J Labor and Demographic Economics
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Deutschland hat ein demografisches Problem: Die „Babyboomergeneration“ beginnt das Erwerbsleben zu verlassen. Der geburtenstärkste Jahrgang steht bereits 2030 vor dem Eintritt in den Ruhestand. Gleichzeitig ist die Geburtenrate die niedrigste der Welt. Für die Unternehmen bedeutet das einen bevorstehenden erheblichen Mangel an qualifiziertem Personal und ein steigendes Durchschnittsalter der Belegschaften mit entsprechenden personalwirtschaftlichen Anforderungen. Wissen und Erfahrung der Älteren werden für die Firmen immer wichtiger; ihr Interesse wird zunehmen, Ältere länger im Unternehmen zu halten und auch nach Erreichen des Rentenalters auf sie zurückgreifen zu können. Eine Reihe großer Unternehmen hat daher sogar eigene Organisationen gegründet oder plant dies, um sogenannte
Seniorexperten für zeitlich befristete Aufgaben zurückzuholen. Vertieft betrachtet wird dies an der Bosch Management Support GmbH.
Arbeits- und sozialversicherungsrechtliche Regelungen und Urteile gehen
überwiegend von den Leitbildern unbefristeter Vollzeitbeschäftigung, lebensstandardsichernder gesetzlicher Altersrente und Befreiung der Senioren von den Lasten beruflicher Tätigkeit aus, die allesamt immer fraglicher werden. Die Öffnung von Arbeitsverträgen, die mit der Regelaltersgrenze enden, für befristete Anschlussaufgaben durch § 41 S. 3 SGB VI ist sehr begrüßenswert, greift aber zu kurz und ist z. T. unklar. Bei der Beschäftigung von Senioren haben beide Seiten in der Regel Interesse an befristeten Arbeitsverträgen, wobei die Befristung derzeit rechtssicher nur
bei glaubhaftem Sachgrund möglich ist. Auch hierzu gibt es berechtigte Bedenken, die bis hin zur Frage der Grundgesetzkompatibilität reichen. Im Hinblick auf den zunehmenden Bedarf für die Beschäftigung von Seniorexperten, sind arbeitsrechtliche Weiterentwicklungen erforderlich. Hierzu werden Anregungen formuliert. Bei vorzeitigem Rentenbezug greifen strikte Hinzuverdienstgrenzen, die zum einen die Beschäftigung von Seniorexperten behindern und die zum anderen juristisch fraglich sind, insbesondere in Kombination mit Rentenabschlägen. Hauptanregungen
im Sozialversicherungsrecht sind: Hinzuverdienstgrenzen liberalisieren, Teilrente attraktiver machen und die Regelaltersgrenze prüfen, wobei berechtigte Arbeitgeberinteressen zu berücksichtigen und die finanziellen Auswirkungen auf die Rentenversicherung zu ermitteln sind.
Der empirische Teil verdeutlicht den dringenden Wunsch nach gesetzlichen Anpassungen und der Bedarf nach bürokratischen Vereinfachungen wird unterstrichen .
Das Angebot an Diversitätstrainings ist groß. Uneinheitliche Bezeichnungen und negative Schlagzeilen können Personalentwickler/innen die Auswahl des richtigen Trainings erschweren. Dieser Beitrag soll Personalentwickler/innen im Auswahlprozess unterstützen. Dazu stellen wir zuerst eine Klassifikation der Ziele von Diversitätstrainings auf. Anschließend fassen wir den Forschungsstand zur Wirksamkeit von Diversitätstrainings zusammen und erklären, von welchen Bedingungen die Wirksamkeit abhängt. Zuletzt fassen wir die Empfehlungen in einer Entscheidungshilfe für die Personalentwicklung zusammen.
