Management, betriebliche Steuerung
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"Der Untenstehende auf Zehenspitzen", der Titel eines Prosatextes von Botho Strauss, bildet den Rahmen für einen Beitrag zur strategischen Ausrichtung und Praxis des Innovationsmanagements an der ETH-Bibliothek. Vorgestellt und diskutiert wird das Wechselverhältnis des Innovationsmanagements mit anderen Managementfeldern, wie Projekt-, Produkt, und Prozessmanagement. Auch die Einbettung des Innovationsmanagements in die strategische Ausrichtung der ETH-Bibliothek und der ETH Zürich wird vorgestellt. In der Diskussion soll es darum gehen, den Bogen von "Untenstehen", im Sinne der Bodenhaftung, zum Stehen auf "Zehenspitzen", mit dem damit verbundenen Blick nach Oben bzw. ins Weite, zu spannen. (Session: Innovationen in Bibliotheken; Raum: Oslo; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Die „Grüne Bibliothek“ ist seit Anfang der 1990iger immer wieder Thema verschiedener Projekte und Veröffentlichungen in den USA und im Folgenden auch weltweit.[1] Nachhaltiges Wirtschaften und ein umweltfreundliches Gebäude sollen dabei nicht nur die Zukunft der nachfolgenden Generationen sichern sondern auch zu einer gelungenen Öffentlichkeitsarbeit der Bibliothek beitragen. Dafür bietet sich eine Zertifizierung an, die diese strategische Ausrichtung einer Bibliothek belegt und für die Kommunikation nach außen und innen verwendet werden kann. Bisher gab es kein Zertifikat, das Nachhaltigkeit speziell bei Bibliotheken bewertet. Ein solches Zertifikat am Beispiel der Stadtbibliothek Stuttgart zu entwickeln brachte folgende Vorteile: alle entwickelten Kriterien können sofort auf Praxistauglichkeit überprüft werden, des Weiteren können im Großstadtsystem Stuttgart mit einem modernen Neubau, der sehr viele aktuelle Anforderungen an Nachhaltigkeit erfüllt, und zahlreichen Zweigstellen unterschiedlicher Größe, die zum Teil über Jahrzehnte nicht renoviert wurden, sowohl die Bedürfnisse von Groß- wie auch Kleinstadtbibliotheken abgebildet werden. Ziel war es, ein Zertifikat zu erstellen, das es Bibliotheken unterschiedlicher Größe ermöglicht, sich als „Grüne Bibliothek“ bei ihren Stakeholdern und der Öffentlichkeit zu profilieren. Dafür wurde für das Zertifikat eine Marketingstrategie entwickelt, die zur Öffentlichkeitswirksamkeit desselben beiträgt. Im Vortrag werden neben dem aktuellen Stand der Forschung und theoretischen Grundlagen zum Thema Nachhaltigkeit in Bibliotheken die praktische Umsetzung am Beispiel der Stadtbibliothek Stuttgart erläutert. [1] Vgl. Antonelli, M. (2008): The Green Library Movement, S. 2 (Session: Qualitätsmanagement - Strategie II; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Der rasante Wandel der Informationsumwelt stellt Bibliotheken immer häufiger vor die Notwendigkeit, ihr Angebotsportfolio weiterzuentwickeln und interne Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe zu überdenken und anzupassen. Herausfordernd ist es, wenn die Notwendigkeit zur Veränderung auf die „natürliche“ Beharrungskraft einer gewachsenen Organisation - wie der klassischen mittleren oder großen Wissenschaftlichen Bibliothek - trifft. Unsicherheiten und Ängste gegenüber Neuerungen oder neuen Medien, die gefühlte Distanz zwischen Führungskräften und „gewöhnlichen Mitarbeitern“ oder das abgegrenzte Nebeneinander verschiedener Abteilungen können Innovation und Veränderung blockieren. An dieser Stelle setzten Großgruppentage als Instrumente des Change Managements und der bibliothekarischen Organisationsentwicklung an: Sie stehen allen interessierten MitarbeiterInnen einer Bibliothek offen und ermöglichen die gemeinsame, fokussierte Bearbeitung eines bibliothekarischen Themas an einem