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Institute
Moderating Role of Self-control Strength with Transformational Leadership and Adaptive Performance
(2013)
Based on a longitudinal sample of employees from the U.S. financial services industry (N=121), the present research examined the impact of transformational leadership on followers’ adaptive performance in change processes. Follower personality was taken into account as boundary condition by testing, if follower self-control strength as an individual trait moderated the relationship between transformational leadership and adaptive performance. In line with the developed hypothesis, results from a latent moderated structural equation model showed that followers’ self-control strength attenuated the relationship between transformational leadership and adaptive performance. Implications for research and practice are discussed.
Psychological Capital as Mediator between Transformational Leadership and Adaptive Performance
(2013)
Impact of Team Members’ Competence on the Development of Team Mental Models and Team Performance
(2011)
Eine der ersten Informationen, die man von seinem Gegenüber wahrnehmen kann, ist meist das äußere Erscheinungsbild. Wird dies als attraktiv bewertet, wirkt es sich in vielen Lebensbereichen, wie auch im beruflichen Umfeld, vorteilhaft aus (Willis & Todorov, 2006; Marlowe et al., 1996; Langlois et al., 2000; Frieze et al., 1991). Im Rahmen der Bachelor-Thesis wurde der Einfluss physischer Attraktivität in Bezug
auf das Fehlverhalten von Mitarbeitenden in Form einer Vignettenstudie untersucht. Es wurden die folgenden Forschungsfragen formuliert: Werden attraktive Mitarbeitende trotz eines gezeigten Fehlverhaltens als vertrauenswürdiger eingeschätzt als unattraktive Mitarbeitende? Wird eine Bestrafung in Form einer Abmahnung und einer Kündigung bei unattraktiven Mitarbeitenden für angemessener gehalten als bei attraktiven Mitarbeitenden? Es wurde vermutet, dass sich auch hier die physische Attraktivität positiv auswirken kann.
Die postulierten Hypothesen wurden mit einem Stichprobenumfang von N = 679 im Between-Subjects Design eines Online-Experiments untersucht. Insgesamt gab es vier Vignetten, die sich in der Attraktivität einer dargestellten Mitarbeiterin und der Art des kontraproduktiven Arbeitsverhaltens unterschieden. Die Datenanalyse zeigte eine signifikante Interaktion zwischen der physischen Attraktivität und der Art des kontraproduktiven Arbeitsverhaltens auf, F(1,675) = 4.02, p = .046, η² = .01. Im Falle eines interpersonal schädigenden Arbeitsverhaltens wurde eine Kündigung bei der attraktiven Mitarbeiterin als angemessener bewertet. Im Falle eines organisationalschädigenden Arbeitsverhaltens hingegen wurde eine Kündigung bei der unattraktiven Mitarbeiterin als angemessener bewertet. Aus diesen Forschungsergebnissen wurden praktische Implikationen, wie zum Beispiel die Sensibilisierung für derartige Einflüsse durch Schulungen, abgeleitet. Auch Ansätze für zukünftige Forschungen, wie die Variation im Geschlecht der Stimulusperson, wurden vorgeschlagen.
Einleitung und Fragestellung
Zahlreiche empirische Befunden sprechen für die positiven Effekte authentischer Führung. Wir untersuchen ihre Antezedenzien.
Theoretischer Hintergrund
Authentische Führung meint Handeln im Einklang mit moralischen Werten. Aus sozialkognitiver Perspektive bezeichnet moralische Identität eine komplexe Wissensstruktur aus moralischen Werten, Zielen und Verhaltensmustern, welche durch Lebenserfahrungen erworben werden. Darin sehen wir eine Basis für authentische
Führung (H1). Sich trotz sozialer Opposition für moralische Prinzipien einzusetzen, ist bezeichnend für Mut. Dieser zeigt sich in selbstkongruentem Verhalten trotz negativer
Konsequenzen. Dem Identitätsprozessmodell folgend, wird Mut notwendig, wenn Identiätsspannungen Inkongruenz zwischen Selbstkonzept und sozialer Identität hervorrufen. Darin sehen wir ein Aktivierungspotenzial für authentische Führung (H2).
Methode
Wir befragten N = 70 Führungsdyaden eines Industriekonzerns. Mut (WSCS; Howard et al., 2016) und moralische Identität(MIS; Aquino & Reed, 2002) wurden als Selbsteinschätzung der Führungskräfte erhoben (Altersdurchschnitt: 46 Jahre, 59% ♂). Authentische Führung (ALQ, Walumbwa et al., 2008) erfassten wir als Fremdeinschätzung durch Mitarbeitende (Altersdurchschnitt: 37, 47% ♂).
Ergebnisse
Moralische Identität und tatsächliches Verhalten müssen scheinbar nicht notwendigerweise übereinstimmen; etwa wenn hohe Kosten für moralisches Verhalten erwartbar sind. Hier setzt sozialer Mut im Arbeitskontext an. Entsprechend
wird eine mutig agierende Führungskraft als authentisch wahrgenommen, vor allem, wenn dieses Verhalten mögliche negative soziale Konsequenzen beinhaltet.
Diskussion
Mutiges Handeln wird durch Persönlichkeit, Selbstwirksamkeit und aktuelle Emotionen geleitet und kann etwa in der Führungskräfteentwicklung gelernt werden.
Hier bieten sich narrative Formate an, die die Selbstreflexion fördern. Auch bzgl. der Entwicklung authentischer Führung verweisen erste Befunde auf die Bedeutung der persönlichen Reflexion, z.B. über die eigene Lebensgeschichte.