Häufige Arbeitgeberwechsel und eine erhöhte Anzahl von Praktika, die einzelne Personen absolvieren, tragen dazu bei, dass Menschen wiederholt in neue Unternehmen eintreten und sich neu integrieren müssen. Je nach Unternehmen sind sie dabei mit anderen Organisationskulturen konfrontiert und müssen sich in neue Teams eingliedern. Durch Onboarding-Maßnahmen soll bzw. kann der Einstieg in das Unternehmen erleichtert und eine bessere Integration erreicht werden. Ziel dieser quantitativen Bachelorarbeit ist es herauszufinden, ob psychologisches Empowerment und psychologische Sicherheit mit der sozialen Integration beim Onboarding zusammenhängen und diese positiv beeinflussen. Dafür wurden in einer Längsschnittstudie 38 Praktikantinnen und Praktikanten, die ein Praktikum von mindestens acht Wochen durchführen, zu zwei Messzeitpunkten mithilfe eines Online-Fragebogens befragt: Eine und sieben Wochen nach Beginn des Praktikums. Zusammenfassend deuten die Ergebnisse der multiplen Regressionsanalyse darauf hin, dass weder ein signifikanter Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und sozialer Integration noch zwischen psychologischer Sicherheit und sozialer Integration besteht. Psychologisches Empowerment und psychologische Sicherheit sind daher keine Prädiktoren, um soziale Integration vorherzusagen.
Jeder sechste Berufstätige ist auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber - die Arbeitswelt befindet sich momentan in einem dramatischen Wandel. Dadurch gewinnt Onboarding sowohl für Organisationen als auch für Newcomer zunehmend an Bedeutung. Die Fähigkeit einer Organisation, die qualifiziertesten Bewerber anzuziehen und zu halten, ist auf dem aktuellen Arbeitsmarkt von hoher Bedeutung, um konkurrenzfähig und vor allem lebensfähig zu bleiben. Eine Möglichkeit, wie dies gelingen kann, ist eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität. Während des Onboarding-Prozesses findet eine hohe soziale Interaktion statt. Wann immer dies der Fall ist, ist der Informationsaustausch anfällig für soziale Phänomene, wie beispielsweise Gossip. In dieser Arbeit wird die Rolle der Arbeitgeberattraktivität in der besonderen Situation des Onboardings in Verbindung mit Gossip betrachtet. Ziel dieser quantitativen Bachelorarbeit ist es herauszufinden, ob das Geschlecht des Newcomers und die Position des Gossip-Gegenstandes Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität haben. Um dies zu erreichen, wurden 242 Teilnehmende mithilfe eines Online-Fragebogens im Querschnitt befragt. Im Rahmen dieser Arbeit konnten vielfältige neue Zusammenhänge aufgedeckt werden. Die Daten bestätigten eine vorhergesagte negative Beziehung zwischen negativem Gossip während des Onboardings und der von Newcomern eingeschätzten Arbeitgeberattraktivität. Des Weiteren haben die Ergebnisse ebenfalls einen signifikanten Einfluss der Position des Gossip-Gegenstandes gezeigt, die Position einer Führungskraft wirkte sich negativer auf die Arbeitgeberattraktivität aus als die Position eines Teammitglieds. Es wurde kein signifikanter Effekt des Geschlechts des Gossip-Empfängers gefunden. Gegenüber der persönlichen Neigung zu Gossip am Arbeitsplatz sind diese gewonnenen Ergebnisse robust. Die Arbeit enthält Limitationen, Implikationen und Richtungen für zukünftige Forschungen.
Gossip - allgegenwärtig. Konkret bedeutet dies, dass in zwischenmenschlichen Konversationen zwei Drittel der Gesprächszeit, mit der Bewertung und Beurteilung anderer gefüllt wird. Ebenso ist Gossip auch in organisationalen Kontexten auffindbar, doch die Auswirkungen dessen, auf unternehmerische Prozesse wurde bis heute kaum untersucht. So spielt bspw. das Onboarding eine wichtige Rolle für Unternehmen, für dessen Erfolg der Informationsaustausch zwischen den Newcomern und den Insidern der Organisation, maßgeblich mitentscheidend ist. Welche Folgen Gossip, als Bestandteil der internen Unternehmenskommunikation, auf den Newcomer im Onboarding hat, wurde bisher noch nicht erforscht. Basierend auf der Theorie der sozialen Integration von Morrison (2002) soll in dieser quantitativen Bachelorarbeit untersucht werden, welchen Einfluss die direkte oder indirekte Einbeziehung in die Gossip-Episode und die Position des Gossip-Gegenstandes, in Bezug auf das Zugehörigkeitsgefühl des organisationalen Newcomers zum Team hat. Dafür wird eine Vignettenstudie mit einem Stichprobenumfang von (N = 242) Versuchspersonen, mittels Online-Fragebogens durchgeführt und anschließend über eine inferenzstatistische Analyse ausgewertet. Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse dessen, dass Gossip im Onboarding einen negativen Effekt auf die Wahrnehmung des Zugehörigkeitsgefühls eines organisationalen Newcomers zum Team haben kann. Die Einbeziehung des Newcomers in die Gossip-Episode scheint hinsichtlich dessen keine Rolle zu spielen, während sich Gossip Episoden über andere Teammitglieder weniger negativ auf das Zugehörigkeitsgefühl eines Newcomers zum Team auswirken, als Gossip Episoden über die Führungskraft. Die möglichen Implikationen für die Theorie, Praxis und Forschung werden diskutiert.
