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The EU Digital Service Acts signals a move away from self-regulation towards co-regulation of social media platforms within the European Union. To address online harms and rising platform power the DSA clarifies responsibilities of platforms and outlines a new technology regulatory framework to increase oversight. One key oversight instrument constitutes Article 40 of the DSA, which lays out data access for vetted researchers, who add value to regulators and the broader public as creators of knowledge, educators, advisors, innovators, and watchdogs. Currently, the EU Commission and national governments make important decisions regarding Digital Service Coordinators (DSCs) that play a key role in implementation. Based on expertise on European public administration and political science we lay out key challenges and success factors of DSCs that will play a role in promoting successful cooperation between DSCs and researchers. We provide three recommendations: First, we recommend to strengthen transfer of scientific knowledge into policy-making by processing publicly accessible publications within public administrative bodies. To this end, capacities of DSCs need to be increased. In addition, we also point towards the database of vetted researchers collected by the Board of DSCs as important resource in order to strengthen knowledge transfer. Second, the DSC network requires agile institutions with fast response time in order to enable researchers to play a constructive role in implementation. This also includes institutional procedures between DSCs and the Intermediary Body and Data Protection Agencies. To avoid delay in implementation agile institution-building needs to start now. Finally, institutional safeguards will help to avoid strategic choice of companies of the DSC of establishment. At the same time, the Irish DSC's capacity should be strengthened compared to other national DSCs since most large intermediary services providers have their European headquarters in Ireland.
This research deconstructs complexity as a key challenge of intergovernmental digitalisation projects. While much of the literature acknowledges that the fundamental restructuring coupled with technical capacity that these joint projects require leads to increased complexity, little is known about how different types of complexity interact within the collaborative process. Using established concepts of substantive, strategic, and institutional complexity, we apply complexity theory in collaborative digital environments. To do so, eight digital projects are analysed that differ by state structure and government level. Using a cross-case design with 50 semi-structured expert interviews, we find that each digitalisation project exhibits all types of complexity and that these complexities overlap. However, clear differences emerge between national and local level projects, suggesting that complexity in digitalisation processes presents different challenges for collaborative digitalisation projects across contexts.
Despite claims of a paradigmatic shift toward the increased role of networks and partnerships as a form of governance—driven and enabled by digital technologies—the relation of “Networked Governance” with the pre-existing paradigms of “Traditional Weberian Public Administration” and “New Public Management” remains relatively unexplored. This research aims at collecting systematic evidence on the dominant paradigms in digitalization reforms in Europe by comparing the doctrines employed in the initial and most recent digitalization strategies across eight European countries: Estonia, France, Germany, Italy, The Netherlands, Norway, Spain, and the United Kingdom. We challenge the claim that Networked Governance is emerging as the dominant paradigm in the context of the digitalization of the public sector. The findings confirm earlier studies indicating that information and communication technologies tend to reinforce some traditional features of administration and the recentralization of power. Furthermore, we find evidence of the continued importance of key features of “New Public Management” in the digital era.
Large-scale government digitalisation projects require collaborative approaches for their successful development and implementation. To shed light on these collaboration dynamics, the interplay between two integral parts of collaborative projects: the project rules, procedures, and structures (collectively known as institutional design) and the leaders managing these projects is studied. In doing so, the paper provides empirically grounded insights into the management of collaborative government digitalisation projects. Taking an institutional perspective, and the strategic-relational approach (SRA), we examine the extent to which institutional design constraints leadership behaviours, and under what conditions leaders begin to adjust and/or challenge these design features adding to the knowledge of managing digitalisation of government. To this end, we present a five-country case study of national digitalisation projects across Europe. Our results show that while clear institutional design features such as established rules, project structures, and standard operating procedures are essential at the initial stages of the projects, leaders' skills in understanding and tailoring these features are critical to handle project-related problems and moving forwards towards implementation. This underscores the importance of examining projects taking an SRA approach and the need to understand leadership behaviour in the context of the structures in which it is embedded.
There is an increased interest amongst governments and public sector organisations about how to best integrate artificial intelligence into their day-to-day business processes. Yet, a large majority of technical know how is concentrated within the private sector, requiring most public sector organisations to rely on public procurement for AI systems. While many governments may have experience with traditional forms of public technological procurement, this paper argues that the public procurement of AI is different and new insight is needed to understand this differentiation and procure AI better. This paper offers an initial contribution to the public administration and management literature by describing this difference, and identifying the challenges associated with the public procurement of AI. In order to achieve this contribution, the research studied guidelines in four European countries (Estonia, Netherlands, Serbia, and the United Kingdom) to generate insight into the challenges faced, and potential solutions to these challenges, during the public procurement of AI process.
Smart cities have traditionally been studied from a technocentric perspective. However,such technological conceptualizations of smart cities are no longer adequate in today’s society. This policy brief discusses another alternative, human centric smart cities. Human centric smart cities are cities that practice smart governance, are collaborative, focused on user needs, supportive of innovation, and are ultimately oriented towards the development of wellbeing and the creation of public valuefor its citizens. In human centric smart cities, the use, implementation, and development of technology is guided by these foundations. The policy brief draws on insightgenerated from an international symposium organized for the City of Berlin on the future of smart cities. The brief itself is structured around four core aspects: human centricity, inter-sectoral collaboration, data governance, and administrative capacity. The brief ends by providing initial recommendations on how to start thinking about and implementing new human centric smart city strategies.
Key Points:
• In human centric smart cities, adopting a public valueor happiness orientedapproach to development will be critical.
• The notion of innovation and service development inside human centric smartcities is changing, driven primarily by a shift in the structure of smart city ecosystems.
• New human centric smart city data governance strategies must be in line withthe creation of public value, data sovereignty, and the maintenance offundamental rights and freedoms such as those related to privacy andfreedom of expression.
• The change towards more collaborative, open, and human centric smart citieswill require new governance strategies and new administrative capacities.