Tag. Hierbei werden Inputblöcke mit Phasen des informellen Austausches, Gruppenarbeiten und kurzen Workshops kombiniert. Bewusst unterbricht der Großgruppentag die Routine am eigenen Arbeitsplatz und schafft Gelegenheit, sich - über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg - mit KollegInnen auszutauschen, aus etwas Distanz über die eigene Arbeit, die Bibliothek als Ganzes, ihre Ziele und Strategien nachzudenken und die entwickelten Ideen gemeinsam zur Umsetzung zu bringen. Dabei fördert der Austausch mit KollegInnen aus anderen Abteilungen die interne Vernetzung, während kurze Workshops einen günstigen Rahmen bieten, neue Technologien „spielerisch“ auszuprobieren oder neue Arbeitsbereiche kennenzulernen. An der UB Salzburg wurden bislang erfolgreich drei Großgruppentage durchgeführt. Der Vortrag stellt - auch anhand von O-Tönen, Evaluationsergebnissen und Fotos - das Konzept des bibliotheksinternen Großgruppentags vor und gibt praktische Tipps zur Planung und Durchführung. (Session: "Ordnung in die Projekte" - Changemanagement; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Anhand von 10 Thesen wird vorgestellt, warum die engere Zusammenarbeit von Volkshochschulen und Öffentlichen Bibliotheken sinnvoll ist und letztlich beide Einrichtungen stärkt. In Nürnberg hat die Stadt neue Wege beschritten, indem sie ihre Stadtbibliothek und die Volkshochschule (Bildungszentrum) organisatorisch zusammengefasst hat. Beide Einrichtungen haben unterschiedliche Kernkompetenzen, aber auch viele Gemeinsamkeiten. Beide verstehen sich als Bildungs- und Kulturorte, beide befördern das Lernen im Lebenslauf u.v.a.m. Der Vortrag geht sowohl auf Erfahrungen als auch auf Herausforderungen mit der neuen Organisationsform ein. Zudem werden zukünftige Entwicklungsperspektiven in der kommunalen Bildungslandschaft aufgezeigt. (Session: Kooperationen mit der VHS - Erfahrungen und Best Practice; Raum: Istanbul; 29. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Vor zehn Jahren wurde das Qualitätssicherungsverfahren für Öffentliche Bibliotheken in Südtirol mit dem ersten Audit in einer Öffentlichen Bibliothek in die Praxis umgesetzt. Ein Rückblick auf 10 Jahre Qualitätssicherung in Südtirols Bibliotheken und ein kleiner Ausblick in die Zukunft. Seit dem Anfang hat sich einiges getan. Inzwischen wurden in den Öffentlichen Bibliotheken Südtirols 142 Audits durchgeführt. 61 Bibliotheken sowie die beiden zentralen Stellen Amt für Bibliotheken und Lesen und Bibliotheksverband Südtirol konnten per 31.12.2013 auf ein gültiges Qualitätszertifikat verweisen. Aber nicht alle Audits wurden bestanden, ein Audit musste abgebrochen werden, zwei Audits wurden nicht bestanden, allerdings mit jeweils positiven Folgen für die Bibliotheken. Der Vortrag zeigt den Fortgang und die Entwicklung des Qualitätssicherungssystems in Südtiroler Bibliotheken in den vergangenen 10 Jahren. Der Anfang der Qualitätssicherung gestaltete sich etwas schleppend, nur einzelne Bibliotheken ließen sich zu Beginn auditieren. Diese Zahl konnte aber deutlich gesteigert werden, so war 2013 das bisher auditreichste Jahr mit insgesamt 28 durchgeführten Audits. Was sind mögliche Hintergründe? Dabei werden auch weitere Fragen erörtert wie „Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht?“, „Was waren mögliche Schlüsselmomente?“ aber auch „Was hat die Einführung einer „Branchenlösung“ gebracht und konnte sie den Anspruch einlösen, die Qualitätsdiskussion voranzutreiben?“ und „Wie hat sich das System und wie haben sich die Bibliotheken verändert?“Zum Abschluss soll noch ein Blick in die Zukunft gerichtet werden: „Wie geht es weiter bei der Qualitätsentwicklung in Südtirols Bibliotheken?“ „Womit wird man sich beschäftigen (müssen)?