Es scheint Konsens in den industriellen Leistungsgesellschaften zu sein, dass Arbeits- und sogar Freizeitstress den gesellschaftlichen Status eines Menschen steigern. Wer Stress hat, ist in, wer keinen hat out, das gilt selbst für diejenigen, die aus dem aktiven Arbeitsleben altersbedingt ausgeschieden sind. Neben einem durchgeplanten Arbeitstag wird häufig auch die Freizeit klar durchstrukturiert. Freizeitstress ist eine Erscheinung des 21. Jahrhunderts.
Die vorliegende Arbeit untersucht das Thema der arbeitnehmerseitigen Kündigung wegen Boreout und leitet praxisnahe Handlungsempfehlungen für die Prävention von Boreout ab.
Zufrieden mit der Befragung?
(2017)
Kostenfreier Infodienst rund um das Thema "Schulpsychologie", u.a. mit Beiträgen zu Humor in Beratungssituationen sowie zu Körpersprache und Körperkontakt in der Schule
Diese Ausgabe beschäftigt sich mit den schulpsychologischen Aspekten zweier wichtiger Tools der zwischenmenschlichen Kommunikation: Körpersprache und Humor. Die Artikel von Christine Gockel und Jakob Weers zu „Humor in Beratungssituationen“ sowie von Matthias Siebert zum Thema „Körpersprache und Körperkontakt in der Schule“ regen dazu an, den Einsatz dieser eher unbewussten kommunikativen Werkzeuge zu reflektieren, sie wieder mehr ins Bewusstsein zu holen, um sie achtsamer in Beratungsprozessen einsetzen zu können.
Coaches often experience negative side effects in their work as a coach, but little is known what determines these effects and how they impact coaches' health and well-being. This study examines the antecedents and consequences of side effects for coaches in an international sample of 275 coaches in a time-lagged design. Results from structural equation modeling indicated that the number of side effects for coaches is associated with the relationship quality between coach and client. The number of side effects for clients, as well as clients’ low goal attainment, decreased coaches’ perceived competence and thereby increased the number of side effects for coaches. Coaches who experienced more side effects in coaching perceived more stress and impaired sleep eight weeks later. Findings support the importance of self-care in coaching and suggest opportunities to prevent side effects of coaching for coaches.
"Das demokratische Unternehmen" von Thomas Sattelberger wurde mit dem Preis "Managementbuch des Jahres 2015" ausgezeichnet.
Hier erfahren Sie mehr über die Preisverleihung und die Jury-Begründung: managementbuch-des-jahres-2015
In Wirtschaft und Gesellschaft zeichnet sich eine grundlegende Veränderung ab: Das Thema "Demokratisches Unternehmen" liegt in der Luft. Denn der Ruf nach Beteiligung und Einflussnahme wird insgesamt immer wichtiger. Zugleich erleben wir geradezu eine Explosion an neuen Möglichkeiten der Beteiligung durch die Digitalisierung.
Dieses Buch greift die aktuellen Herausforderungen auf und stellt neuartige Konzepte für das Unternehmen der Zukunft vor. Hochrangige internationale Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik zeigen, welche Vorteile, Chancen und auch Risiken in der Demokratisierung der Arbeitswelt liegen. Die Autoren verdeutlichen, wie alle - auch Mittelständler und Konzerne - vom Trend zur Demokratisierung profitieren.
