Schneider, Dietram
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Auf volkswirtschaftlicher Ebene hat sich der niederländische Ökonom Verdoorn dem Verhältnis zwischen Produktivität und Wachstum gewidmet. Dieser Beitrag zeigt exemplarisch, in welcher Form die so genannten „Verdoorn-Kurven“ in der Unternehmenspraxis für das Controlling und das Benchmarking der Produktivität genutzt werden können. Illustriert wird dies anhand von empirischen Anwendungsbeispielen aus der M+E-Branche und der Pharmaindustrie.
Für den Erfolg eines Unternehmens sind seine Produkte und seine Beziehungen zu den Kunden ausschlaggebend. Dies ist zwar eine Binsenweisheit, allerdings ist in der Praxis häufig festzustellen, dass entweder nur die Produktpolitik oder nur das Beziehungsmanagement im Blick des Managements steht. Dieser Beitrag zeigt, wie in der Unternehmenspraxis beide Seiten gleichzeitig vorangetrieben werden können. Er stützt sich auf Praxiserfahrungen bei der Kontron Modular Computers GmbH, Kaufbeuren. Dort wurden auf der Basis der Conjoint-Methode und einer conjoint-spezifischen empirischen Kundenerhebung Gestaltungshinweise für die Konfiguration von Produkten abgeleitet. Auf der Seite der Pflege der B2B-Bezie-hungen zu den Kunden kam das so genannte Success Resource Deployment zum Einsatz, das ebenfalls auf einer empirischen Befragung von Kunden basierte.
Replik auf die Fallstudie "Target Costing auf Basis der Conjoint-Analyse von Jonen und Lingnau"
(2005)
Die von den Autoren Jonen und Lingnau in WiSt, 2005, S. 354–360 dargestellte Nutzung der Ergebnisse der Conjoint-Analyse für Zwecke des Target Costing ist grundsätzlich sinnvoll und theoretisch reizvoll. Allerdings haben wir sowohl in praktischer als auch konzeptionell-methodischer Hinsicht starke Vorbehalte gegenüber dem von den Autoren gewählten Beispiel und den daraus abgeleiteten Folgerungen.
Die Beratungsbranche in Deutschland galt über Jahre hinweg als die Wachstumsbranche schlechthin. In den letzten Jahren mussten die Beratungsgesellschaften jedoch zum Teil starke Einbußen beim Umsatzwachstum hinnehmen. Zudem vermehrt sich die Kritik an den Beratungshäusern. Denn die Kunden beschränken sich nicht mehr allein auf die Reputation großer Namen und Analyseergebnisse. vielmehr wollen sie mehr denn je konkrete Projekt- und vor allem messbare Umsetzungserfolge sehen. Dabei muss eine Problemlösung heute nicht nur pragmatischer und schneller erbracht werden als in der Vergangenheit, sondern auch noch kostengünstiger. Außerdem akzeptieren die Kunden nur noch in seltenen Fällen frischgebackene Absolventen in Projektteams, während andererseits bei berufserfahrenen Beratern höhere Honorarsätze anfallen, die Kunden ebenfalls nur ungern in Kauf nehmen. Die Transparenz über den Beratungsmarkt steigt, es gibt immer mehr Anbieter und die Kunden schrauben die Ansprüche an die Beratungsgesellschaften nach oben. Die Geschäftssysteme der Unternehmensberatungen scheinen revisionsbedürftig. Vor diesem Hintergrund wurde in der bundesweiten explorativen Studie "SRD-Bench-Consulting" die Kunden-Lieteranten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsuntemehmen analysiert. Neben der gewählten Methode werden in diesem Beitrag einige ausgewählte empirische Ergebnisse vorgestellt.
Die Luftfahrt steckt in einer der schwersten Krisen ihrer Geschichte. Dafür werden meist „externe Faktoren“ verantwortlich gemacht, die außerhalb des Einflussbereichs der Fluggesellschaften liegen: Flugangst nach den Terroranschlägen in New York, Irakkrieg, SARS-Epidemie, allgemeine Konsumzurückhaltung durch gesellschaftliche Unsicherheit und sinkende Budgets von Kunden. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob für die wirtschaftlichen Probleme nicht auch eine gewisse „Mitschuld“ der Airlines selbst vorliegt.