“ und „Wie verändern sich die ursprünglichen Überlegungen und Ziele?“(Session: Qualitätsmanagement - Strategie II; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Der Wandel in der Arbeitswelt stellt Bibliotheken vor neue Herausforderungen. Klassische strukturierte Arbeitsabläufe werden seltener. Komplexere Vorgänge, die spezielles Wissen, Erfahrung und größere Entscheidungsspielräume benötigen und teilweise ein flexibles Vorgehen erfordern, wachsen an. Mitarbeiter und Führungskräfte beklagen fehlende Transparenz. Übergreifende Zusammenarbeit wird durch technologische und organisatorische Hürden erschwert. Wissen über Best-Practice-Vorgehensweisen, den Arbeitsstand einer Aufgabe oder die Historie eines Vorgangs steht bei Bedarf nicht zur Verfügung. Das bereits in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung eingesetzte Adaptive Case Management (ACM) soll diesen Herausforderungen begegnen. ACM stellt Klarheit über die zu erreichenden Arbeitsergebnisse her, unterstützt bei der Planung, der Durchführung, der Speicherung, sowie der späteren Reflexion der Arbeitsabläufe und der übergreifenden Zusammenarbeit. Die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen ist dabei eine grundlegende Eigenschaft. Der Vortrag erläutert die Grundlagen von ACM und seinen praktischen Einsatz. Ergebnisse einer 2014 durchgeführten Expertenbefragung zum Einsatz von ACM in Bibliotheken beleuchten die Chancen und Probleme eines Einsatzes im Bibliotheksbereich. Vorliegende Zwischenergebnisse des praktischen Einsatzes von ACM in einer Hochschulbibliothek werden vorgestellt. (Session: Qualitätsmanagement - Strategie I; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
An der TU Berlin wurden im Verlauf der Jahre 2012-2014 im Rahmen eines alle Statusgruppen integrierenden Projektes Anforderungsprofile für Führungskräfte auf 4 Ebenen erarbeitet und verbindlich festgelegt. Die TU Berlin legt damit offen, welche konkreten Erwartungen sie an ihre Führungskräfte hat, wie folgender Satz aus der Präambel verdeutlicht: „Dieses Basis-Anforderungsprofil für Führungskräfte versteht sich als Festlegung der grundlegenden Anforderungen an Positionen der genannten Führungsebene an der TU Berlin.“ Nach der Verabschiedung des Anforderungsprofils im Juli 2014 für die Ebene 4 liegen die Profile für alle Ebenen vor und sollen zeitnah für alle Führungskräfte eingesetzt werden. Dabei sind für jede Führungskraft u. a. folgende Schritte zu gehen: Die allgemeinen Anforderungsprofile sind durch die individuellen „fachlichen Anforderungen“ zu ergänzen, im Bereich „Leistungsverhalten“ sind individuelle Gewichtungen der „außerfachlichen Kompetenzen“ vorzunehmen. Die außerfachlichen Kompetenzen im Bereich „Sozialverhalten“ sind einheitlich für alle Führungsebenen festgelegt und müssen nicht individuell gewichtet werden. Der Vortrag widmet sich der Darstellung, wie die Implementierung in der Universitätsbibliothek der TU Berlin geplant und umgesetzt wurde. Weiter erfolgt eine erste kritische Würdigung des Ansatzes im Hinblick auf seinen Beitrag zur Führungskräfteentwicklung. (Session: Erlebnis Führen - Führungskräfteentwicklung in Bibliotheken; Raum: Shanghai; 26. Mai 2015: 13:00 Uhr - 16:00 Uhr)
In den letzten Jahren haben zunehmend neue Erwerbungsformen Einfluss auf die Gestaltung universitärer Bibliotheksbudgets genommen. Beginnend mit Big Deals, über benutzergesteuerte Erwerbung bis zur Einrichtung von Publikationsfonds, haben solche Entwicklungen eine neue Zuteilung von vorhandenen Literaturbudgets notwendig gemacht.
Am Beispiel der Universitätsbibliothek Wien werden die möglichen Folgen zweier aktueller Entwicklungen – neue Modelle der „eBook-Erwerbung“ und Open Access – auf die Budgetplanung dargestellt.