This chapter presents a comparative analysis of the Anglo-Saxon and Rechtsstaat traditions with respect to their human resources management (HRM) policies and practices. It begins with a comparative analysis of the two traditions by examining their history, understanding of employment relations, and overall structure. In then discusses each tradition’s approach to the field of HRM and how public sector reforms have impacted the way their public personnel are managed. Following this, it compares the HRM cyle between the two systems with emphasis on: recruitment and selection, employment conditions, performance management, training, and promotion as well as leadership and the management of the senior civil service. The chapter ends by discussing future research avenues in comparative public administration including an emphasis on the necessity of understanding context and linking public administration traditions to behaviour outcomes, such as current challenges related to managing crises, diversity and inclusion and the future of public service in a digitalised world.
To unlock the full potential of ICT-related public sector innovation and digital transformation, governments must embrace collaborative working structures and leadership, is commonly argued. However, little is known about the dynamics of such collaborations in contexts of hierarchy, silo cultures, and procedural accountability. A widely voiced but empirically insufficiently substantiated claim is that bringing cross-cutting digital endeavours forward requires more lateral, network-based approaches to governance beyond traditional Weberian ideals. We test this claim by shedding light on three distinct challenges (complexity, risk, and power imbalance) encountered when implementing the specific collaborative case of the German Online Access Act (OAA) and by examining how they have been addressed in institutional design and leadership. Our analysis, which combines desk research and semi-structured expert interviews, reveals that flexible, horizontal approaches are on the rise. Taking a closer look, however, vertical coordination continues to serve as complementary means to problem-solving capability.
This book is based upon a comparative public administration research project, initiated by the Hertie School of Governance (Germany) and the Bertelsmann Foundation (Germany) and supported by a network of researchers from many EU countries. It analyzes both the regimes and the practices of local fiscal regulation in 21 European countries.
The book brings together key findings of this research project. The regulatory discussion is not limited to the prominent issue of fiscal rules but focuses on every component of regulation. Beyond this, the book covers affiliated topics such as the impact of regulation for local governments, evolution of regulation, administrative costs and crisis prevention. The various book chapters throughout provide a broad picture of local public finance regulation in theory and in practice, using different theoretical and national lenses for the analysis. Furthermore, the authors investigate the effects of budgetary constraints and higher-level regulatory efforts on local governments and on democracy and public services in every European country. This book fills a gap with respect to the lack of discussion on local government finance from an international, comparative perspective and, in particular, the regulation of local public finance. With its mix of authors, this book will be useful for practitioners as well as for scholars and for theory-driven research.
The process of digitalising government is rapidly gaining speed, resulting in a pressing need for increased inter-governmental integration and challenging the traditional silo structures of government. This has sparked the adoption of inter-governmental collaborative working arrangements and efforts to develop joint standards and solutions; yet little is known about how exactly this manifests itself in the context of ambitious digitalisation projects. This report provides new empirical evidence on the challenges and dynamics of collaboration within and between public organisations in order to drive digital transformation. The report begins with a literature review on collaborative management with a particular focus on collaboration in the context of government digitalisation. This literature serves as a basis for developing a set of five propositions regarding how intergovernmental collaborative digitalisation projects can be best designed and managed. Following the conceptual framework of the TROPICO project deliverable 6.3 developed by Rackwitz et al. (2020), the report investigates the interplay between system context, collaboration challenges and dynamics (i.e. complexity, risk and power imbalances), public management interventions (i.e. institutional design and leadership) as well as outcomes. Emphasis is placed upon the role of institutional design and leadership in order to cope with the challenges inherent to collaborative governance approaches. The framework and related propositions are then verified through the use of empirical findings from ten comparative case studies from five European countries (Belgium, Denmark, Estonia, Germany, and the United Kingdom). The case studies, presented in detail in TROPICO deliverable 6.3, examine the development of national government-wide online portals, as well as the implementation of municipal Smart City initiatives. The cases show that the system dynamics and challenges of digitalisation projects, such as size and scope, tend to generate resource-intensive and demanding working conditions. Creating hybrid structures that incorporate both network and hierarchical approaches has been a common approach to handling these conditions and balancing the demands of inter-departmental collaboration with the inherent accountabilities and existing working cultures of public organisations. At the steering level, a central coordinator with collaborative leadership skills was found to be key to driving the projects forward and achieving outcomes. Participatory, network-style approaches at the working group level were successful in balancing the demands of all collaborative partners and encouraging wide-scale engagement. In addition, opting for wide-scale inclusion, setting ground rules and clear processes as well as a focus on trust and social capital development proved essential. While most leadership approaches still maintain elements of transactional leadership in managing projects, collaborative leadership approaches such as bringing stakeholders together, mediating problems, and guiding and steering the process were used in many instances to handle the complexities inherent in the project objectives. In the conclusion of the report, contributions are discussed, followed by an outline for future research avenues.
Although local governments are essential providers of public services and infrastructure across Europe, they ultimately depend on funding from higher levels of government. The clear relevance of local government finances necessitates effective regulation in order to ensure financial sustainability, but as of yet there has been hardly any comparative research regarding this particular topic. The 18 chapters contained in this volume bring together the work of 40 experts in the disciplines of political science, economics, and public administration research to approach the subject of local financial regulation in various scales and contexts across Europe. In this introductory chapter, we first outline key concepts such as fiscal decentralisation and regulation and briefly describe associated underlying theories and research. Secondly, we present comparative fiscal data to demonstrate the variance and trends of fiscal decentralisation across Europe. It also introduces the concept and components of regulatory regimes and develops the argument, that the effectiveness and outcome of fiscal regulation depends not only on the quality of individual components but also on the interactions of those components. We finally present the three guiding questions of this volume and provide a short overview of the chapters to follow.
Public servants are an important component of any functioning administrative system. However, a comprehensive, comparative analysis of public servants from a global perspective is rare. The purpose of this chapter and section is therefore to analyze the concept of the civil servant from a global perspective. In order to do so, the chapter examines the concept of the civil servant, who they are, how they are trained, what they do, how they are rewarded, and how political and institutional factors shape personnel systems. Special attention is placed upon comparisons between civil service traditions, international conceptualizations of civil servants, the scope of public service work, and the status of women in public service. The chapter concludes with a brief introduction to each of the subsequent chapters in this section.