Inhalte:
- Digitalisierung, Transparenz, Mitbestimmung und Teilhabe
- So begünstigt die Digitalisierung Selbststeuerung und Transparenz
- Frühzeitige Anpassung der Unternehmenskultur auf den disruptiven Wandel
- Wie Mittelständler und Konzerne vom Trend zur Digitalisierung profitieren
- Experimente, Erfahrungen, Best Practices
Unternehmen und Berater legen derzeit bei New Work-Maßnahmen den Schwerpunkt auf die Strukturen der Organisationen. Vernachlässigt werden die Menschen, die in diesen Strukturen täglich arbeiten müssen. Der psychologische Empowerment-Ansatz fokussiert den Menschen und sein individuelles Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss bei der Arbeit. Damit ist psychologisches Empowerment ein lohnendes und messbares Ziel für New Work.
The majority of coaches experience negative effects from coaching, but little is known of what determines their occurrence. This study investigates the relationship between negative effects for clients and for coaches from both clients’ and coaches’ perspectives. It also analyses the role of coaches’ neuroticism and the use of supervision in this relationship. A randomised controlled field experiment with a student sample was used, where half group of the coaches received supervision during coaching and the other half received supervision after coaching was completed. Results show a strong positive relationship between negative effects for coaches and clients, but only from the coaches’ perspective. This relationship was stronger when coaches’ neuroticism was high, but only when coaches did not use supervision during coaching. These findings support the impact of negative effects for clients on negative effects for coaches from the coaches’ perspective and discuss supervision as an intervention to mitigate this relationship.
Der Wandel zur Arbeitswelt 4.0 stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Dieses Buch zeigt, wie Sie mit psychologischem Empowerment die zentralen Personalthemen Ihres Unternehmens abgestimmt optimieren. So werden Ihre Mitarbeiter aktiver, leistungsfähiger und psychisch gesünder und das Unternehmen insgesamt den aktuellen Herausforderungen besser gewachsen.
Inhalte:
- Gute Arbeit durch Empowerment: Personalauswahl, Personalentwicklung, Führung, Organisationsentwicklung.
- Die vier Faktoren guter Arbeit: Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einflussnahme.
- Messung, Ausprägung und Selbsttestung.
- Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterbindung, Produktivität, Leistung, Innovation und Gesundheit
Zusammenfassung
Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten ist angesichts des demografischen und digitalen Wandels eine zentrale Herausforderung für Unternehmen. In diesem konzeptuell angelegten Beitrag wird ein Führungsverständnis vorgestellt, das dem Potenzial von Vielfalt Rechnung trägt, indem es den psychologischen Arbeitsvertrag und das organisationale Commitment für Unterstützungsangebote zugrunde legt. Den innovativen Ansatzpunkt für das strategische Management bilden hierbei idiosynkratische Kontrakte, individuell-persönliche Vereinbarungen (I-Deals) zwischen Führungskraft und Beschäftigten, die für beide einen Vorteil generieren und kollektivvertragliche Regelungen ergänzen sollen. Insofern eröffnen I-Deals neue Möglichkeiten zur Erprobung in betrieblichen Experimentierräumen von „Arbeit 4.0“, dem Bundesteilhabegesetz oder dem Flexirentengesetz. Erste empirische Studien zeigen, dass I-Deals in Bezug auf den Aufgaben- und Verantwortungsbereich sowie auf den zeitlichen Verbleib im Berufsleben besonders gut für ältere Beschäftigte geeignet sind. Jedoch besteht Forschungsbedarf, um die Wirkungen von I-Deals – auch mögliche nichtintendierte Wechselwirkungen – in der Praxis zu überprüfen.
Abstract
Against the background of demographic and digital change, maintaining work ability within a company’s workforce is a crucial challenge. In this conceptually based article a novel understanding of leadership is presented which deals with the potential of emerging diversity by considering each individual’s psychological employment contract and organisational commitment to offers of support. The innovative starting point for strategic human resource management is idiosyncratic contracts (I-deals); individual and personal agreements which generate advantages for both managers and employees and complement collective bargaining agreements. Therefore, I-deals introduce possibilities for the experimental testing of “Arbeit 4.0” (Work 4.0) or “Bundesteilhabegesetz”(Federal Law on Participation) or “Flexirentengesetz”( law on flexible pensions) in Germany. First empirical studies have shown that special arrangements forgiven tasks and areas of responsibility as well as those that have an effect on the time perspective to remain in employment are well suited to elderly workers. Due to the lack of empirical evidence, the need for further empirical research is necessary in order to examine effects, as well as possible unintended interdependencies, of I-deals in practice.
