33 Wirtschaft
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OHM Happiness Report (OHR)
(2023)
Die langfristige Lebenszufriedenheit (Happiness/Glücksempfinden) ehemaliger Studierender scheint maßgeblich mit ihrem subjektiven Glücksempfinden während der Zeit an der Hochschule zusammen zu hängen (Harker und Keltner, 2001). Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Beitrag basierend auf Survey-Daten aus dem Jahr 2022 die Lebens- und Studienzufriedenheit der Studierenden an der TH Nürnberg Georg Simon Ohm. Unsere Analysen ergeben einen durchschnittlichen OHM Happiness Score von 6,93 Skalenpunkten. Dieser Wert liegt etwas über dem Durchschnitt der deutschen Bevölkerung (6,86), knapp unterhalb des arithmetischen Mittels in Bayern (7,06) und entspricht genau dem Glücksempfinden der Region Franken (6,94), in deren Zentrum Nürnberg die OHM zu Hause ist. International positioniert sich die OHM im Bereich der Bevölkerung von Ländern wie den USA (6,98), der Schweiz (6,94) oder der Tschechischen Republik (6,92). Wir zeigen, dass die Lebenszufriedenheit unter den Studierenden – analog zur Gesamtbevölkerung – während der Covid-19-Pandemie zurück gegangen ist. Das Covid-Happiness-Tal scheint mit der endgültigen Rückkehr in die Hörsäle im Jahr 2022 aber überwunden zu sein. Ferner zeigen wir, dass Studienzufriedenheit und Lebenszufriedenheit an der OHM positiv korrelieren und untersuchen, wie verschiedene Merkmale und Leistungen der Studierenden mit ihrer Happiness und Studienzufriedenheit zusammenhängen: eine höhere Selbstwirksamkeit geht mit einer deutlich höheren Lebens- und Studienzufriedenheit einher, dagegen sind schlechte Schul- und Studienleistungen, die Erwartung einer langen Studiendauer, Stress und Prokrastination mit einer geringeren Lebens- und Studienzufriedenheit verbunden. Schließlich steht ein höheres erwartetes Einstiegsgehalt in einem positiven Zusammenhang mit dem subjektiv empfundenen Glück, allerdings nur bis zu einem Jahresbruttogehalt von 60.000 Euro. Studierende, die einen höheren Verdienst erwarten, geben ein niedrigeres Glücksniveau an.
Unternehmen, Organisationen und Individuen agieren unter den Bedingungen radikaler Ungewissheit als einem zentralen Merkmal moderner Ökonomien (Kay & King 2020; Beckert & Bronk 2022), unter der Dynamisierung von Innovationszyklen (Binckebanck & Elste 2016; Bogner et al. 2018) und unter Bedingungen der Parallelität funktionaler und fragmentale Differenzierung sowie der Volatilität von Netzwerk-strukturen und dem Eintritt branchen‐ oder ortsfremder Wettbewerber oder Kun‐den (Passoth & Rammert 2016; Backhaus & Schneider 2020; Banholzer & Siebert 2021). Die Verknappung der Reaktionszeit durch Volatilität und Dynamisierung erfordert von Unternehmen, sich auf mögliche Ereignisse zumindest gedanklich vorzubereiten. Hierzu setzen Unternehmen Szenariotechniken ein. Das Denken in Szenarien erlaubt unter Bedingungen der Be‐schleunigung, der Ungewissheit und der Komplexität, alternative Zukunftsbilder zu entwickeln und in den Strategieprozess zu integrieren (Fink & Siebe 2016). Dabei fällt auf, dass die Unternehmenskommunikation – sowohl als Organisationseinheit, als auch als Funktion – wenn überhaupt, dann erst spät in diesen strategischen Prozess involviert und integriert wird. Das verwundert, weil der Wettbewerb von Unternehmen nicht mehr nur den Wettbewerb um Marktanteile, sondern zunehmend auch den Wettbewerb um Chancenanteile in der Zukunft umfasst (Banholzer & Sie‐bert 2021). Wettbewerb verschiebt sich vom Produktwettbewerb hin zum Kommunikationswettbewerb und findet in Kommunikationsarenen statt (Eckert 2017), was sich in den Kommunikationsstrategien von Unternehmen in der Aufgabe zur Sicherung von Handlungsspielräumen wider‐spiegelt (Zerfaß & Viertmann 2016). In den Kommunikationsarenen wächst und vervielfältigt sich zudem die Erwartung von unterschiedlichen Stakeholdern, dass Unternehmen zu unterschiedlichen Ereignissen und Entwicklungen in immer kürzerer Zeit Stellung beziehen sollen (Sandhu 2020). Dies legt aus unserer Sicht nahe, Szenario‐Management als Instrument für die strategische Unternehmenskommunikation nutzbar zu machen. Szenario‐Management und das Denken in kommunikativen Szenarien (Fink & Siebe 2016) können in Verbindung mit Organisational Listening (Banholzer 2020a) dazu beitragen, eine adäquate Reaktion der Unternehmens-kommunikation inituationen zu ermöglichen, die durch Ungewissheit, Komplexität und Kontingenz gekennzeichnet sind. Der Ansatz geht über das Verwen‐den von Szenarien in Planspielen zur Krisenkommunika‐tion hinaus und adressiert die bislang wenig betrachteten Potentiale von positiven Entwicklungen oder ambivalenten Situationen.