Fokusstudie II: Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung in der Bundesverwaltung
(2019)
Executive Summary
Der Grundsatz der Wirkungsorientierung ist neben der Transparenz, der Effizienz und der möglichst getreuen Darstellung der finanziellen Lage des Bundes einer der vier neuen, 2013 im Bundesverfassungsgesetz (B-VG) sowie im Bundeshaushaltsgesetz (BHG 2013) festgelegten, Grundsätze der Haushaltsführung der österreichischen Bundesverwaltung. Damit einher geht einer der weitreichendsten Modernisierungs-Prozesse in der öster-reichischen Bundesverwaltung.StudienkonzeptDie vorliegende Studie wurde von der Hertie School of Governance im Auftrag des Bundesministeriums für Öffentlichen Dienst und Sport (BMöDS) durchgeführt. Ziel der Studie ist es, nach mittlerweile fünf Jahren der Umsetzung zu untersuchen, wie sich die zwei wesentlichen Bereiche der Wirkungsorientierung (WO), die Wirkungsorientierte Steuerung des Verwaltungshandelns und die Wirkungsorientierte Folgenabschätzung (WFA), unter den Gesichtspunkten der Steuerungsrelevanz, der Akzeptanz, der Qualitäts-sicherung sowie der Funktionalität des Monitorings und der Evaluierung entwickelt haben. Aufbauend auf einer systematischen Analyse der bisherigen Umsetzungserfahrungen liefert die Studie praxisrelevante und konkrete Ansätze für die Weiterentwicklung und Verbesserung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung in der österreichischen Bundesverwaltung. Die Fokusstudie II versteht sich als Fortsetzung der zwischen Mai 2013 und November 2014 durchgeführten Fokusstudie I. Kern der Studie bildet die Befragung zentraler Akteure in der Wirkungsorientierten Steuerung der österreichischen Bundesver-waltung im Zeitraum vom 18.01.2018 bis zum 03.04.2018 sowie eine standardisierte und anonyme Online-Befragung in allen Bundesministerien. Aus der Anlage der Studie ergibt sich, dass ihr vorrangig die Perspektive und Erfahrungen der Fachressorts und obersten Organe zugrunde liegen. Zusätzlich wurden auch die Erfahrungen anderer wesentlicher institutioneller Akteure wie BMöDS, Bundesministerium für Finanzen, Rechnungshof und Parlament/Budgetdienst im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung mit einbezogen. Ziel und ZweckBesonderes Anliegen der Studie ist es darüber hinaus, die in Österreich gemachten Erfahrungen, die Umsetzungserfahrungen der internationalen Verwaltungspraxis und insbesondere die der Schweizer Bundesverwaltung zu vergleichen, welche mit dem „Neuen Führungsmodell für die Bundesverwaltung“ (NFB) ein ähnliches Steuerungsmodell verfolgt. Eine vom Institut für Public Management and Governance der Wirtschaftsuni-versität (WU) Wien im Frühjahr 2018 durchgeführte wissenschaftliche Studie hat dafür
9Fokusstudie II: Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerungdie Umsetzung und aktuellen Entwicklungen der Wirkungsorientierung in der Schweizer Bundesverwaltung eingehend analysiert (vgl. Ebinger et al. 2018). Die Fokusstudie II versteht sich als Ergänzung der vom Bundesministerium für Finanzen koordinierten und beauftragten externen Evaluation des Bundeshaushalts-gesetzes, die vom Internationalen Währungsfonds, der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) und der Universität Klagenfurt in den Jahren 2017 und 2018 durchgeführt wurde und deren Endbericht im Juni 2018 veröffentlicht wurde. Während die externe Evaluation einen starken Fokus auf die budgetären Prozesse und Strukturen legt, beleuchtet die vorliegende Fokusstudie II stärker die Fragen der Führungs- und Steuerungsrelevanz der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung in den Ressorts. Durch eine stärkere Einbindung der Perspektive der Anwenderinnen und Anwender in der Verwaltung auf unterschiedlichsten Hierarchieebenen soll die Fokusstudie einen weiteren Mehrwert für die externe Evaluierung leisten und die Weiterentwicklung des Systems der Wirkungsorientierung in der österreichischen Bundesverwaltung unterstützen. InhalteKapitel II gibt eine kurze konzeptionelle Einführung in die Grundprinzipien der Wirkungs-orientierung und bietet einen Überblick über die internationalen Erfahrungen mit ergeb-nisorientierter Steuerung und Budgetierung sowie eine kurze Einordnung Österreichs im internationalen Kontext. Kapitel III zeigt, wie das Prinzip der Wirkungsorientierung in der österreichischen Bundesverwaltung umgesetzt wurde und wie die beiden Instrumente der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung und der Wirkungsorientierten Folgen-abschätzung ausgestaltet sind und seit 2013 weiterentwickelt wurden. Kapitel IV und V basieren auf den Ergebnissen der Online-Befragung sowie der qualitativen Interviews und stellen damit den zentralen Forschungsteil dieser Studie dar. Sie analysieren die Umsetzungserfahrungen der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung (Kapitel IV) und WFA (Kapitel V) im Hinblick auf wesentliche Analysebereiche. Kapitel VI präsentiert zusammenfassend die zentralen Empfehlungen zur Steigerung der Steuerungsrelevanz der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung sowie der Weiterentwicklung der Wirkungsorientierten Folgeabschätzung. Im abschließenden Kapitel VII werden die wesentlichsten Ergebnisse und Empfehlungen mit Blick auf die zu involvierenden Akteure nochmals kurz zusammengefasst. International betrachtet ist die Wirkungsorientierung kein neues Phänomen. Steuerungsmodelle, die sich primär an den Ergebnissen des Verwaltungshandelns und insbesondere den zu erzielenden Wirkungen orientieren, haben in der internationalen Verwaltungspraxis bereits seit über zwei Jahrzehnten unter unterschiedlichen Namen Eingang gefunden und sich zu einem wesentlichen Trend der internationalen Verwaltungs-modernisierung entwickelt. Durch die Implementierung der 2. Etappe der Haushalts-rechtsreform (HHRR) seit dem Jahr 2013 hat sich Österreich vom ehemaligen Nachzügler zu einem internationalen Vorreiter der Anwendung ergebnisorientierter Haushaltsführung