Dieses Fachbuch bietet Führungskräften und Beratern wertvolle Hinweise und konkrete Handlungsanweisungen, wie sie Mitarbeiterbefragungen so gestalten, dass sie zu einem effektiven Führungsinstrument werden. Zahlreiche Interviews mit Personalleitern und Dienstleistern sowie die Beratererfahrung des Autors in einer weltweit tätigen Unternehmensberatung bilden die Grundlage für die praxisorientierte Darstellung.Anhand von Best Practices zeigt Ralf Linke auf, wie die Mitarbeiterbeteiligung gesteigert und eine höhere Wirksamkeit auf Unternehmensebene erreicht werden kann. So können Mitarbeiterbefragungen Führungskräfte unterstützen, Mitarbeiter motivieren und binden und damit den Erfolg des Unternehmens nachweisbar steigern.
Die verschiedenen Veranstaltungsformate der Meetingbranche wie Kongresse, Konferenzen, Gipfel etc. bieten den Teilnehmern durch Vorträge, Keynotes oder Ähnlichem einen wichtigen Beitrag zur Wissensvermittlung. Diese Zusammenkünfte weisen gleichzeitig ein hohes Potenzial für soziale Interaktion und Kontakte auf. Solche „Meetings“ können als temporäre Cluster verstanden werden und sind Orte der „weak ties“, der „schwachen Verbindungen“. Damit sind sporadische, nur selten stattfindende Kontakte gemeint, aus denen sich innovations- und produktivitätsfördernde Impulse und Netzwerke entwickeln können. Matchmaking, das Abgleichen von komplementärem Wissen und vergleichbaren Interessen der Teilnehmer, steuert gezielt Kontakte. Matchingverfahren dienen der Unterstützung der Geschäftsanbahnung mit beteiligten Sponsoren, aber auch der Vernetzung zwischen den Teilnehmern. Mit einem auf der Grundlage von komplexen Themen- und Fragebögen durchgeführten Matching entstehen neue Qualitäten. Mit Matchmaking entwickelt sich ein eher wissensbasiertes Eventmanagement – und kann als ein innovativer Beitrag für die Meetingbranche verstanden werden.
This book provides a comprehensive review of the state-of-the-art on the adaptive and maladaptive functions of humor. Humor is inescapable in our daily interactions - also at the work place. Affiliative, self-enhancing, self-deprecating and aggressive humor can all occur at work and have unique and sometimes ambiguous effects. The volume presents humor research on five important workplace topics: teams, leadership, negotiation, learning, and health. It combines and integrates research from a range of fields, including work and organizational psychology, social psychology, communication, linguistics and sociology. In highlighting research gaps and stating future research questions, the book provides a sufficient starting point for further research on humor in relation to the aforementioned topics. For practitioners, recommendations are provided specific to each area.
Sound research demonstrates the substantial positive effects of business coaching, but little is known about potential side effects. This study sheds light on the characteristics of side effects of coaching from the coachees' perspective and investigates three possible predictors: relationship quality between coach and coachee, the coach's expertise, and the coachees' motivation to change. Data was collected in a time-lagged design from 111 coachees who received business coaching in Germany. Coachees reported that side effects were frequent but with low to moderate intensity. The number of side effects was negatively associated with relationship quality at both measurement times and with coach's expertise at Time 1. Results expand knowledge about side effects of coaching and reveal opportunities for how they can be reduced.
