TY - RPRT A1 - Banholzer, Volker M. A1 - Fink, Alexander T1 - Szenario-Management als Tool der strategischen Unternehmenskommunikation BT - Erste Anwendungen, Perspektiven und Forschungsbedarfe N2 - Unternehmen, Organisationen und Individuen agieren unter den Bedingungen radikaler Ungewissheit als einem zentralen Merkmal moderner Ökonomien (Kay & King 2020; Beckert & Bronk 2022), unter der Dynamisierung von Innovationszyklen (Binckebanck & Elste 2016; Bogner et al. 2018) und unter Bedingungen der Parallelität funktionaler und fragmentale Differenzierung sowie der Volatilität von Netzwerk-strukturen und dem Eintritt branchen‐ oder ortsfremder Wettbewerber oder Kun‐den (Passoth & Rammert 2016; Backhaus & Schneider 2020; Banholzer & Siebert 2021). Die Verknappung der Reaktionszeit durch Volatilität und Dynamisierung erfordert von Unternehmen, sich auf mögliche Ereignisse zumindest gedanklich vorzubereiten. Hierzu setzen Unternehmen Szenariotechniken ein. Das Denken in Szenarien erlaubt unter Bedingungen der Be‐schleunigung, der Ungewissheit und der Komplexität, alternative Zukunftsbilder zu entwickeln und in den Strategieprozess zu integrieren (Fink & Siebe 2016). Dabei fällt auf, dass die Unternehmenskommunikation – sowohl als Organisationseinheit, als auch als Funktion – wenn überhaupt, dann erst spät in diesen strategischen Prozess involviert und integriert wird. Das verwundert, weil der Wettbewerb von Unternehmen nicht mehr nur den Wettbewerb um Marktanteile, sondern zunehmend auch den Wettbewerb um Chancenanteile in der Zukunft umfasst (Banholzer & Sie‐bert 2021). Wettbewerb verschiebt sich vom Produktwettbewerb hin zum Kommunikationswettbewerb und findet in Kommunikationsarenen statt (Eckert 2017), was sich in den Kommunikationsstrategien von Unternehmen in der Aufgabe zur Sicherung von Handlungsspielräumen wider‐spiegelt (Zerfaß & Viertmann 2016). In den Kommunikationsarenen wächst und vervielfältigt sich zudem die Erwartung von unterschiedlichen Stakeholdern, dass Unternehmen zu unterschiedlichen Ereignissen und Entwicklungen in immer kürzerer Zeit Stellung beziehen sollen (Sandhu 2020). Dies legt aus unserer Sicht nahe, Szenario‐Management als Instrument für die strategische Unternehmenskommunikation nutzbar zu machen. Szenario‐Management und das Denken in kommunikativen Szenarien (Fink & Siebe 2016) können in Verbindung mit Organisational Listening (Banholzer 2020a) dazu beitragen, eine adäquate Reaktion der Unternehmens-kommunikation inituationen zu ermöglichen, die durch Ungewissheit, Komplexität und Kontingenz gekennzeichnet sind. Der Ansatz geht über das Verwen‐den von Szenarien in Planspielen zur Krisenkommunika‐tion hinaus und adressiert die bislang wenig betrachteten Potentiale von positiven Entwicklungen oder ambivalenten Situationen. N2 - Companies, organizations and individuals act under conditions of radical uncertainty as a central feature of modern economies (Kay & King 2020; Beckert & Bronk 2022), under the dynamism of innovation cycles (Binckebanck & Elste 2016; Bogner et al. 2018) and under Conditions of the par‐allelism of functional and fragmental differentiation as well as the volatility of network structures and the entry of competitors or customers from outside the industry or location (Passoth & Ram‐mert 2016; Backhaus & Schneider 2020; Banholzer & Siebert 2021). The shortening of reaction times due to volatility and dynamism requires companies to at least mentally prepare for possible events. To accomplish this, companies use scenario techniques. Under conditions of acceleration, uncertainty and complexity, thinking in scenarios allows alternative visions of the future to be de‐veloped and integrated into the strategy process (Fink & Siebe 2016). It is striking that corporate communications ‐ both as an organizational unit and as a function ‐ is only involved and integrated into this strategic process at a late stage, if at all. This is surprising because the competition between companies no longer only includes competition for market shares, but increasingly also competition for future opportunities (Banholzer & Siebert 2021). Competition is shifting from product competi‐tion to communication competition and takes place in communication arenas (Eckert 2017), which is reflected in the communication strategies of companies in the task of securing room for maneu‐ver (Zerfaß & Viertmann 2016). In the communication arenas, the expectation of different stake‐holders that companies should comment on different events and developments in ever shorter periods of time is growing and multiplying (Sandhu 2020). From our point of view, this suggests using scenario management as a tool for strategic corporate communication. Scenario manage‐ment and thinking in communicative scenarios (Fink & Siebe 2016), in conjunction with organiza‐tional listening (Banholzer 2020a), can help to enable corporate communication to respond ade‐quately in situations characterized by uncertainty, complexity and contingency. The approach goes beyond the use of scenarios in business games for crisis communication and addresses the potential of positive developments or ambivalent situations that has so far been little considered. T3 - IKOM Working paper - 2022,4 KW - Innovation KW - Foresight KW - CorporateCommunication KW - Digitalization KW - Unternehmenskommunikation KW - Unternehmen / Kommunikation Y1 - 2022 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:bvb:92-opus4-9148 SN - 2701-1712 VL - 2022 IS - 4 SP - 2 EP - 36 PB - Technische Hochschule Georg Simon Ohm CY - Nürnberg ER -