Fokusstudie II: Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung10und Wirkungsorientierter Steuerung entwickelt. Während Österreich zum Zeitpunkt der Einführung noch im Schlussfeld des OECD-Performance-Budgeting-Index lag, ist es heute im Spitzenfeld und war das Land mit dem stärksten Entwicklungssprung in der Periode von 2011 bis 2016.ErgebnisseDie Studie zeigt allerdings auch, dass eine solche umfassende Veränderung die Ver-waltung und insbesondere Führungskräfte und Mitarbeiter vor erhebliche Heraus-forderungen stellt, die auch international beobachtbar sind. Die erfolgreiche Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung bedeutet einen umfassenden kulturellen Wandel und ist ein langfristiger und ressourcenintensiver Prozess, der selbst innovations-starke Verwaltungen und Staaten, die bereits seit vielen Jahren nach Prinzipien der Ergebnis- und Wirkungsorientierung steuern, vor erhebliche Herausforderungen stellt. Von besonderer Wichtigkeit, aber auch besonders anspruchsvoll, ist insbesondere die konsequente Verbindung von Wirkungszielen und -daten mit der Budgetierung. Die inter-nationalen Erfahrungen zeigen auch, dass es aufgrund sehr hoher Erwartungen an die Wirkungsorientierte Steuerung vielfach zu Ernüchterungen bei der Umsetzung kommt und die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Weiterentwicklung solcher Systeme besteht.Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Bedeutung der Wirkungsorientierung und der WFA in der österreichischen Bundesverwaltung über die letzten Jahre klar gestiegen ist und dass das System sich mittlerweile in allen Ressorts etabliert hat. Planungs-, Berichts- und Evaluierungsprozesse haben sich zunehmend eingespielt, sodass eine gewisse Routine eingetreten ist. Sowohl die Interviews als auch die Online-Befragung bestätigen, dass Potentiale und Mehrwert der Wirkungsorientierung in der Bundesver-waltung durchgängig erkannt werden, der Implementierungsprozess als unumkehrbar wahrgenommen und der Wirkungsorientierung auch zukünftig große Bedeutung in der Bundesverwaltung zugeschrieben wird. Gleichzeitig ist eine relativ kritische Stimmungs-lage im Hinblick auf die bisherige Umsetzung zu erkennen. Eine klare Mehrheit der Befragten ist der Meinung, dass die Ziele und Potentiale bisher noch nicht ausreichend realisiert wurden und sieht noch klaren Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Relevanz der Wirkungsorientierung aber auch der Reduktion des administrativen Aufwandes. Besonders kritisch gesehen wird die Einschätzung des Nutzens bzw. der Relevanz der Wirkungsorientierung für die Budgetsteuerung. Bezogen auf die WFA zeigt sich auch ein deutliches Verbesserungspotential im Hinblick auf die Qualität der Wirkangaben und Evaluierungsergebnisse sowie die weitere Reduktion des administrativen Aufwandes.EmpfehlungenInsgesamt sind noch weitergehende Anpassungen von Prozessen und Strukturen sowie eine Führungs- und Personalentwicklung in den meisten Bundesministerien und sonsti-gen obersten Organen erforderlich, um die Wirkungsorientierte Verwaltungssteuerung
11Fokusstudie II: Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerungnachhaltig erfolgreich zu verankern. Wesentlich für das Gelingen der Reform ist die Um-setzung der neuen Steuerungslogik durch die Führungskräfte sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bundesverwaltung. Die Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Ressorts entscheiden letztendlich, ob die Reform lediglich formalis-tisch umgesetzt wird und zu einem administrativen Mehraufwand verkommt oder von allen Ebenen der Verwaltung gelebt wird und einen tatsächlichen Mehrwert für die Bundesverwaltung, das Parlament sowie die Bürgerinnen und Bürger generiert. So wird es erforderlich sein, sich in den nächsten Jahren weiterhin verstärkt auf die Trägerinnen und Träger der Reform zu konzentrieren. Skeptikerinnen und Skeptiker sollten gehört und überzeugt, Anwenderinnen und Anwender durch konkrete Schritte unterstützt, Promotorinnen und Promotoren aufgebaut und Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Umsetzung der Reform befähigt werden.Aufbauend auf die Ergebnisse der Interviews und Erhebungen und mit Blick auf die internationalen Erfahrungen insbesondere auf die Schweizer Bundesverwaltung wur-den im Rahmen der Studie die Handlungsempfehlungen im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung in der österreichischen Bundesverwaltung identifiziert und ausgeführt. Konkret werden folgende 15 Handlungsempfehlungen in Kapitel VI vorgestellt:Bessere Integration in bestehende Steuerungssysteme:•Integration des Regierungsprogramms in die Wirkarchitektur•Verstärkte Verknüpfung der Wirkungsorientierung mit bestehenden Strukturen und Systemen•Verstärkte Koppelung von Wirkangaben und BudgetKlare Verantwortlichkeiten und Stärkung der Ressortautonomie:•Stärkung des budgetären Handlungsspielraumes der Ressorts•Zusammenführung von Ressourcen- und Leistungsverantwortung in den Ressorts•Stärkung der Rolle institutioneller Aufsichts- und KontrollmechanismenVereinfachung und Flexibilisierung:•Verbesserung der Wirkarchitektur•Verbesserung der Prozesse (Planung und Berichterstattung)•Übersichtlichkeit der Budgetunterlagen und Berichte•Weiterentwicklung und Öffnung der WO-IT-ToolsKultureller Wandel und Kapazitätsentwicklung:•Wissensvermittlung und Lernen•Stärkung einer ziel- und ergebnisorientierten Führungskultur in den RessortsNutzung von Synergien und Gelegenheitsfenstern:•Verstärkte Steuerung von Querschnittsbereichen mit der WO•Systematische Verknüpfung von WO und Spending Reviews•Nutzung des Systems für ein Gesamtcontrolling des Bundes
