Afghanistans unter besonderen Rahmenbedingungen statt und war zudem noch von typischen Aspekten der Entwicklungszusammenarbeit geprägt. (Session: Blick über den Tellerrand - Internationale Projekte; Raum: Riga; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Der herrschende Diskurs im öffentlichen Bibliothekswesen wird einer kritischen Würdigung unterzogen. Zu beobachten ist eine Verengung auf meist digitale Angebotsstrukturen und die Optimierung von Betriebsabläufen mit Hilfe von Qualitätsmanagement- und Benchmarkingmethoden. Das propagierte Modell eines betriebswirtschaftlich optimierten, digital vernetzten Multimediahauses mit Aktionsräumen und hoher Aufenthaltsqualität stößt an die Grenzen kommunaler Haushalte und personeller Ressourcen, die sich außerhalb weniger Boomzonen in einer Dauerkrise befinden. Nicht der digitale Wandel bedroht die Bibliotheken - hier sind sie sogar Vorreiter - sondern die zunehmende Verarmung der öffentlichen Hand. Sie haben kein Image- oder Managementproblem, sondern ein politisches. Wenn die Bibliothek in Zukunft ein Netzknoten kulturellen, sozialen Lebens in einer Gemeinde bleiben möchte, ein nicht-kommerzieller öffentlicher Raum, in dem die Bürgerinnen und Bürger einen “guten Ort” für ihre Interessen und Anliegen finden, so muss sie ihre Binnenfixierung überwinden. “Netzwerk Bibliothek” könnte ein gutes Leitbild sein. Zu fordern ist eine enge Vernetzung mit lokalen Akteuren, von der Jugend- bis zur Sozialarbeit, von der Wirtschaft bis zu anderen Bildungseinrichtungen, um auf die konkreten Bedürfnisse einer Gemeinde reagieren zu können. Durch diese Kooperationen wird sich die Bibliothek verändern, ist aber selbst Akteur in diesem Prozess. Im besten Fall wäre die Bibliothek ein “change agent”, Vorbild einer kommunalen “Kultur der Zusammenarbeit”. Networking erfordert allerdings Kompetenzen, die in der Ausbildung bisher weitgehend ignoriert und im Tarifsystem nicht honoriert werden. (Session: Marketing für Bibliotheken; Raum: Seoul; 28. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Anhand von 10 Thesen wird vorgestellt, warum die engere Zusammenarbeit von Volkshochschulen und Öffentlichen Bibliotheken sinnvoll ist und letztlich beide Einrichtungen stärkt. In Nürnberg hat die Stadt neue Wege beschritten, indem sie ihre Stadtbibliothek und die Volkshochschule (Bildungszentrum) organisatorisch zusammengefasst hat. Beide Einrichtungen haben unterschiedliche Kernkompetenzen, aber auch viele Gemeinsamkeiten. Beide verstehen sich als Bildungs- und Kulturorte, beide befördern das Lernen im Lebenslauf u.v.a.m. Der Vortrag geht sowohl auf Erfahrungen als auch auf Herausforderungen mit der neuen Organisationsform ein. Zudem werden zukünftige Entwicklungsperspektiven in der kommunalen Bildungslandschaft aufgezeigt. (Session: Kooperationen mit der VHS - Erfahrungen und Best Practice; Raum: Istanbul; 29. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Durch das digitale Wissenszeitalter stehen wissenschaftliche Bibliotheken mehr denn je unter einem hohen Innovationsdruck bei gleichzeitig knapper werdender finanzieller Ausstattung. Die notwendigen weitreichenden Veränderungen fordern gerade die Führungsriege der Bibliotheken stark heraus, Chancen zum Fortbestand der Einrichtungen zu erkennen und umzusetzen und Akzeptanz innerhalb der Belegschaft für die Veränderung zu gewinnen. Deshalb stellt sich aktuell die Frage nach der Bedeutung von Kommunikation als Medium von Führung auch in wissenschaftlichen Bibliotheken. Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit einigen theoretischen Ansätzen der Kommunikation und ihrer Rolle im Führungsgeschehen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun und die Kunst des Fragens und des Zuhörens gelegt. Anhand der gesichteten Literatur können erste vorsätzliche Einsätze dieses Mediums in wissenschaftlichen Bibliotheken aufgezeigt werden. Nichtdestotrotz scheint der Hinweis auf die Notwendigkeit der bewussten Auseinandersetzung und Intensivierung der Kommunikations-Bemühungen gerade für Personen in leitender Funktion noch nicht überflüssig.
Vor zehn Jahren wurde das Qualitätssicherungsverfahren für Öffentliche Bibliotheken in Südtirol mit dem ersten Audit in einer Öffentlichen Bibliothek in die Praxis umgesetzt. Ein Rückblick auf 10 Jahre Qualitätssicherung in Südtirols Bibliotheken und ein kleiner Ausblick in die Zukunft. Seit dem Anfang hat sich einiges getan. Inzwischen wurden in den Öffentlichen Bibliotheken Südtirols 142 Audits durchgeführt. 61 Bibliotheken sowie die beiden zentralen Stellen Amt für Bibliotheken und Lesen und Bibliotheksverband Südtirol konnten per 31.12.2013 auf ein gültiges Qualitätszertifikat verweisen. Aber nicht alle Audits wurden bestanden, ein Audit musste abgebrochen werden, zwei Audits wurden nicht bestanden, allerdings mit jeweils positiven Folgen für die Bibliotheken. Der Vortrag zeigt den Fortgang und die Entwicklung des Qualitätssicherungssystems in Südtiroler Bibliotheken in den vergangenen 10 Jahren. Der Anfang der Qualitätssicherung gestaltete sich etwas schleppend, nur einzelne Bibliotheken ließen sich zu Beginn auditieren. Diese Zahl konnte aber deutlich gesteigert werden, so war 2013 das bisher auditreichste Jahr mit insgesamt 28 durchgeführten Audits. Was sind mögliche Hintergründe? Dabei werden auch weitere Fragen erörtert wie „Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht?“, „Was waren mögliche Schlüsselmomente?“ aber auch „Was hat die Einführung einer „Branchenlösung“ gebracht und konnte sie den Anspruch einlösen, die Qualitätsdiskussion voranzutreiben?“ und „Wie hat sich das System und wie haben sich die Bibliotheken verändert?“Zum Abschluss soll noch ein Blick in die Zukunft gerichtet werden: „Wie geht es weiter bei der Qualitätsentwicklung in Südtirols Bibliotheken?“ „Womit wird man sich beschäftigen (müssen)?“ und „Wie verändern sich die ursprünglichen Überlegungen und Ziele?“(Session: Qualitätsmanagement - Strategie II; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gewährleisten.
Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement.
Die meisten Bibliotheken lassen sich größenmäßig den Klein(st)- und mittelständischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis für die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen.
Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden Überlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt.
Eine gute professionelle Profil‐ und Markenbildung kann heute maßgeblich mit über die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsfähigkeit von Bibliotheken hängt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch ökonomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt‐ und Dienstleistungskonzept zu präsentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek.
Die zentrale Frage, die es in einem Profil‐ und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?“ Die Basis für die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten lässt:
– Wer sind wir?
– Was tun wir?
– Wem nützen wir?
– Wo wirken wir?
Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom‐up‐Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek für die Kunden nach außen tragen.
Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek“ sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten.
Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben häufig, dass ein Profil‐ und Ma kenprozess nur etwas für große / größere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW ‐ Zentrum für Bibliotheks‐ und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule Köln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgeführt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken übertragen lässt. Zudem werden Ergebnisse präsentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben.
Internet und Digitale Revolution haben die Bibliotheken bereits grundlegend verändert. Dieser Umbruch geht an die Substanz. Um auf dem digitalen Informationsmarkt auch gegenüber privat-wirtschaftlichen Wissensanbietern langfristig zu bestehen, benötigen Bibliotheken jeweils eine differenzierte Profilbildung und Aufgabendefinition. Entscheidender Erfolgsfaktor sind dabei die Beschäftigten. Von ihnen hängt es ab, ob es Bibliotheken gelingt, den digitalen Wandel als Chance zu begreifen und entsprechend zu gestalten. Das erfordert gleichermaßen eine adäquate Personalentwicklung in den Häusern wie auch die Vermittlung notwendiger Soft Skills bereits im Studium. Der Beitrag erläutert das Change Management der SLUB Dresden anhand ausgewählter Beispiele und stellt die dabei gewählten Ansätze zur Diskussion. (Session: "Ordnung in die Projekte" - Changemanagement; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Der Wandel in der Arbeitswelt stellt Bibliotheken vor neue Herausforderungen. Klassische strukturierte Arbeitsabläufe werden seltener. Komplexere Vorgänge, die spezielles Wissen, Erfahrung und größere Entscheidungsspielräume benötigen und teilweise ein flexibles Vorgehen erfordern, wachsen an. Mitarbeiter und Führungskräfte beklagen fehlende Transparenz. Übergreifende Zusammenarbeit wird durch technologische und organisatorische Hürden erschwert. Wissen über Best-Practice-Vorgehensweisen, den Arbeitsstand einer Aufgabe oder die Historie eines Vorgangs steht bei Bedarf nicht zur Verfügung. Das bereits in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung eingesetzte Adaptive Case Management (ACM) soll diesen Herausforderungen begegnen. ACM stellt Klarheit über die zu erreichenden Arbeitsergebnisse her, unterstützt bei der Planung, der Durchführung, der Speicherung, sowie der späteren Reflexion der Arbeitsabläufe und der übergreifenden Zusammenarbeit. Die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen ist dabei eine grundlegende Eigenschaft. Der Vortrag erläutert die Grundlagen von ACM und seinen praktischen Einsatz. Ergebnisse einer 2014 durchgeführten Expertenbefragung zum Einsatz von ACM in Bibliotheken beleuchten die Chancen und Probleme eines Einsatzes im Bibliotheksbereich. Vorliegende Zwischenergebnisse des praktischen Einsatzes von ACM in einer Hochschulbibliothek werden vorgestellt. (Session: Qualitätsmanagement - Strategie I; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Seit Jahren müssen sich Bibliotheken im Benchmarking-Verfahren der Geldgeber vergleichen, ohne dass die genaueren Hintergründe und Besonderheiten der einzelnen Einrichtungen betrachtet werden. Genau dies werden die Öffentlichen Bibliotheken Berlins nun mit der Benchlearning-Methode ändern. Zusammen mit der Rambøll Managment Consulting GmbH sollen vor dem Hintergrund der NuMoB-Studie (Nutzungsmonitoring in Öffentlichen Bibliotheken) die verschiedenen Ergebnisse der Einrichtungen inhaltlich verglichen werden, um zu ermitteln, warum einige Services besser oder schlechter bewertet wurden. Der Benchlearning-Prozess startete im Februar 2015 und endet im September 2015 mit einem umfassenden Maßnahmenkatalog für ganz Berlin und einzelne Einrichtungen. (Posterpräsentation; Raum: Ausstellung; 27. und 28. Mai 2015: 12:15 Uhr - 13:15 Uhr)