Negative Effekte von Coaching für Klienten - Definition, Häufigkeiten, Kategorien und Ursachen
(2016)
Coaching hat sich als ein wirksames Personalentwicklungsinstrument etabliert. Verschiedene Studien wurden zu positiven Effekten von Coaching durchgeführt. Negative Effekte von Coaching wurden dagegen bisher kaum erforscht. Der Beitrag fasst die ersten Erkenntnisse zu diesem neuen Forschungsgebiet zusammen. Negative Effekte für Klienten werden in diesem Kapitel nicht mit Misserfolg gleichgesetzt, sondern als Nebenwirkungen begriffen, die auch in erfolgreichen Coachings auftreten können. Die Ergebnisse zeigen, dass sie häufig auftreten, aber von eher niedriger bis mittlerer Intensität und von kurzer Dauer sind. Die Effekte lassen sich den Kategorien „psychisches Wohlbefinden“, „soziale Integration“, „Leistungsfähigkeit“, „Bewertungen der Arbeitsrolle“, „finanzielle Verluste“ und „Sonstiges“ zuordnen.
Empowerment ist ein beliebter Begriff in Praxis und Wissenschaft. In der Organisationspsychologie wird zwischen dem strukturellen und dem psychologischen Empowermentansatz unterschieden. Vier arbeitsbezogene Kognitionen bestimmen das Erleben von psychologischem Empowerment: Bedeutsamkeits-, Kompetenz-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. Die vier Empowermentkognitionen beeinflussen viele arbeitnehmer- und organisationsrelevante Variablen. Dazu gehören z. B. die Arbeitszufriedenheit, das affektive Commitment, die Arbeitsleistung oder auch die psychische Gesundheit. Beeinflussen können Führungskräfte das Erleben von psychologischem Empowerment ihrer Mitarbeiter durch gezielte Personalauswahl und -entwicklung, Arbeitsgestaltung, einer Anpassung des Team- und Organisationsklimas sowie durch spezifische Führungspraktiken.
Coaching etabliert sich zunehmend als wirksames Personalentwicklungsinstrument. Hierfür ist es wichtig zu verstehen, was Coaching ist sowie die Anlässe zu kennen, zu denen Coaching eingesetzt wird und welche Bedeutung Coaching im Rahmen der Führungskräfteentwicklung einnimmt. In verschiedenen Forschungsarbeiten konnte gezeigt werden, dass Coaching vielfältige positive Wirkungen erzielt. Darüber hinaus können durch Coaching aber auch verschiedene Nebenwirkungen entstehen. Es lassen sich einige Wirkfaktoren finden, wie beispielsweise die Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient oder die Glaubwürdigkeit des Coaches. Daraus lassen sich wiederum Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten, um für ein möglichst erfolgreiches und nebenwirkungsfreies Coaching zu sorgen. Dies beinhaltet sowohl Vorschläge für die Auswahl des geeigneten Coaches als auch Hinweise für die Auswahl des Klienten und für die organisationale Unterstützung.
Die Märkte, Kunden und Mitarbeiter vieler Unternehmen verändern sich immer schneller und provozieren einen Hochgeschwindigkeitswandel, der die Zukunft dieser Unternehmen prägen wird (Schermuly, 2016). In diesem Prozess werden besonders die Organisationstrukturen und -kulturen vieler Unternehmen herausgefordert. Vor allem vier Zukunftstrends sind besonders wirksam und zwingen Unternehmen sich zu verändern, wenn sie langfristig erfolgreich bleiben wollen: Wissenszuwachs, Digitalisierung, demografischer Wandel und die Globalisierung.