Fokusstudie II: Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung12Im Teilbereich der Wirkungsorientierten Folgenabschätzung konnten folgende zentrale Verbesserungspotentiale und 13 Handlungsempfehlungen identifiziert werden:Systemvereinfachung und -verschlankung•Verschlankung der ressortübergreifenden Abstimmungsprozesse bei der Erstellung •Entwicklung eines anwenderfreundlichen IT-Planungstools•Weiterer Ausbau der WFA light und Bündelung•Vereinfachte, zielgruppenspezifische BerichtslegungQualitätssicherung und -verbesserung•Einheitliche Konzeption, Berechnung und Messung von Zielen und Kennzahlen•Sicherstellung der inhaltlichen Qualität der Wirkungsdimensions-Planung•Ressortunabhängige Evaluierung zur Sicherstellung der EvaluierungsqualitätKultureller Wandel und Kapazitätsentwicklung•Sensibilisierung auf politischer Ebene•Qualifizierung von Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiternNutzen von Synergien für Bereiche mit aktuellem Handlungsbedarf•Nutzung der WFA für Rechtsbereinigungs- und Deregulierungsinitiative•Nutzung der WFA für die Beurteilung von Handlungsalternativen•WFA als Planungs- und Evaluierungsinstrument für Fördermaßnahmen•Nutzung der WFA-Evaluierungen für die BudgetplanungAusblickTrotz unterschiedlicher Ausrichtung und stärkerer Fokussierung auf Themen des Haus-haltswesens und der Rechnungslegung finden sich in der im Juni 2018 veröffentlichten externen Evaluation des Bundeshaushaltsgesetzes auch deutliche Übereinstimmungen im Hinblick auf die Empfehlungen zur Wirkungsorientierung. Auch dort werden eine bessere Lesbarkeit und Aussagekraft der Budgetdokumente, eine Straffung und Verbesserung der Wirkungscontrollingberichte, eine stärkere Verknüpfung von Wirkungsorientierung und Budgetierung sowie Regierungsprogrammen oder eine qualitative Weiterentwicklung der WFA Evaluierungen empfohlen.Die österreichische Bundesverwaltung hat mit der bisherigen Implementierung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung einen beeindruckenden Schritt getan und viel Aufbauarbeit geleistet. Entscheidend wird es aber sein, den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzuverfolgen und gleichzeitig die im Bericht aufgezeigten Heraus-forderungen und Defizite konkret anzugehen. Die zunehmende Konsolidierung der Wirkungsorientierung nach fünf Jahren bedeutet die Chance einer Weiterentwicklung gerade auch angesichts der neuen Regierungskonstellation und der im Juni 2018 veröffentlichten Evaluation des BHG 2013, die gerade im Hinblick auf die Wirkungs-orientierung sehr ähnliche Empfehlungen enthält. Diese Möglichkeiten gilt es in den
13Fokusstudie II: Umsetzung der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerungnächsten Jahren mit Einbindung aller relevanten institutionellen Akteure konsequent zu nutzen, um das österreichische System der Wirkungsorientierung zu einem dauerhaften und nachhaltigen Erfolg zu führen.Die Autoren danken den beteiligten Bundesministerien und obersten Organen sowie deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für den offenen und konstruktiven Er-fahrungsaustausch sowie für die umfassende Unterstützung im Rahmen der Konzeption und Erstellung der vorliegenden Fokusstudie
EXECUTIVE SUMMARY
A large body of literature claims that ICT and digitalisation have triggered broad organisational and cultural changes in public organisations. These changes have led many to conclude that a new era has begun that is characterised by collaboration within intra-and intersectoral networks and this has become a key paradigm for public sector governance and innovation. Yet, empirical evidence of a shift towards “Networked Governance” remains limited, and few have explored further the linkages between digitalisation and collaboration in the public sector. Work Package 6 of the TROPICO project addresses this void by providing a meta-analysis of the design, coordination, and implementation of national digitalisation strategies in eight European countries with different administrative traditions (Estonia, France, Germany, Italy, Netherlands, Norway, Spain, and UK). By coding the countries’ first significant and most recent strategies, we examine whether there is evidence supporting the argument of a paradigmatic shift with respect to public sector governance and collaboration. The final analysis is based on 8496 codes and on an additional questionnaire filled out by the relevant TROPICO partners’ country teams. Based on our results we cannot conclude that a Networked Governance is emerging in the era of digital government, but rather find confirmation that all reform paradigms are present in governments’ digitalisation efforts. In fact, the way in which digital transformation of the public sector is put forward in the strategies may strengthen hierarchical patterns of command and control. Findings further indicate that over time collaboration has changed regarding scope and motives, while its intensity has remained relatively weak. Moreover, administrative traditions do not serve as explanatory approach for country variations in the context of digitalisation strategies. Rather, divergences are explained by the different geneses and purposes of the documents. However, we observe similarities in the perceived success factors: a common vision, cultural change, accessibility, leadership and trust are main recurring themes. Furthermore, we find no conclusive evidence that governance paradigms and collaborative arrangements in the digitalisation strategies influencethe performance of digital government. Lastly, in the conclusion of the report, we address some recommendations to practitioners for designing and implementing digitalisation strategies
Hintergrund
Eine Vereinfachung und Verbesserung von Förderverfahren stellt angesichts der hohen Bedeutung von Förderungen für Unternehmen und Kommunen ein wichtiges Unterfangen zur Stärkung von Wettbewerbsfähigkeit und Standortqualität dar. Die Sächsische Staatsregierung verfolgt in der aktuellen Legislaturperiode das politische Ziel einer Vereinfachung der Regelungen für Mittelempfänger und Verwaltungsbehörden und insbesondere einer Bürokratieentlastung kleinerer Kommunen bei Förderverfahren. Sie hat sich in ihrer Eckwerteklausur März 2018 entschieden, zur Vereinfachung und Verbesserung von Förderverfahren eine Kommission mit sachkundigen Experten einzusetzen. Die „Kommission zur Vereinfachung und Verbesserung von Förderverfahren“ wurde am 15. Mai 2018 auf Vorschlag des Staatsministers der Finanzen eingesetzt. Es ist vorgesehen, dass sie der Staatsregierung bis 31. Mai 2019 einen Abschlussbericht vorlegt.
