TY - GEN A1 - Schermuly, Carsten C. T1 - Negative Effekte von Coaching: ein Forschungsüberblick N2 - Keine Angabe No details KW - Coaching KW - Personalmanagement Y1 - 2015 N1 - Volltext aus urheberrechtlichen Gründen nicht verfügbar. Fulltext due to copyright not available. ER - TY - GEN A1 - Schölmerich, Franziska A1 - Schermuly, Carsten C. A1 - Deller, Jürgen T1 - Diversity faultlines in diplomatic teams: a pecha kucha presentation N2 - Keine Angabe No details KW - Diversity Faultlines Y1 - 2015 N1 - Volltext aus urheberrechtlichen Gründen nicht verfügbar. Fulltext due to copyright not available. ER - TY - JOUR A1 - Schermuly, Carsten C. A1 - Graßmann, Carolin T1 - Die Analyse von Nebenwirkungen von Coaching für Klien-ten aus einer qualitativen Perspektive JF - Coaching Theorie & Praxis N2 - Die Forschung zu Nebenwirkungen von Coaching für Klienten schreitet voran. Es liegen mittlerweile Ergebnisse darüber vor, wie häufig Nebenwirkungen von Coaches und Klienten wahrgenommen werden und welche Ursachen für diese verantwortlich sind. In diesem Artikel wird zunächst der aktuelle Stand der Forschung zu Nebenwirkungen von Coaching für Klienten dargestellt. Diese Forschung ist sehr stark quantitativ geprägt. Deswegen wird nach einer Literaturübersicht ein qualitativer Ansatz gewählt und acht Coachingfälle werden detailliert und systematisch vorgestellt, in denen eine Nebenwirkung aufgetreten ist. Durch die breite Darstellung wird es möglich zu erfassen, wie Nebenwirkungen in Coachings konkret auftreten. Danach werden die kognitiven und affektiven Reaktionen der Coaches und Klienten bezogen auf die Nebenwirkungen sowie die Bewältigungsstrategien der Coaches analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere Nebenwirkungen auftreten, die soziale Konsequenzen haben. Mehrheitlich werden die Nebenwirkungen als nicht notwendig für die Zielerreichung angesehen, doch können diese innerhalb des Coachings bewältigt werden. KW - Bewältigung KW - Negative Effekte KW - Verhalten KW - Coaching Y1 - 2016 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0298-opus4-10412 VL - 2 IS - 1 SP - 33 EP - 47 ER - TY - CHAP A1 - Schermuly, Carsten C. A1 - Schölmerich, Franziska T1 - Analyse von Gruppen in Organisationen T2 - Handbuch Empirische Organisationsforschung N2 - Viele Aufgaben werden in Organisationen von Gruppen bearbeitet. Dabei herrscht der Optimismus vor, dass Gruppen insbesondere komplexe Probleme effizienter als Einzelpersonen bearbeiten können. Doch immer wieder scheitern Gruppen und erreichen ihre Ziele nicht. Um diese Gruppenprozesse zu verstehen und ihnen präventiv begegnen zu können, ist die Sammlung von Informationen über die Zusammenarbeit wichtig. In diesem Kapitel werden gruppendiagnostische Ansätze und Beispiele aus der Sozialpsychologie dargestellt, mit denen Informationen über Gruppen in Organisationen gesammelt werden können. Es wird auf verschiedene Verfahrensklassen wie Fragebögen, Beobachtungsverfahren und sonstige Informationsquellen eingegangen und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Es werden spezifische Instrumente aus den Verfahrensklassen hinsichtlich ihres theoretischen Hintergrunds, der psychometrischen Qualität und der praktischen Anwendbarkeit vorgestellt. Damit erhalten Leserinnen und Leser einen breiten Überblick, wann welches Instrument mit welchen Konsequenzen eingesetzt werden kann. KW - Beobachtungen KW - Sozialpsychologie KW - Interview Y1 - 2017 N1 - Online: https://www.researchgate.net/publication/309151623_Analyse_von_Gruppen_in_Organisationen SP - 491 EP - 512 PB - Springer Gabler CY - Wiesbaden ER - TY - JOUR A1 - Meyer, Bertolt A1 - Burtscher, Michael J. A1 - Jonas, Klaus A1 - Schermuly, Carsten C. A1 - Feese, Sebastian A1 - Arnrich, Bert A1 - Tröster, Gerhard T1 - What good leaders actually do: micro-level leadership behaviour, leader