Im ersten Teil wird die Entwicklung des eBook-Bestandes inklusive seiner prozentuellen Kostenaufteilung nach Erwerbungsart erhoben und es werden die Auswirkungen der Verschiebung von besitz- zu zugriffsorientierten Modellen diskutiert.
Der zweite Teil beginnt mit Überlegungen, wieso und in welcher Form wissenschaftliche Bibliotheken in den Prozess des Open Access Publishing (Gold und Hybrid OA) eingebunden sein sollten. Internationale Entwicklungen mit österreichischer Beteiligung und nationale Projekte werden aufgezeigt und der bereits erfolgte Beitrag der Bibliotheken dargestellt. Während die in Österreich bis jetzt abgeschlossenen Open Access-Vereinbarungen keine finanzielle Mehrbelastung gebracht haben, werden zukünftige Modelle auch Herausforderungen an die Bibliotheksbudgets beinhalten, die einer weitergehenden Diskussion bedürfen.
Während es zur Finanzierung diverser neuer eBook-Modelle eine eindeutige Antwort zumindest für die Universitätsbibliothek Wien gibt, werden zum Thema Open Access institutionsübergreifende Diskussion und Kooperation notwendig sein.
Seit Jahren müssen sich Bibliotheken im Benchmarking-Verfahren der Geldgeber vergleichen, ohne dass die genaueren Hintergründe und Besonderheiten der einzelnen Einrichtungen betrachtet werden. Genau dies werden die Öffentlichen Bibliotheken Berlins nun mit der Benchlearning-Methode ändern. Zusammen mit der Rambøll Managment Consulting GmbH sollen vor dem Hintergrund der NuMoB-Studie (Nutzungsmonitoring in Öffentlichen Bibliotheken) die verschiedenen Ergebnisse der Einrichtungen inhaltlich verglichen werden, um zu ermitteln, warum einige Services besser oder schlechter bewertet wurden. Der Benchlearning-Prozess startete im Februar 2015 und endet im September 2015 mit einem umfassenden Maßnahmenkatalog für ganz Berlin und einzelne Einrichtungen. (Posterpräsentation; Raum: Ausstellung; 27. und 28. Mai 2015: 12:15 Uhr - 13:15 Uhr)
Der Schwerpunkt der Präsentation liegt auf einem one-stop-shop für den Bibliothekar und Entscheider, mit dem er ganz unterschiedliche Nutzungen einer physisch und virtuell mit Serviceleistungen aufgestellten Bibliothek über einen browserbasierten web-Client und damit auf einer Oberfläche überblicken kann. Die vorgestellte Lösung soll eine komfortable Alternative zu verstreut abgelegten Excel-Statistiken und zugangsgesteuerten online-Portalen bieten, mit welcher kurzfristig ein Gesamtüberblick erzeugt, längerfristig Analysen betrieben werden können, und somit die Entscheidungsfindung unterstützt wird. Mittels der vorzustellenden Plattform, dem Browser Desktop Environment (BDE), die im Rahmen eines drittmittelgeförderten Projektes (EFRE) mit dem Kooperationspartner Sansibyte für die Wildauer Hochschulbibliothek entwickelt worden ist, kann von strukturierten backfiles (DBS-Daten, xls, csv-Daten) bis auf der Echtzeitebene an zentraler Stelle über ein Kontroll- und Steuerungsinstrument für die Angebots- und Nachfrageseite verfügt werden. Das auf den Technologien HTML5 und Javascript basierende modular aufgebaute Server-Client Modell ermöglicht z. B. das Einbinden und Visualisieren von Daten aus der aktuellen Katalog-Nutzung, Downloads von online-Angeboten, Raumauslastung, Homepage-Aufrufen, Medienrückstellquote, Besucherzählung, Verbuchungsprozessen, Fernleihprozessen etc. Mit diesem Ansatz wird eine Nutzungstransparenz erzeugt, die weiterhin ihr Potential im internen Marketing entfalten kann. Der Aufwand, Nutzen und das Potential für weitere Anwendungsszenarien einer solchen zentralen Lösung für