Management, betriebliche Steuerung
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Vom Qualitätsmanagement zur Zertifizierung – Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
(2006)
2004 haben sich auf Initiative der Dezernate 49.1.2 der Bezirksregierungen Köln und Düsseldorf die Stadtbibliotheken Dormagen, Erkrath, Leichlingen, Neuss, Krefeld und Wesel entschlossen, einen Qualitätsmanagement-Verbund zu gründen und nach ISO 9001: 2000 zertifizieren zu lassen. Ziel war und ist es, die Bibliothekskunden noch stärker als bisher in den Mittelpunkt der Bibliotheksarbeit zu rücken. Die Anforderungen der Kunden sollen den Maßstab für Management- Entscheidungen bilden – und dies nicht nur bei größeren Vorhaben, sondern vor allem bei den vielen kleinen Dingen, die die Zufriedenheit der Kunden ausmachen. In den vergangenen 18 Monaten haben die Bibliotheken das Qualitätsmanagement-System eingeführt. Sie haben sich auf eine gemeinsame Qualitätspolitik und gemeinsame Qualitätsziele geeinigt. Die Arbeitsabläufe einschließlich der Prozesse zur Bibliothekssteuerung wurden überprüft und abgestimmt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden geschult und haben sich in das neue Management-System eingearbeitet. Neben der fachlichen Unterstützung wurde das Projekt auch finanziell durch das Land Nordrhein-Westfalen gefördert. Im Februar 2006 wurde der Verbund durch den TÜV-Süd geprüft und zertifiziert. Durch das System-Audit wurde den Bibliotheken bestätigt, daß das eingeführte Qualitätsmanagement-System die Kunden in den Mittelpunkt der Bibliotheksorganisation rückt und die Arbeitsabläufe wirksam steuert. Die sechs Verbund-Bibliotheken gehören zu den Vorreitern des bundesdeutschen Bibliothekswesens. Bisher wurden erst zwei kleinere Bibliotheken zertifiziert – Freiberg/Neckar mit einem Gesamtbestand von ca. 30.000 ME und Walldorf/Baden mit ca. 38.000 ME. Aber nicht nur aus diesem Grund ist das Projekt bundesweit einmalig: Erstmalig arbeiten mehrere Bibliotheken auf Management-Ebene so eng zusammen. Hervorzuheben ist, daß die beteiligten Bibliotheken völlig unterschiedlichen Größenordnungen angehören (ca. 25.000 bis 220.000 ME). Das Spektrum reicht von der Klein- bis zur Großstadtbibliothek. Die Bibliotheken konnten bei der Einführung des Qualitätsmanagement-Systems von ihrem unterschiedlichen Erfahrungshorizont profitieren. Darüber hinaus konnte der Verbund einen Sponsor gewinnen. So wird im Verbund die Software N5-Process Solution der N5 GmbH Stuttgart eingesetzt. Die Software ermöglicht die webbasierte Dokumentation des Qualitätsmanagement-Systems. Das Projekt setzt insgesamt damit in vielerlei Hinsicht Maßstäbe für das Öffentliche Bibliothekswesen. Es kann aber auch für andere Bereiche der Kommunalen Selbstverwaltung Vorbildfunktion haben. Der Vortrag beschreibt den derzeitigen Stand des Qualitätsmangement-Systems im Verbund sowie in der Stadtbibliothek Neuss und gibt beispielhaft Einblicke in das webbasierte Dokumentations-Handbuch. Schließlich wird auf die Vor- und Nachteile einer Gruppenzertifizierung eingegangen.
Die wissenschaftlichen Bibliotheken in Baden-Württemberg beschäftigen sich seit über fünf Jahren mit Fragen des Controlling und der Kosten- und Leistungsrechnung. Das Controlling in den baden-württembergischen Bibliotheken ist zum Teil in das Landesprojekt "Neue Steuerungssysteme" (NSI) eingebettet, zum anderen Teil ist die Initiative von den Bibliotheken selbst ausgegangen mit dem Ziel, mit Hilfe eines Bibliothekscontrollings steuerungsrelevante Informationen für die Bibliotheken zu gewinnen. Der vorliegende Beitrag berichtet über die Erfahrungen der baden-württembergischen Universitäts- und Landesbibliotheken bei der Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung und zeigt die damit verbundene Problematik auf.