evaluations, and team decision quality JF - European Journal of Work and Organizational Psychology N2 - We supplement broad definitions of leadership behaviour with the concept of micro-level leadership behaviour, leaders’ verbal and non-verbal visible conduct and interaction. For the context of team decision-making, we identify two potentially beneficial micro-level leadership behaviours, question asking and behavioural mimicry. Specifically, we propose that under conditions of informational complexity and unshared information, participative leadership is most appropriate for team decision-making, that its effects are mediated by inquiring and empathy, and that question asking and mimicry are the behavioural micro-level manifestations of inquiring and empathy. We thus hypothesize that the effect of participative leadership on team decision quality and leader evaluation is mediated by question asking and mimicry. We conduct a laboratory experiment with student teams working on a hidden profile decision-making task and measure question asking through behavioural coding and mimicry with motion sensors. Results show that the effect of participative leadership on decision quality is mediated by question asking, and that the effect of participative leadership on leader evaluation as transformational is mediated by leaders’ behavioural mimicry and question asking. Under control of these micro-level behaviours, team decision quality and leader evaluations were unrelated. KW - Decision-making KW - Interactions KW - Mimicry Y1 - 2016 N1 - Volltext aus urheberrechtlichen Gründen nicht verfügbar. Fulltext due to copyright no available. VL - 25 IS - 6 SP - 773 EP - 789 PB - Routledge CY - London ER - TY - CHAP A1 - Schermuly, Carsten C. T1 - New Work: Personalentwicklungsmaßnahmen in organisationalen Veränderungsprozessen BT - transdisziplinäre Perspektiven T2 - 3D SENSATION N2 - Die Märkte, Kunden und Mitarbeiter vieler Unternehmen verändern sich immer schneller und provozieren einen Hochgeschwindigkeitswandel, der die Zukunft dieser Unternehmen prägen wird (Schermuly, 2016). In diesem Prozess werden besonders die Organisationstrukturen und -kulturen vieler Unternehmen herausgefordert. Vor allem vier Zukunftstrends sind besonders wirksam und zwingen Unternehmen sich zu verändern, wenn sie langfristig erfolgreich bleiben wollen: Wissenszuwachs, Digitalisierung, demografischer Wandel und die Globalisierung. Das verfügbare Wissen auf der Welt nimmt exponentiell zu. Das quantitative Fachwissen verdoppelt sich derzeit alle 10 bis 15 Jahre (Tabah, 1999). Z. B. wurden 2012 um die 1.700.000 wissenschaftliche Publikationen veröffentlicht. 1980 waren es noch rund eine Million weniger (Bornmann & Mutz, in press). Dieser starke Wissenszuwachs gilt auch für Unternehmen und ihre Märkte. Die meisten Unternehmen müssen immer mehr Wissen in die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen investieren, um konkurrenzfähig zu bleiben. Um das zu bewältigen, muss in Unternehmen Wissen schneller erworben, korrekt weitergegeben, verknüpft und neu produziert werden (Scholl, Schermuly & Klocke, 2012). Die Digitalisierung fordert Unternehmen besonders durch Mobile Devices, Cloud Computing, Big Data und Social Media heraus (Jaeger, 2014). Mitarbeiter können von überall aus auf Programme und große Datenmengen zugreifen. Es kommt zu orts- und zeitunabhängigen Beschäftigungsverhältnissen und es werden immer häufiger virtuelle Teams gebildet. Durch die Globalisierung sind diese Teams auch häufig international zusammengesetzt und arbeiten über verschiedene Kontinente und Zeitzonen gemeinsam an komplexen Problemen. Für Deutschland fällt der demografische Wandel als Zukunftstrend besonders wirkmächtig aus. Dieser führt in manchen Branchen wie der Informationstechnologie zu einem Fachkräftemangel. Organisationen müssen mehr als früher attraktive Arbeitsbedingungen schaffen, so dass sie Chancen bekommen, begehrte Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig zu binden. Darüber hinaus werden Organisationen immer stärker zu „Mehrgenerationenhäusern“. Mitarbeiter aus verschiedenen Generationen und mit unterschiedlichen Werten arbeiten gemeinsam zusammen. Die sogenannte Generation Y zeichnet sich beispielsweise durch besondere Autonomie- und Bedeutsamkeitsansprüche an ihre Arbeitsstellen aus (Schermuly, 2016). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen verstärkt mit einer komplexen, sich dynamisch verändernden Außenwelt konfrontiert sind. Es müssen komplexe Probleme mit hohen Anforderungen an das Wissen, die Kreativität und die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter gelöst werden. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, dass man einer komplexen Außenwelt nur erfolgreich mit einer komplexen Innenwelt begegnen kann. Diese Komplexität ist in den vorherrschenden hierarchischen Organisationsystemen nicht gegeben. Hierarchien sind auf das Wissen weniger an der Spitze stehender Führungskräfte ausgerichtet. Die Menschen an der Unternehmensspitze treffen Entscheidungen und lassen ihre Entscheidungen von Mitarbeitern auf unteren Ebenen isoliert voneinander ausführen. Dabei werden sie von Führungskräften auf der mittleren Hierarchieebene kontrolliert. Viele Unternehmen haben verstanden, dass diese Form des Zusammenarbeitens für die komplexen unternehmerischen Herausforderungen in einer Wissensgesellschaft nicht tauglich ist. Deshalb wollen viele Unternehmen ihre Organisationsstrukturen verändern, um ihre Mitarbeiter zu empowern. KW - Demografischer Wandel KW - Digitalisierung Y1 - 2016 N1 - Online: http://docplayer.org/26382561-Bullinger-a-c-hrsg-2016-3d-sensation-transdisziplinaere-perspektiven-verlag-aw-i-wissenschaft-und-praxis-chemnitz.html SP - 278 EP - 285 PB - Verlag aw&I Wissenschaft und Praxis CY - Chemnitz ER - TY - JOUR A1 - Schermuly, Carsten C. A1 - Meyer, Bertolt T1 - Good relationships at work: The effects of Leader–Member Exchange and Team–Member Exchange on psychological empowerment, emotional exhaustion, and depression JF - Journal of Organizational Behavior N2 - Emotional exhaustion and depression pose a threat to employees' psychological health. Social relationships at work are important potential buffers against these threats, but the corresponding psychological processes are still unclear. We propose that the subjective experience of high-quality relationships with supervisors (i.e., Leader–Member Exchange [LMX]) is one of the protective factors against psychological health issues at work and that this effect is mediated by psychological empowerment. We tested these assumptions with two studies (one cross-sectional and one time lagged) on diverse samples of employees from different organizations. The first study employed emotional exhaustion as the outcome measure; the second used depression. Results from both studies support the proposed process by showing that LMX positively affects empowerment, which negatively affects emotional exhaustion (Study 1) and depression (Study 2). Additionally, Study 2 also showed that Team–Member Exchange is as important as LMX for preventing psychological health issues among employees. KW - Depression KW - Mental Health Y1 - 2015 N1 - Online: https://www.researchgate.net/publication/283507876_Good_relationships_at_work_The_effects_of_Leader-Member_Exchange_and_Team-Member_Exchange_on_psychological_empowerment_emotional_exhaustion_and_depression VL - 37 IS - 5 SP - 673 EP - 691 PB - Wiley CY - Hoboken, NJ ER - TY - CHAP A1 - Schermuly, Carsten C. A1 - Graßmann, Carolin T1 - Erfolgreicher Einsatz von Coaching in der Führungskräfteentwicklung BT - wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte T2 - Handbuch