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Mit der wirtschaftlichen Schwerpunktverschiebung von der Manufaktur zur Wissensgesellschaft ist unternehmerische Innovationsleistung zum entscheidenden unternehmerischen Erfolgsfaktor des 21. Jahrhunderts geworden. Allerdings unterminiert die Wirtschaft in dem Versuch, durch Leistungsdruck immer höhere Effizienz zu erreichen, um mit den sich rasant ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Schritt halten zu können, ihre wichtigste Voraussetzung für Kreativität und Innovation: die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter. Gleichzeitig bemühen sich eine Vielzahl an Motivationstheorien darum, einzelne Faktoren als entscheidend für Motivation im Arbeitskontext zu validieren. Allerdings kann nur ein ganzheitlicher Human-Ressource-Ansatz nachhaltig ein hohes Maß an intrinsischer Motivation sicherstellen, wozu bisher keine überzeugenden Konzepte bekannt sind. Demgegenüber leiden sämtliche empirischen Modelle darunter, dass in ihnen für nachhaltige Motivation wesentliche strukturelle Elemente nachweislich deutlich unterrepräsentiert sind. Auf Basis der Korrelation von Flow - als höchster Form der Motivation - mit Happiness untersucht diese Arbeit, inwieweit das im Königreich von Bhutan entwickelte Modell des „Gross National Happiness“, das in den letzten Jahren weltweit zunehmend Aufmerksamkeit erfahren hat, mit seinen neun Haupt- und 37 Unterkriterien wirksam auf die Unternehmenswelt übertragen werden kann, um ebendiese Anforderung zu erfüllen. Es wird gezeigt, dass dieses „Gross Corporate Happiness“-Modell einerseits die wesentlichen Motivationstheorien repräsentiert und insofern dem Anspruch an ein ganzheitliches Orientierungssystems zur Schaffung eines maximal motivierenden Arbeitsumfeldes genügt. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung wird weiterhin bei einer Reihe deutscher börsennotierter Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen nachgewiesen, dass der Erfüllungsgrad in den 37 Kriterien des „Gross Corporate Happiness“-Modells mit der tatsächlichen Mitarbeitermotivation nahezu perfekt korreliert und dieses Modell somit deutlich alternativen Ansätzen zur Identifikation der wesentlichen Faktoren für Mitarbeitermotivation überlegen ist. In einer Nachbetrachtung wird die Frage angerissen, inwieweit dieses Modell, welches sowohl Motivation als auch organisatorisches Potential weitgehend objektiviert ermitteln kann, zur Erweiterung der klassischen Unternehmensbilanzierung geeignet ist, um insbesondere bei Unternehmen der Wissensgesellschaft das Innovationspotential der Mitarbeiter als Unternehmenswert bilanziell zu erfassen und hier eine eklatante Bewertungslücke im strategischen Berichtswesen zu schließen.