Bibliotheken beschäftigen sich seit einigen Jahren verstärkt mit den Themen Qualitätsmanagement – hier insbesondere dem Beschwerdemanagement – und Kundenbindung. Doch zeigt die Realität, dass beide Strategien vielfach nebeneinander verfolgt werden ohne die Synergien beider Techniken (voll) auszuschöpfen. Die Folge davon ist, dass immer noch Dienstleistungen entwickelt werden, die so vom Kunden nicht ge©wünscht sind, oder die bereits von Mitbewerbern – und hier sind nicht nur Bibliotheken gemeint – bereits (besser) angeboten werden. Quality Function Deployment (QFD), eine Planungstechnik, die ihren Ursprung in Japan hat und seit den 1980er Jahren auch verstärkt in den USA und Europa eingesetzt wird, dient dazu, die vom Kunden geforderten Qualitätsmerkmale in entsprechende Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale umzusetzen. QFD stellt somit einen ganzheitlichen Lösungsansatz für die Entwicklung und Optimierung von Dienstleistungen dar, denn er berücksichtigt die Analyse der Kundenanforderungen (Quality), die Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungsmerkmale (Functions) sowie die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb (Deployment). QFD stellt somit im Rahmen der Qualitätstechniken keine klassische Qualitätssicherungsmaßnahme dar sondern hebt auf die qualitätskritischen Pfade eines gesamten Prozesses ab. Im Mittelpunkt steht das Verständnis des Kunden, d. h. die Übertragung der Kundenaussagen auf die tatsächlichen Kundenanforderungen. Dabei gilt es Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden und diese mit der eigenen Marktposition abzugleichen, um dann durch Dienstleistungsentwicklung bzw. –verbesserung entsprechend positiv im Markt zu positionieren. Das Ergebnis ist eine nach Kundenprioritäten ermittelte Dienstleistungsplanung und -einführung. Damit orientiert sich QFD letztendlich sowohl am Kunden, den Prozessen, den Dienstleistungen, der Bibliothek als Einrichtung, dem Markt als auch dem Wettbewerb. Der Vortrag beschreibt das Grundprinzip von QFD, den Methodenbaukasten sowie die Arbeitsweise mittels dieser Planungstechnik an einem Beispiel aus dem bibliothekari©schen Umfeld und stellt die Vorteile, die diese Methode auch für Bibliotheken hat, vor.
Die Stadt Rheine hat 1993 damit begonnen, die gesamte Verwaltung zu reformieren und sich von der hoheitlichen Verwaltung alter Schule zur modernen Dienstleistungsverwaltung zu wandeln. Für alle Bereiche der Kommunalverwaltung wurden Produktbeschreibungen erarbeitet, die Zieldefinitionen und Kennzahlen umfassen. Diese Produktbeschreibungen sind seither Teil des Haushaltsplans. Die Zielvereinbarungen des Produkts 1303, Stadtbücherei, werden vorgestellt und erläutert. Der lang andauernde und noch nicht abgeschlossene Refomprozeß wird kritisch dargestellt.
Speziell am Beispiel des Berichtswesens wird deutlich, dass das gesamte Verfahren immer professioneller und der Managementkreislauf bewusst durchlaufen wird. So wird neben der bereits erwähnten Erstellung eines Jahresberichts für die unterjährige Steuerung seit 2 Jahren ein unterjähriges Zwischenberichtsgespräch geführt, dessen Ergebnisse in einem Zwischenbericht festgehalten werden, aus welchem die steuerungsrelevanten Informationen für die Verwaltungsspitze und den Gemeinderat in komprimierter Form weiter aufbereitet werden. Darüber hinaus konnte in den vergangenen Jahren festgestellt werden, dass alle städtischen Ämter gerade in Krisensituationen, insbesondere durch die hohen Einnahmeausfälle der letzten Jahre, außergewöhnlich kooperativ zusammengearbeitet haben. Die neue Rollenverteilung zwischen Fachämtern und Querschnittsämtern hat demnach, trotz zahlreicher Einschnitte zu einem neuen und besseren Umgang miteinander geführt, der weit über die rein finanziellen Aspekte hinausgeht.
