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(2018)
Ziel dieser Studie ist es, den Beitrag Offener Immobilienfonds zur Asset Allocation zu bestimmen. Die folgenden Punkte fassen die wichtigsten Erkenntnisse aus der vorliegenden Studie zusammen.
- Die Anlageklasse Offene Immobilienfonds leistet in Portfolios privater und institutioneller Investoren einen wertvollen Beitrag zur Erhöhung der erwarteten Rendite, zur Reduktion der Risiken und damit zur Verbesserung der Diversifikation.
- Dies gilt für verschiedene Optimierungsverfahren und auch dann, wenn die Renditezeitreihen entglättet werden und dadurch ein deutlich höheres Risiko aufweisen. Der Glättungseffekt resultiert maßgeblich
aus der jährlichen Bewertung der Immobilien.
- Offene Immobilienfonds entfalten bereits bei geringen Investitionsquoten positive Effekte auf das Rendite- und Risikoprofil von Anlageportfolios. Dies gilt unabhängig von der Länge der Halteperiode.
- Während die internationalen Aktienmärkte in Krisenzeiten oft Verluste von über 20 Prozent erleiden, konnten Offene Immobilienfonds in diesen Zeiten sogar einen positiven Ertrag erzielen.
- Offene Immobilienfonds können somit zu Recht als wesentlicher Baustein einer erfolgreichen Asset Allocation angesehen werden.
Die Erwartungen in eine gelungene Kooperation von Logistik und Vertrieb sind hoch. Besonders die Umsetzung von modernen Supply Chain Management Konzepten treibt diese Erwartungen. Ein erhöhter Kooperationsbedarf ergibt sich hier nicht nur aus der Anforderung, reibungslose Abläufe zwischen den Bereichen sicherzustellen. Eine gelungene Kooperation von Logistik und Vertrieb birgt vielmehr das Potenzial, eine hohe Leistung im Kundenservice vermarkten zu können und diese letztlich als Wettbewerbsvorteil auszubauen. In der Praxis gestaltet sich die Umsetzung von Kooperation jedoch häufi g als schwierig. Somit stellt sich die Frage, welche Faktoren die Kooperation an der
Schnittstelle beider Bereiche in positiver und negativer Weise beeinflussen.
Auf Basis einer empirischen Studie mit Antworten von 347 Managern aus Logistik und Vertrieb verschiedener Branchen untersucht die vorliegende Arbeit Einfl ussfaktoren der Kooperation. Dazu werden kooperationsfördernde Mechanismen auf ihre Wirksamkeit hin überprüft. Außerdem werden grundlegende Orientierungen und Kompetenzen von Logistik und Vertrieb an der Schnittstelle beider Abteilungen in ihren Wirkungen betrachtet. Diese sogenannten Thought Worlds sind die Konsequenz einer notwendigen Spezialisierung der Bereiche und prägen deren Arbeitsweisen und Prioritäten. Sie erweisen sich jedoch in der Zusammenarbeit vielfach als beeinträchtigend. Darüber hinaus werden Ansatzpunkte aufgezeigt, um die Kooperation und den gemeinsamen Erfolg von Logistik und Vertrieb zu erhöhen.
Diese Studie zeigt die Ergebnisse eines Forschungsprojektes der WHU – Otto Beisheim School of Management, das die erfolgreiche Ausgestaltung der Zusammenarbeit von Logistik und Vertrieb zum zentralen Thema hat. Die Studie stellt den Status quo der Zusammenarbeit von Logistik und Vertrieb dar. Sie betrachtet Kooperation, Kommunikation und Konflikte zwischen beiden Abteilungen und zeigt auf, wie die Schnittstelle der beiden Bereiche organisiert ist. Außerdem werden Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und die Unterschiede zwischen den beiden Abteilungen, die die Zusammenarbeit beeinflussen, analysiert.
Diese Studie basiert auf den Antworten von 348 deutschen Industrie- und Handelsunternehmen durch Manager, die vorwiegend in Führungspositionen in Logistik/Supply Chain Management und Vertrieb/Customer Service Bereichen sowie im General Management tätig sind.
Die Ergebnisse zeigen, dass...
... sich eine gute Zusammenarbeit von Logistik und Vertrieb lohnt. Sie geht mit höherem Erfolg im Markt und in der Leistung der Distributionslogistik einher. Gleichzeitig haben diese Unternehmen ein geringeres Konfliktniveau zwischen Logistik und Vertrieb.
... eine Vielfalt von organisatorischen Modellen der Aufgabenteilung zwischen beiden Bereichen vorherrscht. Die meisten Fälle sind Varianten eines klassischen Modells, in dem der Vertrieb als Kundenkontakt für Prozesse der Auftragsannahme und -bearbeitung zuständig ist, während die Logistik auf die typischen logistischen Aufgaben beschränkt ist, wie Lagerdisposition und Transportplanung.
... große Unterschiede bestehen im Einsatz von Maßnahmen, die auf eine Verbesserung der Zusammenarbeit der beiden Bereiche abzielen. Erfolgreiche Unternehmen tun einiges mehr, um die Zusammenarbeit zu unterstützen. Dies umfasst ein breites Maßnahmenspektrum mit vielfältigen Ansatzpunkten, um die Bereiche zusammenzubringen oder besser zu koordinieren. Besonders erfolgreiche Unternehmen verfügen über eine hohe Unterstützung durch das Top Management, einen weitreichenden Einsatz von Teams zur Planung und Durchführung von Aufgaben und Durchführung von Entscheidungen, und eine größere räumliche Nähe der Mitarbeiter von Logistik und Vertrieb. Zudem gelingt es ihnen besser, Ziele beider Bereiche aufeinander abzustimmen.
... Unterschiede zwischen Logistik und Vertrieb vorhanden sind, jedoch nicht kontraproduktiv sein müssen, sondern eine sinnvolle Ergänzung darstellen. Allerdings gibt es Anzeichen, dass in erfolgreichen Unternehmen Logistik und Vertrieb in verschiedenen Aspekten einander angenähert sind. In erfolgreichen Unternehmen ist die Logistik besonders kundenorientiert in Bezug auf externe Kunden und der Vertrieb kundenorientiert in Bezug auf interne Kunden. Beide Bereiche haben jeweils ein breites Wissen und Kenntnisse in der Domäne des anderen Bereiches, die Logistik im Marktwissen und der Vertrieb in der Kenntnis der internen Prozesse.