Das verfügbare Wissen auf der Welt nimmt exponentiell zu. Das quantitative Fachwissen verdoppelt sich derzeit alle 10 bis 15 Jahre (Tabah, 1999). Z. B. wurden 2012 um die 1.700.000 wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht. 1980 waren es noch rund eine Million weniger (Bornmann & Mutz, in press). Dieser starke Wissenszuwachs gilt auch für Unternehmen und ihre Märkte. Die meisten Unternehmen müssen immer mehr Wissen in die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen investieren, um konkurrenzfähig zu bleiben. Um das zu bewältigen, muss in Unternehmen Wissen schneller erworben, korrekt weitergegeben, verknüpft und neu produziert werden (Scholl, Schermuly & Klocke, 2012). Die Digitalisierung fordert Unternehmen besonders durch Mobile Devices, Cloud Computing, Big Data und Social Media heraus (Jaeger, 2014). Mitarbeiter können von überall aus auf Programme und große Datenmengen zugreifen. Es kommt zu orts- und zeitunabhängigen Beschäftigungsverhältnissen und es werden immer häufiger virtuelle Teams gebildet. Durch die Globalisierung sind diese Teams auch häufig international zusammengesetzt und arbeiten über verschiedene Kontinente und Zeitzonen gemeinsam an komplexen Problemen. Für Deutschland fällt der demografische Wandel als Zukunftstrend besonders wirkmächtig aus. Dieser führt in manchen Branchen wie der Informationstechnologie zu einem Fachkräftemangel. Organisationen müssen mehr als früher attraktive Arbeitsbedingungen schaffen, so dass sie Chancen bekommen, begehrte Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig zu binden. Darüber hinaus werden Organisationen immer stärker zu „Mehrgenerationenhäusern“. Mitarbeiter aus verschiedenen Generationen und mit unterschiedlichen Werten arbeiten gemeinsam zusammen. Die sogenannte Generation Y zeichnet sich beispielsweise durch besondere Autonomie- und Bedeutsamkeitsansprüche an ihre Arbeitsstellen aus (Schermuly, 2016).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen verstärkt mit einer komplexen, sich dynamisch verändernden Außenwelt konfrontiert sind. Es müssen komplexe Probleme mit hohen Anforderungen an das Wissen, die Kreativität und die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter gelöst werden. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, dass man einer komplexen Außenwelt nur erfolgreich mit einer komplexen Innenwelt begegnen kann. Diese Komplexität ist in den vorherrschenden hierarchischen Organisationsystemen nicht gegeben. Hierarchien sind auf das Wissen weniger an der Spitze stehender Führungskräfte ausgerichtet. Die Menschen an der Unternehmensspitze treffen Entscheidungen und lassen ihre Entscheidungen von Mitarbeitern auf unteren Ebenen isoliert voneinander ausführen.
Dabei werden sie von Führungskräften auf der mittleren Hierarchieebene kontrolliert. Viele Unternehmen haben verstanden, dass diese Form des Zusammenarbeitens für die komplexen unternehmerischen Herausforderungen in einer Wissensgesellschaft nicht tauglich ist.
Deshalb wollen viele Unternehmen ihre Organisationsstrukturen verändern, um ihre Mitarbeiter zu empowern.
We supplement broad definitions of leadership behaviour with the concept of micro-level leadership behaviour, leaders’ verbal and non-verbal visible conduct and interaction. For the context of team decision-making, we identify two potentially beneficial micro-level leadership behaviours, question asking and behavioural mimicry. Specifically, we propose that under conditions of informational complexity and unshared information, participative leadership is most appropriate for team decision-making, that its effects are mediated by inquiring and empathy, and that question asking and mimicry are the behavioural micro-level manifestations of inquiring and empathy. We thus hypothesize that the effect of participative leadership on team decision quality and leader evaluation is mediated by question asking and mimicry. We conduct a laboratory experiment with student teams working on a hidden profile decision-making task and measure question asking through behavioural coding and mimicry with motion sensors. Results show that the effect of participative leadership on decision quality is mediated by question asking, and that the effect of participative leadership on leader evaluation as transformational is mediated by leaders’ behavioural mimicry and question asking. Under control of these micro-level behaviours, team decision quality and leader evaluations were unrelated.
Viele Aufgaben werden in Organisationen von Gruppen bearbeitet. Dabei herrscht der Optimismus vor, dass Gruppen insbesondere komplexe Probleme effizienter als Einzelpersonen bearbeiten können. Doch immer wieder scheitern Gruppen und erreichen ihre Ziele nicht. Um diese Gruppenprozesse zu verstehen und ihnen präventiv begegnen zu können, ist die Sammlung von Informationen über die Zusammenarbeit wichtig. In diesem Kapitel werden gruppendiagnostische Ansätze und Beispiele aus der Sozialpsychologie dargestellt, mit denen Informationen über Gruppen in Organisationen gesammelt werden können. Es wird auf verschiedene Verfahrensklassen wie Fragebögen, Beobachtungsverfahren und sonstige Informationsquellen eingegangen und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Es werden spezifische Instrumente aus den Verfahrensklassen hinsichtlich ihres theoretischen Hintergrunds, der psychometrischen Qualität und der praktischen Anwendbarkeit vorgestellt. Damit erhalten Leserinnen und Leser einen breiten Überblick, wann welches Instrument mit welchen Konsequenzen eingesetzt werden kann.
