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We study the limited data problem of the spherical Radon transform in two and three-dimensional spaces with general acquisition surfaces. In such situations, it is known that the application of filtered-backprojection reconstruction formulas might generate added artifacts and degrade the quality of reconstructions. In this article, we explicitly analyze a family of such inversion formulas, depending on a smoothing function that vanishes to order k on the boundary of the acquisition surfaces. We show that the artifacts are k orders smoother than their generating singularity. Moreover, in two-dimensional space, if the generating singularity is conormal satisfying a generic condition then the artifacts are even k+1/2 orders smoother than the generating singularity. Our analysis for three-dimensional space contains an important idea of lifting up space. We also explore the theoretical findings in a series of numerical experiments. Our experiments show that a good choice of the smoothing function leads to a significant improvement of reconstruction quality.
Das ständige Umblättern von Noten ist für Musiker ein wiederkehrendes Problem. Dieses wird häufig durch einen Assistenten des Musikers, dem sogenannten Notenwender, gelöst. Diese Unterstützung haben allerdings viele Musiker nur selten während des Übens. In diesem Artikel stellen wir eine Anwendung für mobile Geräte vor, die auf verschiedene Arten das Umblättern von Klavierpartituren unterstützt. In einer Studie mit professionellen Musikern und Klavierschülern wurden diese Arten gegeneinander abgewogen. Die Ergebnisse zeigen auf, dass computer-unterstütztes Blättern Vorteile gegenüber herkömmlichem Blättern hat.
Die Anwendung von Kaizen ist in vielen Firmen ein selbstverständliches Element geworden. Dennoch variiert die Ausprägung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stark von Unternehmen zu Unternehmen. Ein wesentliches Hindernis, gutes Kaizen umzusetzen, ist der Mangel an Realisierungsmöglichkeiten. In Zeiten von Industrie 4.0 bestehen inzwischen zahlreiche Möglichkeiten, Ideen schnell und kostengünstig für eine Produktion zu generieren und damit nachhaltig die Produktivität zu steigern. Zentrales Element von Kaizen ist das zielgerichtete Experimentieren. Es werden Hypothesen aufgestellt und diese werden durch Experimente überprüft, so dass man aus den Ergebnissen lernen kann. Entscheidend ist die Fähigkeit, tatsächlich Experimente in einer Produktion ausführen zu können. Das heißt, Produktionsanlagen müssen mit unterschiedlicher Intensität verändert werden können. In erfolgreichen Unternehmen ist ein Betriebsmittelbau in der Lage, diese Experimente zügig durchzuführen. Häufig sind aber auch hier die Möglichkeiten einer schnellen Gestaltung eingeschränkt. Jede Form von Verbesserung führt zu optimierten Prozessen und einer besseren "Business Excellence". Innovationen, die zum Beispiel durch den Produktionsanlagenhersteller eingebracht werden, führen häufig zu einer sprunghaften Verbesserung. Diese Verbesserungen sind in jedem Fall wichtig, aber auch häufig für den Wettbewerb verfügbar, wenn das Wissen nicht bei einem hauseigenen Anlagenhersteller entsteht. Wenn zudem kleine Verbesserungen zu den Innovationen hinzukommen, können die Prozesse zusätzlich optimiert werden. Sind die Verbesserungen eher kurz- als langzyklisch liegt es auf der Hand, dass ein schnelles Erreichen des Verbesserungsniveaus erfolgt. Neben dem Zeitgewinn ist eine kurzzyklische Vorgehensweise deutlich inspirierender und erschließt das volle kreative Potenzial des Verbesserungsteams.
Kaizen is state of the art for high efficient optimization used by many companies. Nevertheless the variations of this method differ from company to company. A big obstacle to realize good kaizen is due to the lack of possibilities to generate different devices. In times of smart factories and increasing digitalization plenty of possibilities can be used to make ideas happen. This is the opportunity to optimize manufacturing systems in a short cyclic and fast way.
In der Produktion gilt „Lean Management“ als einer der de-facto Standardmanagementansätze. Lean Management in IT-Organisationen (Lean IT) ist dahingegen in der Praxis weniger verbreitet und in der Wissenschaft kaum erforscht. Dieser Beitrag aggregiert und erweitert die Ergebnisse mehrerer Forschungsarbeiten. Dabei werden vorrangig zwei Aspekte diskutiert: (1) Ein mögliches Einführungsmodell für Lean IT. Dieses verknüpft fünf Rollen (Sponsor, Programmleiter, Navigator, Linienführungskraft und Linienexperte) mit vier Phasen (Vorbereitung, Analyse, Gestaltung und Implementierung). (2) Besondere Herausforderungen für Linienführungskräfte, die aufgrund der „bottom up“-Ausrichtung bei Lean-IT-Einführungen stark gefordert werden. Neben einer klaren Vision für die Organisationseinheit und dem Verständnis, an welcher Stelle Lean IT die Organisationseinheit konkret unterstützen kann, benötigen sie Offenheit, Veränderungswillen und die Bereitschaft Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren. Außerdem sollten sie über ein ausreichendes Zeitbudget für die Einführung verfügen, um ihrer gestaltenden und qualitätssichernden Funktion nachkommen zu können.