Nutzungsstatistiken soll mit der Präsentation diskutiert werden. (Session: Unsere Kunden im Fokus - Nutzerbefragungen; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Das alte Gebäude der Stadt- und Landesbibliothek Potsdam wurde komplett umgebaut und 2013 als „Bildungsforum“ mit Stadt- und Landesbibliothek (SLB), Volkshochschule (VHS) und Wissenschaftsetage (WIS) eröffnet. Seitdem erfährt die SLB einen enormen Zulauf und konnte ihre Kooperationen mit zahlreichen Partnern im Bereich der Veranstaltungen, der Leseförderung sowie der Förderung von Medienkompetenz intensivieren. Doch auch die Arbeit im eigenen Haus hat sich verändert. SLB und VHS, somit zwei städtische Institutionen, arbeiten mit einem Verein sowie universitären Einrichtungen unter einem Dach. Das ist eine Besonderheit, die über die übliche Kooperation von Bibliothek und Volkshochschule hinausgeht. Der Verein pro Wissen e. V. sowie die wissenschaftlichen Einrichtungen der Universität Potsdam, die im Wissenschaftsmanagement und in der Wissenschaftskommunikation in unterschiedlicher Weise tätig sind, bieten in der WIS ein Experimentierfeld für den Dialog der Wissenschaft mit anderen gesellschaftlichen Bereichen. Ziel ist es unter anderem, Forschungsergebnisse einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Dazu dient unter anderem die ständige Ausstellung „Forschungsfenster“. Neben den Kernaufgaben der drei Partner im Haus gibt es zahlreiche gemeinsame Aktionsfelder auf dem Gebiet der Öffentlichkeitsarbeit, in Bezug auf Veranstaltungsformate und neue Lernformen. Der Vortrag geht darüber hinaus auf die Aspekte Außenwirkung / Image, Organisationsstruktur sowie Herausforderungen, die durch eine unterschiedliche „Unternehmenskultur“ entstehen, ein. (Session: Kooperationen mit der VHS - Erfahrungen und Best Practice; Raum: Istanbul; 29. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Lebenslanges Lernen ist zu einem Synonym für die Entwicklung von Bildungsgesellschaft geworden. Die Gestaltung von Lernarrangements wird europaweit in zunehmendem Maße in neuen Kooperationsstrukturen gestaltet. Es entstehen neue Lernorte und Vernetzungsstrukturen, in denen Volkshochschulen und Bibliotheken konzeptionell eng zusammenarbeiten. Der Kooperation von Informationsexperten/innen der Bibliotheken und den Bildungsexperten/innen der Erwachsenenbildung wird bei der Gestaltung von neuen kommunalen bzw. regionalen Lerninfrastrukturen in Zukunft eine zentrale Rolle zukommen. Bibliotheken und Volkshochschulen haben weitgehend unterschiedliche Nutzer/innengruppen. Bibliotheken unterstützen das individuelle Lernen, Volkshochschulen das Lernen in Gruppen. Dies sind ideale Voraussetzungen für eine Kooperation. Durch die Gestaltung einer gemeinsamen Bildungsstrategie können beide Einrichtungen entscheidend zu einer an den Bedürfnissen der Bürger/innen orientierten kommunalen Bildungslandschaft beitragen. Inzwischen gibt es einige Kommunen, in denen sich die Zusammenarbeit in einem gemeineinsamen Gebäude oder sogar in einer gemeinsamen Organisationsstruktur realisiert. Dabei zeigen sich Chancen und Herausforderungen, die in diesem Vortrag näher beleuchtet werden. (Session: Kooperationen mit der VHS - Erfahrungen und Best Practice; Raum: Istanbul; 29. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Das Thema Corporate Social Responsibility als strategisches Handlungsfeld wurde in den Jahren 2009 bis 2011 im Rahmen der Arbeiten der „Steuerungsgruppe der UB-Wien“ behandelt. Danach wurde CSR ins Visionspapier sowie ins Mission Statement der UB Wien übernommen. Darin heißt es unter anderem: "Die Universitätsbibliothek sieht sich als Ort, an dem es zum Selbstverständnis zählt, soziale, wirtschaftliche und ökologische Verantwortung zu übernehmen. Nachhaltigkeit und Chancengleichheit sind unsere Handlungsprinzipien. Unseren MitarbeiterInnen bieten wir ein flexibel gestaltbares, positives, barrierefreies, sicheres Arbeitsumfeld." Es wurden 11 Handlungsfelder entworfen (ökonomische, wirtschaftliche und ökologische Verantwortung, Barrierefreiheit, Sicherheit, Gesundheit, Positives Arbeitsumfeld, Bewusstseinsbildung, Fachspezifische Weiterbildung, Rechtssicherheit, Zeitmanagement). Einige Projekte konnten bereits umgesetzt werden, wie z. B. das Aufstellen von Sammelboxen oder das Anbringen von Leitlinien, außerdem wurden schon mehrere Sensibilisierungsworkshops durchgeführt. Das CSR-Team lädt regelmäßig alle MitarbeiterInnen der UB Wien zu Vorträge über Gesundheit, gewaltfreie Kommunikation, Mobbing, barrierefreies Bauen usw. ein und veranstaltet jährlich einen CSR-Tag. Des Weiteren wurden bereits Yoga- und Capoeira-Kurse organisiert. Durch unterschiedliche Kommunikationswege, unter anderem durch die Einführung eines Jour Fixes ist eine engmaschige Gesprächskultur auf allen Ebenen entstanden. Alle UB-MitarbeiterInnen werden laufend in die CSR-Gruppe eingeladen, über den internen Newsletter informiert und haben auch die Möglichkeit, über die im Intranet zur Verfügung gestellte Ideendatenbank Anregungen einzubringen. Eine Homepage wurde ebenso eingerichtet wie ein Handapparat über CSR, der für alle UB-MitarbeiterInnen zugänglich ist. Mitglieder des CSR-Team verfassen Rezensionen über CSR-relevante Themen und kommunizieren die Idee nach außen. (Posterpräsentation; Raum: Ausstellung; 27. und 28. Mai 2015: 12:15 Uhr - 13:15 Uhr)
Die Schaffung attraktiver Angebote und Dienstleistungen, die Kunden immer wieder neu für eine Bibliothek begeistern sollen, ist zur Kernaufgabe der Bibliotheken geworden und stellt gleichzeitig ihre größte Herausforderung dar. Wie kann die große Anzahl von Ideen, die von Kunden, sehr oft auch von Mitarbeitern, geäußert werden, sinnvoll in eine Bibliothek übertragen werden? Zudem in nutzergerechter Art und Weise, unter Berücksichtigung interner Strukturen, in angemessener Zeit?
Die Bücherhallen Hamburg haben sich mit der Schaffung eines ‚Innovationszirkels' diesen oben beschriebenen Herausforderungen angenommen. In welcher Art und Weise dieser quer zu den Hierarchien der Bücherhallen arbeitende Innovationszirkel entstanden ist, wie er funktioniert, welche Probleme zu bewältigen sind und schließlich, welche Ideen und Innovationen dadurch zustande kamen, soll in diesem Werkstattbericht kurz wiedergegeben werden.
Um den Kunden in den Prozess der Ideengewinnung miteinzubeziehen, hat der Innovationszirkel einen ersten Workshop mit Kundinnen und Kunden veranstaltet.
Unterstützt von einer externen Moderatorin und mit einer Ergebnisdokumentation mittels Graphic Recording haben sich etwa 30 Teilnehmer einen halben Tag mit Fragen zur Zukunft und kommenden Veränderung für die Bücherhallen Hamburg beschäftigt.
„Was würden Sie vermissen, wenn es die Bücherhallen nicht mehr gäbe?“ haben wir unsere Kunden gefragt und gemeinsam einen Blick in das Jahr 2018 geworfen.
Welche Dienstleistungen wünschen sie sich von uns und wie sind Öffentliche Bibliotheken zukünftig in der Stadt verortet?
Wir möchten Ihnen die Ergebnisse und Erfahrungen dieses Kundenworkshops vorstellen und einen Ausblick auf weitere Projekte geben, die geplant sind.