Die Forschung zu Nebenwirkungen von Coaching für Klienten schreitet voran. Es liegen mittlerweile Ergebnisse darüber vor, wie häufig Nebenwirkungen von Coaches und Klienten wahrgenommen werden und welche Ursachen für diese verantwortlich sind. In diesem Artikel wird zunächst der aktuelle Stand der Forschung zu Nebenwirkungen von Coaching für Klienten dargestellt. Diese Forschung ist sehr stark quantitativ geprägt. Deswegen wird nach einer Literaturübersicht ein qualitativer Ansatz gewählt und acht Coachingfälle werden detailliert und systematisch vorgestellt, in denen eine Nebenwirkung aufgetreten ist. Durch die breite Darstellung wird es möglich zu erfassen, wie Nebenwirkungen in Coachings konkret auftreten. Danach werden die kognitiven und affektiven Reaktionen der Coaches und Klienten bezogen auf die Nebenwirkungen sowie die Bewältigungsstrategien der Coaches analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere Nebenwirkungen auftreten, die soziale Konsequenzen haben. Mehrheitlich werden die Nebenwirkungen als nicht notwendig für die Zielerreichung angesehen, doch können diese innerhalb des Coachings bewältigt werden.
Ziel dieses Beitrags ist, den Diskurs über die gesellschaftlichen Potenziale einer alternden Bevölkerung um den Aspekt der Vielfalt von Lebenslagen und -plänen beim Übergang in den Ruhestand zu erweitern. Untersuchungen zur Erwerbstätigkeit und zum Engagement im zivilgesellschaftlichen und familialen Bereich zeigen einerseits ein relatives hohes Tätigkeitsniveau der 55- bis 70-Jährigen in Deutschland. Andererseits ist diesbezüglich eine starke Variabilität zwischen Individuen und sozialen Gruppen zu beobachten. Neben der
wachsenden Unbestimmtheit der Übergangsphase vom Erwerbsleben in den Ruhestand beeinflussen die sozial ungleiche Chancenverteilung im Lebenslauf die Potenziale älterer Menschen. In diesem Zusammenhang wird der Potenzialbegriff als Bestandteil von Alternsstilen in einer differenzierten Form betrachtet: neben produktiven Tätigkeiten (Erwerbsarbeit, bürgerschaftliches Engagement und familiale Unterstützung), sind das „Wollen“, d. h. die Absichten, Einstellungen und Pläne sowie das „Können“, das Humankapital und Gelegenheitsstrukturen umfasst, grundlegende Dimensionen. Innerhalb dieser Bereiche und der sich daraus ergebenden gruppenspezifischen Muster sind die Rahmenbedingungen für eine Realisierung von Potenzialen älterer Menschen unterschiedlich verteilt, was zu einer Gleichzeitigkeit von Kompetenzen und Defiziten, von „produktivem“
und „konsumtivem“ Alter führen kann. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Darstellung der Studie „Transitions and Old Age Potential (TOP)“ und deren forschungsleitenden Fragestellungen, die den empirischen Kapiteln dieses Bandes zugrunde liegt.
Combining leadership research with findings from small group research and clinical psychology, we propose that three specific observable interaction behaviors of leaders are partially responsible for the positive effects of considerate leadership on team performance: Question asking, active listening, and behavioral mimicry, with the latter serving as a marker for rapport and empathy. In a laboratory experiment involving 55 three- person student groups who worked on a simulated personnel- selection task, we manipulated the leader’s leadership style as being either considerate or inconsiderate. The number of questions asked by the leader in the subsequent team interaction was obtained through behavioral coding, and active listening and behavioral mimicry were measured through social signal processing (voice analysis and motion tracking). In partial support of the hypotheses, leaders’ question asking and their active listening fully mediated the effect of the leadership manipulation on team performance. Leaders’ behavioral mimicry predicted subordinates’ ratings of the leader on the individualized consideration subscale and on the transformational leadership dimension of the MLQ questionnaire. Theoretical and practical implications are discussed.