Eine ständige Optimierung von Geschäfts- und Vertriebssystemen gehört zu den zentralen Herausforderungen des Managements von Pharmaunternehmen. Nur unter dieser Prämisse können Wachsstumskurs gehalten und vielfältige Ansprüche der Stakeholder befriedigt werden. Mit dem sog. "Success Resource Deployment" wird ein modernes und praxiserprobtes Instrument beschrieben, das eine nachhaltige Verbesserung und überlegene Ausgestaltung von Unternehmen, Geschäften, Funktionen und Produkten der Pharmaindustrie ermöglicht.
Die kritische Schwelle
(2003)
Die Automobilindustrie hat seit geraumer Zeit mit Stagnation und Rezession zu kämpfen. Können die Hersteller nur bei Wachstum produktiv arbeiten? Welcher Hersteller ist darin am besten positioniert? Diese Fragen waren Ausgangspunkt für das Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE), Kempten, die Beziehung zwischen Wachstum und Produktivität bei den Automobilunternehmen über die vergangenen zehn Jahre zu analysieren. Im Zentrum der Studie stand die Frage, ob das Management der Unternehmen bei Nullwachstum versagt bzw. ob die einzelnen Hersteller nur bei Wachstum produktiv und rentabel arbeiten.
Die Managementlehre stellt immer wieder die fundamentale Bedeutung des Wachstums von Unternehmen heraus: Je höher das Wachstum, desto grösser werden die Unternehmen und desto mächtiger ihr Management. Niedrige geschäftliche Wachstumsraten, Stillstand oder gar Schrumpfung münden oft in Produktivitätsrückschritten, Gewinneinbrüchen oder Verlusten. Auch der Ökonom Verdoorn ordnete bereits vor über 50 Jahren dem Wirtschaftswachstum für die Gewinnung von Produktivitätsfortschritten eine erhebliche Bedeutung zu. Die KUBE-Studie "Pro-Bench-Reg" zeigt, dass viele Unternehmen bzw. deren Manager nur bei Wachstum produktiv und rentabel arbeiten.
Die Hermes Arzneimittel GmbH betreibt seit Jahren die Eigenvermarktung und die Kontraktfertigung von Brausetabletten-Präparaten. Mit der Kontraktfertigung ist das Unternehmen global tätig und hält neben der Fertigung ein breites Dienstleistungsspektrum bereit, wie es von einem professionellen Wertschöpfungspartner in der Pharmaindustrie erwartet wird (von Forschung und Entwicklung über wissenschaftliche Dienste bis zur Zulassung und Beratung von Kunden bei der Marktpositionierung von Produkten). Im Zuge der besonders im Kontraktbereich erforderlichen Kundenorientierung hat das Management ein Projekt zur weiteren kundenorientiertenGeschäftsentwicklung vorangetrieben. Es basiert auf dem sogenannten Success Resource Deployment (SRD) - eine auf japanischen und amerikanischen Managementinstrumenten aufbauende Methode, die den Kunden und dessen Zufriedenheit in das Zentrum des Interesses rückt. Dieser Beitrag zeigt die Vorgehensweise des SRD, einige empirische Ergebnisse aus dem Projekt bei der Hermes Arzneimittel GmbH und gibt einen Überblick über weitere SRD-Praxisanwendungen.
Das weithin bekannte Quality Function Deployment (QFD) leistet heute einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung von Produkten. Durch verschiedene Ergänzungen ist das QFD in Richtung eines allgemeineren "Success Resource De-ployment" (SRD) ausbaufähig. Damit können neben Produkten und Dienstleistungen besonders auch die unterschiedlichen betrieblichen Funktionen von Versicherungsunternehmen analysiert, geplant, entwickelt und restrukturiert werden. Dieser Beitrag zeigt verschiedene Anwendungsmöglichkeiten des SRD für die Vitalisierung und Optimierung von Marketing und Vertrieb in Versicherungsunternehmen.
Seit Jahren wird in deutschen Unternehmen die Reduzierung von Eigenerstellungsquoten im Zuge diverser Outsourcing-Aktivitäten vorangetrieben. In der Praxis macht man dabei häufig die Erfahrung, daß die Identifikation von Kern- und Randleistungen einerseits häufig unabhängig von fundierten Analysen erfolgt und andererseits oft Modeströmungen unterliegt. Dies gilt auch im Zusammenhang mit DV-Leistungen. Dieser Beitrag stellt ein systematisches und in der Praxis mehrfach eingesetztes Konzept für die Ableitung von Insourcing- und Outsourcing-Entscheidungen auf der Basis sogenannter Make-or-Buy-Portfolios zur Diskussion. Außerdem werden Ergebnisse einer empirischen Studie zum Thema Make-or-Buy von DV-Leistungen dargestellt, wobei eine Schwerpunktsetzung auf Versicherungsunternehmen erfolgt.