Die Kommission soll der Staatsregierung konkrete Vorschläge zur Vereinfachung von Förderprogrammen unterbreiten. Hierbei soll es vor allem um Pauschalierung von Zuschüssen, Flexibilisierung und Entbürokratisierung der Förderverfahren, Vereinfachungsmöglichkeiten landesrechtlicher Vorschriften und um Vorschläge zur Verbesserung und Bündelung der Förderung gehen. Insbesondere sollen Erleichterungen für Fördermittelempfänger im Fokus stehen. Die vorliegende Studie soll mit Hilfe internationaler Erfahrungen ausländischer Verwaltungen in der Reform von Fördermanagementprozessen ein weiterer Baustein bei der Entwicklung konkreter Vereinfachungsvorschläge sein. Dafür werden im Folgenden sechs zum Teil weitreichende Reformen des Fördermanagementprozesses in den Niederlanden, Kanada, Flandern (Belgien), Schweden, Wales (Großbritannien) und Irland ihrem Inhalt nach beschrieben und auf Ihre Auswirkungen hin untersucht. Es werden die wesentlichen Trends im internationalen Reformgeschehen rund um das Thema Förderprozessmanagement identifiziert und Handlungsempfehlungen für die Kommission abgeleitet.
Management tools are often argued to ameliorate public service performance. Indeed, evidence has emerged to support positive outcomes related to the use of management tools in a variety of public sector settings. Despite these positive outcomes, there is wide variation in the extent to which public organizations use management tools. Drawing on normative isomorphism and contingency theory, this article investigates the determinants of both organization‐oriented and client‐oriented management tool use by top public sector executives. The hypotheses are tested using data from a large‐N survey of 4,533 central government executives in 18 European countries. Country and sector fixed‐effects ordinary least squares regression models indicate that contingency theory matters more than normative isomorphism. Public executives working in organizations that are bigger and have goal clarity and executive status are more likely to use management tools. The only normative pressure that has a positive impact on management tool use is whether public sector executives have a top hierarchical position.
Multiple Shades of Grey: Opening the Black Box of Public Sector Executives’ Hybrid Role Identities
(2018)
This article assesses the impact of New Public Management (NPM)-style reforms in European countries as perceived by top public sector officials. Using data from an executive survey conducted in 20 European countries, we look at the relationship between five key NPM reforms (downsizing, agencification, contracting out, customer orientation and flexible employment practices) and four dimensions of public sector performance: cost efficiency, service quality, policy coherence and coordination, and equal access to services. Structural equation modelling reveals that treating service users as customers and flexible employment are positively related to improvements on all four dimensions of performance. Contracting out and downsizing are both positively related to improved efficiency, but downsizing is also associated with worse service quality. The creation of autonomous agencies is unrelated to performance. This suggests that policy-makers seeking to modernize the public sector should prioritize managerial reforms within public organizations over structural transformations.
This article presents an original research on the use of management tools in central government departments and agencies in 16 European countries. It is based on a survey conducted among senior managers (n = 5,998). The analysis shows that the use of management tools results from a combination of top-down implementation of a list of management tools at the national level, combined with a bottom-up independent selection of tools by administrative units. The variation in management tool use depends on the type of tool. While the uses of a HRM tool, such as performance-related pay, or a financial tool, such as risk management, are heavily influenced by national public management policies, service quality-type tools, such as user surveys or quality management systems, tend to be chosen in a more autonomous manner by different administrative units, especially agencies.
This article contributes to the literature on the politicization of appointments to increase political control over public bureaucracies with often substantial managerial and policy autonomy. Using data from a large-scale executive survey from central government ministries and agencies in 18 European countries, the article provides a comprehensive cross-national and cross-organizational analysis of the autonomy-politicization conundrum and the drivers of the politicization of senior-level appointments. We find that national patterns of politicization correspond fairly well to country families as defined by administrative traditions, with some traditions being more coherent than others. At the organizational level, we find no evidence of efforts by politicians to compensate for extended autonomy by politicizing senior-level appointments, yet we provide evidence of differential effects of both formal and informal organizational characteristics on patterns of politicization. Our analyses show that politicization of senior appointments is lower in organizations with agency status, higher organizational social capital, higher financial autonomy and more extensive use of management tools. The article thereby not only offers comprehensive evidence of cross-country differences in politicization; it also adds to the literature on sub-national variation, by fleshing out an organizational perspective to the study of politicized appointments in the European context.
This chapter explores political decision-making relating to infrastructure investments in light of the recent trends towards establishing independent expert bodies to guide this process. The chapter argues that the complexity of infrastructure governance leads to patterns of decision-making shaped by mechanisms of bounded rationality and selective perception. Drawing on the concept of ‘political choice’, it also shows that current debates about such independent expert bodies too often seek to replace the political logic with a technocratic one, instead of exploring ways to increase the intelligence of inherently political processes. Institutional design debates suffer from ‘naive institutionalism’ overestimating the effects of formal institutional changes and ignoring the role of informal political dynamics. Overall, the institutional design debate in infrastructure governance should be more reflective and consider experiences with institutional reforms and attempts to depoliticise the policy process with tools of rational analysis.