Die Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf wird in den nächsten Jahren etwa 25 von vormals 153 Stellen verlieren. Ihr erklärtes Ziel ist es, diese Stellenreduktion nicht nur ohne Serviceverringerung und –verschlechterung umzusetzen, sondern ganz im Gegenteil durch interne Umstrukturierung das kundenorientierte maßgeschneiderte Dienstleistungsangebot der Bibliothek weiter zu steigern. Dies geschieht im wesentlichen durch folgende Maßnahmen: 1. Reduktion von Aufsichts- und Auskunftsplätze durch Zusammenlegung unausgelasteter Bereiche, durch Baumaßnahmen, durch Prozessoptimierung, Automatisierung von Routinearbeiten (Selbstverbuchung) sowie durch Entwicklung innovativer Angebote (Online-Auskunft, systematische Vermittlung von Informationskompetenz). 2. Dezentralisierung bibliothekarischer Tätigkeiten (z.B. Katalogisierung, Einband, Beschriftung) in den Fällen, wo Personal durch die Aufrechterhaltung von Öffnungszeiten oder die Wahrnehmung von Auskunftsfunktionen unabdingbar an einen dezentralen Bibliotheksstandort gebunden, aber nicht vollständig ausgelastet ist. 3. Zusammenführung von vormals verstreut – zentral und dezentral - aufgestellter Literatur eines Faches an einem Ort (neue Fachbibliothek Jura). 4. Reduktion von naturwissenschaftlichen Bibliotheksstandorten durch „Transferierung“ ihrer Funktionen in die Zentralbibliothek, unterstützt durch die systematische Erhöhung der elektronischen Medien. 5. Reduktion von Organisations- und Koordinierungsaufwand durch Outsourcing (Einsatz von Wachdiensten für die Verlängerung von Öffnungszeiten). 6. Aufgabenkritik: Die Universitäts- und Landesbibliothek nimmt landesbibliothekarische Aufgaben wahr (Bereitstellung von Pflichtliteratur, Erstellung der nordrhein-westfälischen Bibliographie), die vom zuständigen Unterhaltsträger nur unzureichend finanziert wird. Die Universitäts- und Landesbibliothek überlegt deshalb, einen Teil dieser Aufgaben einzustellen. Ziel des Vortrags ist es, die bereits eingeleiteten oder noch einzuleitenden Maßnahmen nicht nur zu beschreiben, sondern auch darzustellen, wie sie eingeleitet wurden, wie darauf reagiert wurde, wie viel Zeit die Umsetzung beanspruchte und wie die bisherigen Ergebnisse zu bewerten sind.
An der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn bestehen neben der Universitäts- und Landesbibliothek als zentraler Einrichtung etwa 150 Instituts- und Seminarbibliotheken unterschiedlichster Größe und Ausstattung. Gerade in den traditionell zeitschriftenlastigen Fächern führt die Zersplitterung der Ressourcen zu immer gravierenderen Standortnachteilen. Es liegt deshalb nahe, Mittel- und Abonnementverwaltung zu bündeln, um effizienter damit umgehen zu können. Für den Bereich der elektronischen Campuslizenzen hat die ULB von Beginn an die zentrale Verwaltung bei finanzieller Beteiligung der Fächer übernommen. Einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung der funktionalen Einschichtigkeit stellen seit 2002 geschlossene Kooperationsverträge mit der Medizinischen Fakultät sowie verschiedenen mathematischnaturwissenschaftlichen Fachbereichen dar. Der Vorteil für die Institute liegt dabei in einer größeren Titelvielfalt, die sich durch die Zusammenlegung der Mittel ergibt, sowie in der Entlastung von bibliothekarischen Aufgaben. Andererseits geben sie die ungeteilte Verfügungsgewalt über ihre Etats auf und lassen sich auf teils langwierige Einigungsprozesse ein. Die UB gewinnt durch die zentrale Ressourcenverwaltung einen größeren Handlungsspielraum bei Verhandlungen und Vertragsabschlüssen mit Anbietern. Ihre Position bei den Fächern wird gestärkt, da sie eng in den Entscheidungsprozess eingebunden ist und im besten Falle auch Einfluss darauf nehmen kann. Allerdings darf der Aufwand für die Vorbereitung solcher Kooperationen und für die dauerhafte Übernahme der zusätzlichen Dienstleistungen nicht unterschätzt werden.
In dem Vortrag wird die seit dem Jahr 2000 betriebene Prozesskostenrechnung der UB Mannheim dargestellt. Die UB Mannheim hat sich dabei gegen eine permanente Prozesskostenrechnung entschieden. Stattdessen werden alle zwei Jahre über Zeitaufschreibungen die Prozesse der Universitätsbibliothek analysiert und kostenmäßig bewertet. Ausgehend von einer allgemeinen Skizzierung des Projektes und der für die KLR aufgewendeten Personal- und Zeitressourcen wird die Verteilung der Kosten auf die Kostenarten und die Kostenstellen aufgezeigt. Als Folie für die Interpretation der Daten dient der Vergleich mit anderen Bibliotheken. Im Zentrum des Vortrages stehen die kostenmäßige Bewertung von Prozessen und Produkten sowie die sich aus der Prozessanalyse ergebenden Reorganisationsmaßnahmen und Einsparpotentiale. An Prozessen und Produkten werden unter anderem vorgestellt die gebende und die nehmende Fernleihe, Subito, die Ausleihe einer Medieneinheit, die Bearbeitung einer Medieneinheit, die Erwerbung über Tausch und Geschenk sowie die Aussonderung einer Medieneinheit. Als mögliche Reorganisationsmaßnahmen werden u. a. die Änderung von Geschäftsgängen, die räumliche Reorganisation der Bibliothek sowie die Anpassung von Gebühren an die wirklichen Kosten diskutiert. Der Vortrag endet mit einem Ausblick auf die geplante weitere Entwicklung sowie den zukünftigen Einsatz und Stellenwert der Prozesskostenrechnung an der UB Mannheim.