Innovationssouveränität: Innovations-, Digitalisierungs- und Technologiepolitik als Wahlkampfthema
(2021)
Innovationen sind für Unternehmen ebenso relevant wie für Wirtschaftsstandorte. Von Innovationen hängt Wachstum und damit Wohlstand ab, demzufolge besteht nahezu ein Innovationsimperativ (Passoth & Rammert 2018) für alle Bereiche der Gesellschaft. Im aktuellen Bundestagswahlkampf 2021 sind Innovationen ebenso Thema. Entweder sollen sie helfen, die Auswirkungen der Klimakrise zu bewältigen oder sie werden gebraucht, um den wirtschaftlichen Wohlstand zu sichern. Dabei scheint allerdings etwas im Argen zu liegen. Denn einerseits wird für die kommende Legislaturperi-ode ein „Innovationsfreiheitsgesetz“1 gefordert oder auf die „Entfesselung der Innovationskraft der Sozialen Marktwirtschaft“2 gesetzt. Die Zukunft erscheint so unsicher, dass sie der Steuerung durch ein Zukunftsministerium bedarf, das die Zukunftsfähigkeit des Standortes Deutschland sicherstellt. (...)
Künstliche Intelligenz (KI) wird oft als Basisinnovation diskutiert, die Wirtschaft und Gesellschaft radikal verändern wird. Konsequenterweise werden sich auch Berufsbilder und Tätigkeits-beschreibungen transformieren, was auch auf Unternehmenskommunikation zutreffen wird. Allerdings: Technologieentwicklung und Digitalisierung haben seit Jahren auch vor der Einführung von KI die Aufgaben von Unternehmenskommunikation verändert. Kommunikation wird mobiler und kurzzyklischer (Staab 2019), was sowohl mit der fragmentalen Differenzierung und Netzwerkstrukturen (Passoth/Rammert 2016) als auch mit intensiviertem Wettbewerb durch die Globalisierung zu tun hat (Eckert 2016). Aus Sicht der Informationsökonomie (Stiglitz 2017) verschärft dies die strukturelle, asymmetrische Informationsverteilung unter Markakteuren. Information wird zu einem un‐knappen Gut (vgl. Staab 2019), Marken werden zu Sendern und auch Rezipienten verändern ihre Rezeptionsgewohnheiten. Diese Entwicklungen stellen die interne und externe Unternehmens-kommunikation vor neue Aufgaben und Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund erscheint KI als Werkzeug zur Lösung dieses Problems. Es fehlt derzeit ein Bewusstsein, welche Herausforderung die digitale Transformation für die Unternehmens-kommunikation darstellt und konsequenterweise fehlen auch die Vorstellungen davon, wie KI helfen kann, diese zu bewältigen, was auch die explorativen Erhebung „KI in der Unternehmenskommunikation“ der Technischen Hochschule Nürnberg illustriert. Der Beitrag verfolgt das Ziel, die Veränderung im Unternehmensumfeld aufzuzeigen, daraus Anforderungen an Unternehmens-kommunikation abzuleiten und Einsatzmöglichkeiten von KI‐Lösungen zu bewerten. Dazu werden Ansätze aus (Technik‐)Soziologie, Informationsökonomie und Betriebswirtschaft sowie Kommunikationswissenschaft genutzt.