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Finanzcontrolling
(2007)
Dass Teamarbeit für das Hervorbringen von Innovationen wichtig ist, konnte bereits hinreichend empirisch bestätigt werden. Dabei hat sich für den Erfolg von Innovationsprojekten (z.B. in der Produktentwicklung) vor allem die Qualität der Zusammenarbeit im Team als entscheidend herausgestellt. Welche Kompetenzen Teams dafür benötigen und wie diese Kompetenzen z.B. durch Training und Teamentwicklung gefordert werden können verbleibt jedoch noch weitestgehend offen.
Diesen beiden Fragen widmet sich diese Arbeit, indem sie zunächst auf dem Stand der bisherigen Team- und Innovationsforschung für erfolgreiche Innovationsprojekte relevante Teamkompetenzen definiert und mögliche Personalinterventionen ableitet. Dazu konnten 11 relevante Teamkompetenzen identifiziert und den 4 Kompetenzbereichen der fachlichen, methodischen, sozialen und selbststeuernden Teamkompetenz zugeordnet werden. In Anlehnung an das Modell der Verhaltensdeterminanten und an gruppenpsychologischen Erkenntnissen sowie auf der Basis einer Expertenbefragung konnten dazu verschiedene Maßnahmen in den Bereichen Mitarbeitertraining, Teamtraining und Teamentwicklung identifiziert werden.
Die theoretisch fundierten Erkenntnisse werden schließlich im Modell der Teaminnovationskompetenz, kurz TIK-Modell, zusammengefasst, das im Wesentlichen einem in der Teamforschung üblichen Input-Prozess-Output-Modell entspricht. In diesem Modell werden Zusammenhange
der verschiedenen Trainings- und Teamentwicklungsinterventionen mit den einzelnen Teamkompetenzen einerseits sowie zwischen den Teamkompetenzen und dem Erfolg von Innovationsprojekten andererseits postuliert.
Zur empirischen Überprüfung des TIK-Modells wurde im Jahr 2007 die Studie ‚Training for Innovation’ durchgeführt, an der sich 34 in Deutschland ansässige Unternehmen beteiligten. Befragt wurden dabei mittels einer Online-Befragung Manager, Projektleiter und Teammitglieder zu ihrer Zusammenarbeit, Teilnahme an spezifischen Trainings- und Teamentwicklungsmaßnahmen sowie zu projektspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg abgeschlossener
Innovationsprojekte.
Die Angaben konnten dabei auf Projektebene verdichtet werden, wobei 95 vollständige Teams bzw. Innovationsprojekte letztendlich ausgewertet werden konnten.
Die postulierten Zusammenhänge wurden auf der so gewonnenen Datenbasis mit Hilfe der multiplen Regressionsanalyse überprüft, wobei einige neue Erkenntnisse gewonnen werden konnten. Zunächst weisen nicht alle der 11 definierten Teamkompetenzen einen direkten positiven Zusammenhang mit dem Projekterfolg auf. Als bedeutsam zeigen sich vor allem die interne Kooperationskompetenz neben einer Anpassungs- und Improvisationskompetenz im Team, wohingegen fachliche Kompetenzen als Wissens- und Erfahrungsressource keine signifikanten Zusammenhänge zeigen.
Vor allem teambezogene Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen wie Teamtraining, Teamcoaching, Teammoderation oder auch Zielvereinbarungen und Feedback stehen in einem positiven Zusammenhang mit einzelnen oder mehreren Teamkompetenzen. Damit kann von möglichen positiven Effekten solcher Interventionen in Bezug auf die innovative Teamarbeit ausgegangen werden.
Individuelle Weiterbildung einzelner Teammitglieder unmittelbar vor oder während der untersuchten Projekte zeigt in dieser Arbeit keine Zusammenhänge mit den Kompetenzen von Innovationsteams.
Hierzu müssen weitere Untersuchungen folgen, die die Trainingsmaßnahmen differenzierter nach ihrem Einsatz, ihrem Inhalt und ihrer Qualität betrachten und dabei auch die Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder berücksichtigen, welche nicht Gegenstand dieser Arbeit waren. Eine Ausnahme stellt jedoch die Teilnahme einzelner Teammitglieder an Konferenzen oder ähnlichen Veranstaltungen wie Tagungen und Messen dar. Diese weist einen
signifikant positiven Zusammenhang mit dem Wissen und der externen Kooperation der untersuchten Teams auf.
Die Ergebnisse zum TIK-Modell werden zum Schluss dieser Arbeit noch einmal zusammengefasst dargestellt sowie in ihrer Bedeutung für die Forschung und Unternehmenspraxis diskutiert.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich damit, wie die Wissensnutzung in verteilten Teams gefördert werden kann. Wissen ist heutzutage eine der wichtigsten Ressourcen, über die Unternehmen verfügen und die ihnen entscheidende Wettbewerbsvorteile liefern kann. Viele Unternehmen sind heute multinationale Organisationen mit Standorten auf verschiedenen Kontinenten. Um das Wissen der Mitarbeiter1dieser verschiedenen Standorte zu nutzen, arbeiten Teams standortübergreifend in sogenannten virtuellen oder verteilten Teams zusammen.