Die Schaffung attraktiver Angebote und Dienstleistungen, die Kunden immer wieder neu für eine Bibliothek begeistern sollen, ist zur Kernaufgabe der Bibliotheken geworden und stellt gleichzeitig ihre größte Herausforderung dar. Wie kann die große Anzahl von Ideen, die von Kunden, sehr oft auch von Mitarbeitern, geäußert werden, sinnvoll in eine Bibliothek übertragen werden? Zudem in nutzergerechter Art und Weise, unter Berücksichtigung interner Strukturen, in angemessener Zeit? Die Bücherhallen Hamburg haben sich mit der Schaffung eines ‚Innovationszirkels' diesen oben beschriebenen Herausforderungen angenommen. In welcher Art und Weise dieser quer zu den Hierarchien der Bücherhallen arbeitende Innovationszirkel entstanden ist, wie er funktioniert, welche Probleme zu bewältigen sind und schließlich, welche Ideen und Innovationen dadurch zustande kamen und in welcher Art und Weise diese befördert werden, soll in diesem Werkstattbericht wiedergegeben werden. (Session: Innovationen in Bibliotheken; Raum: Oslo; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Am 1.1.2014 sind § 12 (Bund) und § 13 (Bund) TVöD sowie der Tarifvertrag über die Entgeltordnung des Bundes vom 5.9.2013 (TV EntgO Bund) rückwirkend in Kraft getreten. Damit ist nunmehr auch für den Bundesdienst eine große „Lücke“ der Tarifreform 2005/2006 geschlossen.
Die Tätigkeitsmerkmale der Entgeltordnung sind zum Teil umfassend modernisiert; für viele Beschäftigte, so auch für Beschäftigte in Archiven, Bibliotheken, Museen und anderen
wissenschaftlichen Einrichtungen, eröffnet sich die Möglichkeit einer Höherbewertung des Arbeitsplatzes/einer höheren Eingruppierung.
Die Vortragenden haben die Grundzüge der Entgeltordnung des Bundes vorgestellt.
Interkulturelle Kompetenz ist in unserer zunehmend heterogenen Gesellschaft gerade in Bibliotheken, wo unter verschiedensten Bevölkerungsgruppen auch Mitglieder unterschiedlicher Kulturen aufeinander treffen, eine unerlässliche Fähigkeit. Ihre Wichtigkeit im betriebswirtschaftlichen Kontext wird, zusammen mit anderen Eigenschaften und Fertigkeiten, im Rahmen des Personalmanagementkonzepts "Diversity Management" wissenschaftlich erforscht. Nach einer kurzen Einführung in das Konzept der "Diversity" im wirtschaftlichen Rahmen und einer historischen Betrachtung des darauf abzielenden Managementkonzepts beleuchtet dieser Beitrag die Zusammenhänge zwischen den genannten Konzepten, verschiedenen Kulturbegriffen und Interkultureller Kompetenz. Abschließend werden speziell in Bibliotheken auftretende, kulturell bedingte Problemfelder aufgezeigt und Maßnahmen vorgestellt, mit denen im Rahmen eines modernen Personalmanagements Konflikte reduziert und Betriebsklima sowie Mitarbeitermotivation verbessert werden können.
Die Zusammenführung der Vorgängereinrichtungen seit 2003 zur Universitätsbibliothek Duisburg-Essen wurde von einem 2007 ausgearbeiteten Personalentwicklungskonzept begleitet. Wesentliche Elemente dieses Konzeptes sind Führungsgrundsätze, Führungsstil, Motivation und Kommunikation ganz unter der Devise „Führungskräfte sind die eigentlichen Personalentwickler.“ Das Thema wird als eine Investition in die Leistungsfähigkeit der Einrichtung und maßgeblicher Beitrag zur Entwicklung der Organisation betrachtet, um die bibliotheksfachlichen Ziele auch erreichen zu können. Aber, sind solche Konzepte mehr als bedrucktes Papier? Wie sehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese hoch gesteckten Ziele? Wird Führung im positiven Verständnis auch gelebt? 2014 hat die UB Duisburg-Essen sich einer Evaluation ihres Konzeptes unterzogen, um neue Impulse zu gewinnen. Der Vortrag erläutert die Vorgehensweise und die zentralen Ergebnisse dieser „Revision“ der Führungskräfteentwicklung. (Session: Erlebnis Führen - Führungskräfteentwicklung in Bibliotheken; Raum: Shanghai; 26. Mai 2015: 13:00 Uhr - 16:00 Uhr)