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Documents are supporting pillars of information and communication within and between companies. An electronically supported document management, which fulfils the company requirements, makes it possible to quickly and efficiently collect the required information objects and to reliably find them again. Document management serves as a core, from which the knowledge management of a company can be developed continuously.
Das vorliegende Working Paper beschreibt die Entwicklung eines Planspiels zur Simulation selektiver Lagerhaltungsstrategien im Distributionsnetzwerk. Die Gestaltung der Distributionsstruktur hat Auswirkungen auf den Lieferservice und die Kosten (Standort-, Bestands- und Transportkosten), die im Planspiel simuliert werden können. Dabei werden insbesondere Aspekte der zentralen und dezentralen Lagerung sowie der Bestandsbündelung und des Sicherheitsbestandes vermittelt. Das Planspiel wurde in MS Excel umgesetzt und in zwei Kursen getestet – in einem Bachelor- und einem MBA-Kurs. Trotz der geringen Komplexität wurde eine vertiefte Lernerfahrung der Studierenden erzielt, die sich durch das selbsttätige Ausprobieren und den Spielspaß bei der Lösungssuche ergab.
This paper explores the tensions in team creativity. The tensions in team creativity are based on a tension between originality and effectiveness in the standard definition of creativity. To display the tensions in team creativity, the value square (“Wertequadrat”) developed by Schulz von Thun (1998) is used which balances a value with its countervalue. The author identifies tensions for cohesion, consensus and conformity. Cohesion is described as a tension between team diversity and team safety, consensus as a tension between constructive controversy and participatory decision-making and conformity as a tension between support for innovation and task orientation. Finally, the connection of individual and team creativity is described as an interplay between solitary and interactive components.
Nachhaltige Logistik
(2016)
Dieser Beitrag untersucht die Spannungsfelder der Teamkreativität. Die Spannungsfelder basieren auf einer grundlegenden Spannung aus Originalität und Effektivität, die der Standarddefinition der Kreativität zugrunde liegt. Es lassen sich auf Basis des Teamklimas und -kontextes Spannungsfelder hinsichtlich Konformität, Konsens und Kohäsion identifizieren. Mit Bezug zur Konformität müssen Teams ein positives Spannungsfeld aus der Unterstützung für Innovation und Aufgabenorientierung erreichen, um gleichzeitig Experimentierfreude zu fördern und hohe Qualitätsansprüche zu erzielen. Konsens entsteht im Spannungsfeld aus konstruktivem Konflikt und partizipatorischer Entscheidungsfindung. Bei der Kohäsion besteht eine Spannung zwischen der Teamidentität (Geborgenheit) und den individuellen Identitäten der Teammitglieder (Diversität). Der Beitrag beschreibt, wie diese drei Spannungsfelder zusammenarbeiten, wenn außergewöhnliche Kreativität in Teams entsteht.
Archimedes sollte herausfinden, ob die Krone von Hieron II tatsächlich aus Gold sei. Das spezifische Gewicht von Gold war ihm bekannt, aber für die Bestimmung des Goldgehalts musste er das Volumen der Krone berechnen. Er dachte mehrere Tage darüber nach. Doch erst als er ein Bad nahm und beobachtete, wie sein Körper das Wasser verdrängte, erkannte er, dass er das Volumen der Krone über ihre Wasserverdrängung bestimmen konnte. Er rief: Heureka! ? Ich hab´s gefunden! Archimedes ist damit zum Sinnbild für plötzliche Geistesblitze geworden. Doch warum ist er nicht sofort auf die Lösung gekommen?
Vitaler Wissensaustausch
(2008)
Schätzungen zufolge besitzen ein Viertel bis ein Drittel der Mitarbeiter eines Unternehmens unverzichtbares Experten-Know-how. Keine Organisation kann es sich heutzutage leisten, dieses Wissen nicht oder auch nur unvollständig zu nutzen. Darüber hinaus führt der demografische Wandel in Deutschland dazu, dass dieses Wissen den Unternehmen zunehmend verloren geht, wenn sie keinen vitalen Wissensaustausch betreiben.
Die Hauptaufgabe des Unternehmers ist es, das operative Tagesgeschäft und die strategische Ausrichtung des Unternehmens unter einen Hut zu bekommen. Selbst wenn ein Unternehmen das beste Produkt hat, wird es nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn es auch eine tragfähige Strategie besitzt, welche die Richtung für die Zukunft vorgibt.
Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die zunehmende Bedeutung von radikalen Innovationen und technologischen Diskontinuitäten führen dazu, dass mehr und mehr Unternehmen Scouting-Aktivitäten implementieren. Diese gehen über das klassische Innovationsmanagement hinaus. Im vorliegenden Beitrag werden Auswirkungen dieses Scouting Paradigmas diskutiert und ein Framework zu dessen Umsetzung entwickelt, das sowohl den Blick nach außen als auch nach innen richtet. External Innovation Scouting dient dazu, systematisch Technologien und Geschäftsideen als Innovationschancen für das Unternehmen zu ermitteln. Beim Internal Innovation Scouting geht es darum, die richtigen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter Innovationschancen aufgreifen und im Unternehmen radikale Innovationen marktreif entwickeln können. Außerdem stellt das Innovation Scouting neue Anforderungen an die Innovationsbewertung. Innovation Scouting ergänzt das bestehende Innovationsmanagement um eine langfristige Perspektive, die für das Überleben jenseits der Quartalsberichte von entscheidender Bedeutung sein kann.