Aufgrund der Verteiltheit der Teams ergeben sich Herausforderungen für die Zusammenarbeit der Mitglieder. Klassische Führungsansätze erweisen sich aufgrund der räumlichen und zeitlichen Distanz als wenig geeignet in einem solchen Kontext. Das Konzept der geteilten Führung, also die Übernahme von Führungsverantwortung durch die Teammitglieder selbst, hilft, das in einem Team vorhandene Wissen effektiv zum Einsatz zu bringen.
Verteilte Teams greifen zur Kommunikation auf verschiedene Medien zurück, die einen unterschiedlichen Grad an Reichhaltigkeit bereitstellen. Dabei besteht einerseits ein Zusammenhang zwischen der Wahl der Kommunikationsmedien und dem Grad an geteilter Führung in einem Team, andererseits kann die Verwendung reichhaltiger Kommunikationsmedien die Wissensnutzung in einem Team fördern. Die Wahl der Kommunikationsmedien kann durch das Definieren von Kommunikationsnormen beeinflusst werden. Auch auf die Effektivität der Wissensnutzung hat das Aufstellen von Regeln zur Kommunikation und Information innerhalb eines Teams positive Auswirkungen.
Häufig spielen kulturelle Unterschiede bei der Betrachtung von verteilten Teams eine Rolle, da die Teams aufgrund der standortübergreifenden Zusammenarbeit auch Länder- und Kulturgrenzen überschreiten. Dabei spielen die kulturellen Orientierungen der Teammitglieder eine Rolle, die kulturelle Heterogenität und die kulturellen Unterschiede zwischen den Mitgliedern. Alle Faktoren können einen Einfluss auf das Auftreten von geteilter Führung in einem verteilten Team haben.
Für die Studie, die dieser Arbeit zugrunde liegt, wurden die Mitglieder und Leiter von 96 Innovationsteams aus 36 Unternehmen – vornehmlich aus der Softwarebranche – befragt. Insgesamt beantworteten 426 Teammitglieder und –leiter die Fragebögen zu den Themen Führung und Zusammenarbeit in ihren Teams.
Diese Arbeit zeigt, welche Einflüsse die unterschiedlichen Konzeptualisierungen von Kultur sowie verschiedene kulturelle Orientierungen auf das Auftreten von geteilter Führung in einem Team haben. Darüber hinaus wird der Zusammenhang zwischen der Reichhaltigkeit der Kommunikation in einem Team und dem Prozess der geteilten Führung, der Definition von Kommunikationsnormen und der Nutzung des vorhandenen Wissens untersucht. Die Wichtigkeit von geteilter Führung und Kommunikationsnormen für einen funktionierenden Informationsaustausch und die Entwicklung von Metawissen wird durch die Ergebnisse dieser Arbeit unterstrichen.
Die Erwartungen in eine gelungene Kooperation von Logistik und Vertrieb sind hoch. Besonders die Umsetzung von modernen Supply Chain Management Konzepten treibt diese Erwartungen. Ein erhöhter Kooperationsbedarf ergibt sich hier nicht nur aus der Anforderung, reibungslose Abläufe zwischen den Bereichen sicherzustellen. Eine gelungene Kooperation von Logistik und Vertrieb birgt vielmehr das Potenzial, eine hohe Leistung im Kundenservice vermarkten zu können und diese letztlich als Wettbewerbsvorteil auszubauen. In der Praxis gestaltet sich die Umsetzung von Kooperation jedoch häufi g als schwierig. Somit stellt sich die Frage, welche Faktoren die Kooperation an der
Schnittstelle beider Bereiche in positiver und negativer Weise beeinflussen.
Auf Basis einer empirischen Studie mit Antworten von 347 Managern aus Logistik und Vertrieb verschiedener Branchen untersucht die vorliegende Arbeit Einfl ussfaktoren der Kooperation. Dazu werden kooperationsfördernde Mechanismen auf ihre Wirksamkeit hin überprüft. Außerdem werden grundlegende Orientierungen und Kompetenzen von Logistik und Vertrieb an der Schnittstelle beider Abteilungen in ihren Wirkungen betrachtet. Diese sogenannten Thought Worlds sind die Konsequenz einer notwendigen Spezialisierung der Bereiche und prägen deren Arbeitsweisen und Prioritäten. Sie erweisen sich jedoch in der Zusammenarbeit vielfach als beeinträchtigend. Darüber hinaus werden Ansatzpunkte aufgezeigt, um die Kooperation und den gemeinsamen Erfolg von Logistik und Vertrieb zu erhöhen.
Managerial Intentionality
(2013)
Servant Leadership in der IT
(2017)