This article presents the first country-comparative evidence on the importance and use of performance management in European central governments, based on an executive survey conducted in 17 countries. The data confirm that performance management has made its way into European central governments and continues to constitute a major reform trend. At the organizational level of ministries and agencies we find a consistently strong use of strategic planning, performance appraisal and management objectives, along with only a partial institutionalization of a performance-management logic. Scepticism towards measurement and the difficulty of acting upon performance information are persistent challenges. We also find that performance-management implementation is significantly stronger in agencies and larger organizations, and that it varies strongly between different countries. Implementation is substantially higher in Scandinavian countries and Anglo-Saxon countries than in Continental and Southern European countries, with a rather varied pattern for Central and Eastern European countries. The findings thereby confirm the need for a more context-sensitive understanding of performance management, along with the need for more extensive research and evidence to further develop this cross-comparative European perspective.
This article investigates perceived accountability patterns of national agencies’ chief executives in four countries with a Rechtsstaat tradition and tests theoretical expectations about potential tensions between managerial reforms and administrative values using survey data (N = 453). All countries combine old and new forms of accountability requirements, while legal and financial accountability have not been replaced with results accountability. Switzerland and the Netherlands score highest on results accountability, though in combination with legal and financial accountability, which are dominant in Germany and Austria. Nation-specific characteristics seem more important for core values of public administration than generic characteristics of the Rechtsstaat model.
Based on a survey of more than 6700 top civil servants in 17 European countries, this book explores the impacts of New Public Management (NPM)-style reforms in Europe from a uniquely comparative perspective. It examines and analyses empirical findings regarding the dynamics, major trends and tools of administrative reforms, with special focus on the diversity of top executives’ perceptions about the effects of those reforms.
If infrastructure is a fundamental driver of economic growth and social development, why is it so difficult to get right? This volume makes the case for a governance perspective on infrastructure. This implies moving beyond rational economic analysis of what should be done towards an analysis of the political, institutional and societal mechanisms that shape decision-making about infrastructure investment, planning and implementation. The expert contributions dissect the logics of infrastructure governance in a novel way, providing timely analyses that will enrich debates about how to get infrastructure governance right.
Der Beitrag analysiert die Kreisgebietsreform in Mecklenburg-Vorpommern. Ähnlich wie bei anderen Gebietsreformen der Vergangenheit wurde diese mit zu erwartenden finanziellen „Reformrenditen“ begründet, obwohl die bisherigen Untersuchungen zu solchen Effekten als wenig belastbar erscheinen. Als Ergebnis der Reform in Mecklenburg-Vorpommern lassen sich einzelne Verbesserungen etwa im Bereich Personalentwicklung feststellen, die allerdings deutlich hinter den Erwartungen zurückliegen. Die finanzielle Lage der neu geschaffenen Großkreise hat sich nicht zum Vorteil entwickelt, während sich das politische Gewicht der Landräte in der Landespolitik erhöht hat. Klar feststellbar ist, dass weder eine durchgreifende Funktionalreform noch eine kommunale Gebietsreform unterhalb der Kreisebene in ausreichender Form umgesetzt wurden. Es bleibt Skepsis, ob die neuen Strukturen die Resilienz der Verwaltung gegenüber dem demografischen Wandel erhöhen, auch wenn dies noch nicht abschließend beurteilt werden kann.
This article presents the first country-comparative evidence on the importance and use of performance management in European central governments, based on an executive survey conducted in 17 countries. The data confirm that performance management has made its way into European central governments and continues to constitute a major reform trend. At the organizational level of ministries and agencies we find a consistently strong use of strategic planning, performance appraisal and management objectives, along with only a partial institutionalization of a performance-management logic. Scepticism towards measurement and the difficulty of acting upon performance information are persistent challenges. We also find that performance-management implementation is significantly stronger in agencies and larger organizations, and that it varies strongly between different countries. Implementation is substantially higher in Scandinavian countries and Anglo-Saxon countries than in Continental and Southern European countries, with a rather varied pattern for Central and Eastern European countries. The findings thereby confirm the need for a more context-sensitive understanding of performance management, along with the need for more extensive research and evidence to further develop this cross-comparative European perspective.
This article tracks public sector reform in Austria with a focus on the influence of New Public Management (NPM) both as label and as specific set of reform ideas. We analyse to what degree current reforms have been influenced and shaped by this widely acclaimed international trend. In this empirical study we combine the different data sources of media coverage, reform documents and public sector executive survey to cover different levels of analysis. Although the reforms include NPM-features, we see no evidence so far for an archetype change in the Austrian public sector.
Influence activity is a central aspect of organizations and has attracted a wide range of theoretical and empirical research. Most studies in this field rely on categorization schemes to classify either actors or acts. This article draws on the notion of organizations and actors as socially constructed phenomena and understands influence activities as social practices whose shape and meaning is derived from the social contexts they are embedded in. In this paper, we argue that it is necessary to gain an understanding of the activities’ diverging meanings in their organizational contexts before generalized typologies of tactics and strategies can be fruitfully applied. By drawing on ‘objective hermeneutics’ as methodology, our analyses focus on influence activities within three organizational contexts.
This paper analyses the arduous path towards implementing Public Private Partnership (PPP) as a governance mode increasingly ‘en vogue’ in many political programs worldwide. As current literature on PPP strongly features an Anglo-Saxon bias recent experiences from Austria with a continental-European legalistic Rechtsstaat tradition are presented. Based on our analysis of a recently failed PPP project we outline that beside factors put forward by rational-choice approaches the dynamics of such partnerships are also shaped by normative and cultural-cognitive factors as theorized by neoinstitutional approaches. We thereby understand PPPs not only as a distinct, innovative organizational arrangement but also as a policy tool with symbolic meanings and underlying premises. In the final part general implications regarding the relevance of these experiences for transformational countries are outlined.
Die österreichische Verwaltungsreform hat in den letzten Jahren eine deutliche Beschleunigung erfahren. Der Beitrag gibt einen kurzen Überblick über aktuelle Entwicklungen in der österreichischen Bundesverwaltung und versucht eine erste kritische Würdigung. Im Juni 2003 erfolgte die Gründung eines "Österreich-Konvents", der sich mit grundlegenden Fragen der Verwaltungsreform im föderalen und rechtsstaatlichen Konnex beschäftigt. Erste Ergebnisse liegen bereits vor.