Mitarbeiterführung N2 - Coaching etabliert sich zunehmend als wirksames Personalentwicklungsinstrument. Hierfür ist es wichtig zu verstehen, was Coaching ist sowie die Anlässe zu kennen, zu denen Coaching eingesetzt wird und welche Bedeutung Coaching im Rahmen der Führungskräfteentwicklung einnimmt. In verschiedenen Forschungsarbeiten konnte gezeigt werden, dass Coaching vielfältige positive Wirkungen erzielt. Darüber hinaus können durch Coaching aber auch verschiedene Nebenwirkungen entstehen. Es lassen sich einige Wirkfaktoren finden, wie beispielsweise die Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient oder die Glaubwürdigkeit des Coaches. Daraus lassen sich wiederum Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten, um für ein möglichst erfolgreiches und nebenwirkungsfreies Coaching zu sorgen. Dies beinhaltet sowohl Vorschläge für die Auswahl des geeigneten Coaches als auch Hinweise für die Auswahl des Klienten und für die organisationale Unterstützung. KW - Führungskräftecoaching KW - Coaching KW - Personalentwicklung Y1 - 2016 N1 - Volltext aus urheberrechtlichen Gründen nicht verfügbar. Fulltext due to copyright no available. SP - 129 EP - 140 PB - Springer CY - Berlin ER - TY - CHAP A1 - Schermuly, Carsten C. T1 - Empowerment: Die Mitarbeiter stärken und entwickeln BT - wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte T2 - Handbuch Mitarbeiterführung N2 - Empowerment ist ein beliebter Begriff in Praxis und Wissenschaft. In der Organisationspsychologie wird zwischen dem strukturellen und dem psychologischen Empowermentansatz unterschieden. Vier arbeitsbezogene Kognitionen bestimmen das Erleben von psychologischem Empowerment: Bedeutsamkeits-, Kompetenz-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. Die vier Empowermentkognitionen beeinflussen viele arbeitnehmer- und organisationsrelevante Variablen. Dazu gehören z. B. die Arbeitszufriedenheit, das affektive Commitment, die Arbeitsleistung oder auch die psychische Gesundheit. Beeinflussen können Führungskräfte das Erleben von psychologischem Empowerment ihrer Mitarbeiter durch gezielte Personalauswahl und -entwicklung, Arbeitsgestaltung, einer Anpassung des Team- und Organisationsklimas sowie durch spezifische Führungspraktiken. KW - Arbeitsgestaltung KW - Organisationsklima KW - Personalauswahl Y1 - 2015 N1 - Buch verfügbar an der SRH Berlin School of Management and Technology, Signatur CW4600 9. Book available at the SRH Berlin School of Management and Technology, shelf mark CW4600 9. SP - 1 EP - 13 PB - Springer CY - Berlin ER - TY - CHAP A1 - Schermuly, Carsten C. T1 - Negative Effekte von Coaching für Klienten - Definition, Häufigkeiten, Kategorien und Ursachen BT - Denkanstöße und neue Ansätze: Wie Coaching mehr Wirkung und Klientenzufriedenheit bringt T2 - Qualität im Coaching N2 - Coaching hat sich als ein wirksames Personalentwicklungsinstrument etabliert. Verschiedene Studien wurden zu positiven Effekten von Coaching durchgeführt. Negative Effekte von Coaching wurden dagegen bisher kaum erforscht. Der Beitrag fasst die ersten Erkenntnisse zu diesem neuen Forschungsgebiet zusammen. Negative Effekte für Klienten werden in diesem Kapitel nicht mit Misserfolg gleichgesetzt, sondern als Nebenwirkungen begriffen, die auch in erfolgreichen Coachings auftreten können. Die Ergebnisse zeigen, dass sie häufig auftreten, aber von eher niedriger bis mittlerer Intensität und von kurzer Dauer sind. Die Effekte lassen sich den Kategorien „psychisches Wohlbefinden“, „soziale Integration“, „Leistungsfähigkeit“, „Bewertungen der Arbeitsrolle“, „finanzielle Verluste“ und „Sonstiges“ zuordnen. KW - Qualitätsmanagement KW - Ergebnisqualität KW - Coaching Y1 - 2016 N1 - Volltext aus urheberrechtlichen Gründen nicht verfügbar. Fulltext due to copyright no available. SP - 205 EP - 214 PB - Springer CY - Berlin ER -