There is a popular saying in German: Innovation is when the market shouts “Hooray!”. Thus, a new idea is only as good as its diffusion into the addressed social system. The question is what affects the adoption or rejection of a new idea. Carsten Deckert shares his experience on the main innovation resistances and on ways to increase the acceptance of new ideas. He talks about which perceived attributes of innovations are conducive to the rate of adoption of an innovation and which are characteristics of failed innovations.
Der österreichische Psychotherapeut Paul Watzlawick hat einmal in einem Interview gesagt, dass Menschen in beratenden Berufen - seien es nun Psychotherapeuten oder Unternehmensberater - in Bezug auf ihre Klienten vor einer paradoxen Anforderung stünden. Die Anforderung lautet: "Ändere mich, ohne mich zu ändern". Das heißt, der Klient würde zwar gerne sein Problem lösen, aber nicht auf Kosten einer Veränderung des Status quo. Vor einer ähnlich paradoxen Anforderung stehen Innovatoren im Unternehmen. Die Anforderung, die dort gestellt wird, lautet: "Betreibe Innovation, ohne zu erneuern". Das bedeutet, dass Unternehmen sich gerne Innovationen wünschen, aber wiederum nicht auf Kosten einer Veränderung des status quo.
Bereits Joseph Alois Schumpeter – der von einem seiner Biografen auch der „Prophet of Innovation“ genannt wird – nennt in seinem 1912 erschienenen Buch „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“, einem seiner Hauptwerke, neben der reinen Produktinnovation folgende weitere Möglichkeiten zur Innovation: neue Produktionsmethoden, neue Absatzmärkte, neue Beschaffungsmärkte und neue Organisationen.
In Zeiten zunehmender Marktdynamik und kürzer werdender Innovationszyklen fragen sich viele Unternehmen: Wie können wir das kreative Potenzial unserer eigenen Mitarbeiter besser nutzen? Denn es gibt sie in jeder Organisation: Leute, die das radikal Neue nicht nur denken, sondern auch umsetzen wollen.
The definition of individual creativity is based on a tension between novelty on the one side and usefulness respectively appropriateness on the other side. The paper explores how this tension pervades the stage and componential theories of creativity. To achieve this, the so called value square (“Wertequadrat”) developed by Helwig (1967) and Schulz von Thun (1998)is used which balances a value with its countervalue to analyze creativity. The author identifies tensions of action and inaction, expertise and mindfulness, precision and ambiguity as well as immersion and detachment permeating the creative process and the components of creativity. As a conclusion a morphological box for creativity is presented which allows one to show which combination of characteristics of the tensions support different stages of creativity. Furthermore implications for development and time management are discussed.
Die Definition der individuellen Kreativität basiert auf einem fundamentalen Spannungsverhältnis zwischen Neuartigkeit und Originalität auf der einen Seite sowie Nützlichkeit und Angemessenheit auf der anderen Seite. Man kann in Anlehnung an den Welle-Teilchen-Dualismus des Lichtes auch von einem Originalitäts-Effektivitäts-Dualismus der Kreativität sprechen. Diese zweiteilige Serie betrachtet die Auswirkungen dieses Spannungsverhältnisses auf den kreativen Prozess und die Komponenten der Kreativität. In diesem ersten Teil wird das Spannungsverhältnis des kreativen Prozesses aus Handeln und Geschehen-Lassen betrachtet. In der nächsten Ausgabe folgt ein Beitrag über die Spannungsfelder der Komponenten der Kreativität nach Amabile: Expertise, kreative Denkfertigkeiten und Motivation. Zur Darstellung dieser Sachverhalte wird das Wertequadrat nach Helwig (1967) und Schulz von Thun (1998) verwendet, in dem ein Wert ins Verhältnis mit seinem positiven Gegenwert gesetzt wird. Dadurch können bzgl. des kreativen Prozesses die negativen Auswirkungen operativer Hektik in Form einer „Culture of Looking Busy“ und Implikationen für das individuelle Zeitmanagement abgeleitet werden.
Die Definition der individuellen Kreativität basiert auf einem fundamentalen Spannungsverhältnis zwischen Neuartigkeit und Originalität auf der einen Seite sowie Nützlichkeit und Angemessenheit auf der anderen Seite. Man kann in Anlehnung an den Welle-Teilchen-Dualismus des Lichtes auch von einem Originalitäts-Effektivitäts-Dualismus der Kreativität sprechen. Diese zweiteilige Serie betrachtet die Auswirkungen dieses Spannungsverhältnisses auf den kreativen Prozess und die Komponenten der Kreativität. Im ersten Teil wurde bereits das Spannungsverhältnis des kreativen Prozesses aus Handeln und Geschehen-Lassen betrachtet. In diesem Beitrag werden die Spannungsfelder der Komponenten der Kreativität nach Amabile behandelt: Expertise, kreatives Denken und Motivation. Zur Darstellung dieser Sachverhalte wird das Wertequadrat nach Helwig und Schulz von Thun verwendet, in dem ein Wert ins Verhältnis mit seinem positiven Gegenwert gesetzt wird. Dadurch können bzgl. der Komponenten der Kreativität Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und ein morphologischer Kasten der Kreativität aufgestellt werden.