Le présent article analyse les problèmes courants liés à la mise en œuvre de partenariats publicprivé (PPP) en tant que mode de gouvernance de plus en plus « en vogue » dans de nombreux programmes politiques partout dans le monde. Comme la documentation actuelle sur les PPP renferme souvent le point de vue anglo-saxon, nous présentons les expériences récentes de l’Autriche caractérisée par une tradition juridique continentale européenne d’État de droit (Rechtsstaat). D’après une analyse d’un récent échec de projet de PPP, la dynamique de ce genre de partenariats serait façonnée par les facteurs inspirés des méthodes du choix rationnel, mais aussi par des facteurs normatifs, culturels et cognitifs tel que le théorisent les méthodes néoinstitutionnelles.
Purpose - Sets out to resent current dynamics of public management reform in Austria, a country that is characterized by institutional governance features (federal structure, legalistic Rechtsstaat tradition) often described as an obstacle to management-oriented reforms. The paper's focus lies in the reception of management ideas and concepts by public sector executives within this special national context and differences between federal and state administration. Design/methodology/approach - Presents results of a recent questionnaire-based executive survey (sample size: 385). Apart from non-parametric correlation analyses, investigates level differences (federal vs state) by using an independent samples Mann-Whitney U rank sum test.
Findings - Highlights the importance of the national institutional background for understanding public management changes. Finds considerable support for reform initiatives despite some scepticism and resistance towards management knowledge and instruments. Results confirm that executives in a legalistic Rechtsstaat system are not per se opposed to management-driven reforms. Regarding the reception of public management reforms, at various government levels, differences between federal and state level are less pronounced than expected.
Originality/value - Addresses the lack of empirical research regarding the reception of management ideas in legalistic Rechtsstaat systems by presenting data from a country which has hardly been covered by international public management literature so far. This study also compares the reception at federal and state administration to look for level variations of management reform dynamics.
Based on an executive survey this article analyses the extent to which a newmanagerial logic has replaced traditional administrative values and identity in Austria. We do not find any strong evidence of a new managerial logic but rather modifications, local translations and the emergence of a hybrid identity.
In this article, the authors analyze whether and to what extent an 'old' administrative orientation is being replaced by a new managerial logic in the Austrian public sector. They illustrate that shifts in institutional logics can be analyzed by the extent to which actors draw on the social identities derived from the competing logics and show that the vocabularies and accounts the actors employ to communicate their identity claims reflect the local translation of global logics.
What capacities do states need to deal with the challenges of the contemporary age? How can the capacity of public administration be enhanced to meaningfully contribute to public problem-solving? The Governance Report 2014 develops a framework to explore the administrative capacities of the public sector in OECD countries, analyses how these capacities have been used to develop innovative policy approaches to key governance challenges , and explores governance innovations to enhance governance capacities. In addition, the Report presents a dashboard of indicators that assess administrative capacities from multiple perspectives. The Governance Report 2014 advances the debate on the problem-solving capacity of the modern state in the light of ongoing and future challenges.
Auf Basis einer deutschlandweiten Erhebung auf Bundes- und Länderebene wurden im Zeitraum von Februar bis Juni 2009 erstmalig Erfahrungen der Führungskräfte im Bezug auf Verwaltungsführung und -modernisierung systematisch untersucht. An der vom Institut für den öffentlichen Sektor unterstützten Studie der Hertie School of Governance unter Beteiligung der Universitäten Potsdam und Leipzig beteiligten sich insgesamt 351 Führungskräfte aus allen Länderverwaltungen und der Bundesverwaltung.
Die Ergebnisse der Befragung zeigen verschiedene Problemfelder auf. Zum einen werden ein zunehmender Budgetdruck und der demografische Wandel als die zentralen und langfristigen Herausforderungen für die öffentliche Verwaltung gesehen. Zum anderen wird die fehlende Flexibilität als zentrale Schwäche erkannt, die Reformen notwendig macht.
In Partnerschaft mit dem Bundesministerium des Innern (BMI) und weiteren Partnern veranstaltete Wegweiser im Juni 2013 erstmals den Zukunftskongress Staat & Verwaltung. Im Vorfeld wurde die Studie Zukunftspanel 2013 zum Zukunftskongress Staat & Verwaltung durchgeführt, eine Weiterentwicklung des jährlichen Monitoring E-Government & Verwaltungsmodernisierung Deutschland, das seit mittlerweile mehr als zehn Jahren als einzige kontinuierliche Befragung den Fortschritt sowie die Trends, Perspektiven und Herausforderungen der Verwaltungsmodernisierung in Deutschland erhebt.
- Das Zukunftspanel analysiert bei nahezu allen Verwaltungen in Bund, Ländern und Kommunen den Status quo, erzielte Erfolge und zukünftige Herausforderungen der Verwaltungsreform und Digitalisierung der Verwaltung
- Es erfasst – im Vorfeld des Zukunftskongresses Staat & Verwaltung 2013 – konkrete Fortschritte bei der Verwaltungsmodernisierung
- Es identifiziert Erfolgsprojekte, die zur Übertragung und Nachahmung anregen sollen
- Es beschleunigt die Diskussion um drängende Modernisierungs- und Sanierungsmaßnahmen in Staat und Verwaltung
Das Zukunftspanel Staat & Verwaltung wird von der Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy in Zusammenarbeit mit der Hertie School of Governance durchgeführt.(Quelle: Wegweiser.de)
In regelmäßigen Abständen wird die öffentliche Verwaltung mit „neuen“, vermeintlich Erfolg versprechenden Managementkonzepten konfrontiert: Benchmarking, strategisches Management, Balanced Scorecard oder das Common Assessment Framework heute, Neues Steuerungsmodell, Produkte, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling oder Leistungskennzahlen Mitte der 90er-Jahre. Die Namen wechseln, das Phänomen bleibt: Die Konzepte entstammen zumeist der Privatwirtschaft und werden mit einem stark einfordern den Modernisierungsanspruch präsentiert, dem man sich nur schwer entziehen kann.