In Teil 1 dieses Beitrags wurden die verschiedenen und aufeinander folgenden Schritte der Ableitung von In- und Outsourcing-Entscheidungen konzeptionell beschrieben. Sie mündeten in der Konstruktion sogenannter Make-or-Buy-Portfolios. In diesem 2. Teil zeigt der Autor mehrere Beispiele für MOB-Portfolios aus verschiedenen Praxisprojekten. Außerdem zeigt er einige in der Praxis typischerweise auftretende MOB-Effekte und -Probleme sowie deren Handhabungsmöglichkeiten auf.
Die Reduzierung von Eigenerstellungsquoten im Zuge diverser Outsourcing-Aktivitäten von Unternehmen ist heute zu einem alltäglichen Phänomen geworden. Wichtig dabei ist, eine „richtige Sortierung" der Untemehmensaktivitäten in Kern- bzw. Insourcing-Leistungen und Rand- bzw. Outsourcingleistungen zu erzielen. Damit stellt sich die klassische Frage nach Make or Buy (MOB) von Unternehmensleistungen. Ein Blick in die Praxis zeigt hierzu, daß die Identifikation von Kern- (Make-)Leistungen und Rand- (Buy-)Leistungen häufig unabhängig von fundierten Analysen erfolgt und oft Modeströmungen unterliegt. Der vorliegende Beitrag beschreibt in Teil 1 eine systematische und praxisorientierte Methodik für die Ableitung von Insourcing- und Outsourcing-Entscheidungen anhand sogenannter Make-or-Buy-Portfolios. In Teil 2 gibt der Autor einen Einblick in ausgewählte Projekte, bei denen die dargestellte Methodik die Grundlage bildete.
Sowohl in der Praxis als auch in der Theorie wird häufig die These vertreten, die Verwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten würde zu einer Einebnung der unternehmerischen Intuition führen. Die Verfasser wehren sich gegen diese konfliktträchtige Sichtweise. Eine einfache und theoretisch wie praktisch gestützte Argumentation verdeutlicht vielmehr, daß die Navigation des Unternehmens beider Faktoren bedarf. Sie wird zeigen, daß zwischen Instrumentenverwendung einerseits und unternehmerischer Intuition andererseits eine enge und sich gegenseitig befruchtende Beziehung besteht, die der Controller in seiner Arbeit nutzen muß.
This contribution offers a conceptual framework for the analysis of innovative business start-ups. This framework mainly draws on transaction cost theory. On basis of a broad empirical study of 52 hightech business start-ups in Germany the fruitfulness of the transaction cost approach with respect to research on innovation is demonstrated. Transaction cost theory gives valuable hints for the interpretation of the personal role of the entrepreneur as well as for the economic evaluation of the entrepreneurial idea. Special importance refers to the results on the organization of market transactions as a decisive determinant of economic success of innovative business start-ups.
Eigenfertigung und Fremdbezug (EuF) sind verschiedene Bereitstellungsformen für Vor- oder Zwischenprodukte, die in ein Endprodukt eingehen. Die Frage, ob man ein bestimmtes Vor- oder Zwischenprodukt in der eigenen Unternehmung produziert Eigenfertigung), oder ob man es vom Beschaffungsmarkt bezieht (Fremdbezug), muß in der Praxis fast täglich beantwortet werden. Die herkömmliche Literatur zu diesem Thema orientiert sich fast ausschließlich am Produktionskostenargument und behandelt die Fragestellung aus einer sehr kurzfristigen sowie einseitigen und engen kostenrechnerischen Sichtweise. Mit diesem Beitrag soll dagegen auf die Bedeutung eines strategischen Controllings für die Handhabung dieses Entscheidungsproblems hingewiesen werden. Aus dieser Perspektive muß die Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug längerfristig und strategisch angelegt sein und in einem weiteren Kontext gesehen werden. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag die Unzulänglichkeit einer typisch kostenrechnerischen Vorgehensweise und die Notwendigkeit eines strategischen Controllings auch auf diesem Gebiet sehr deutlich werden.
Dieses Buch umfasst typische Übungs- und Klausuraufgaben sowie Fallstudien für das Fach Raum- und Immobilienmanagement. Es wendet sich an Studierende und Lehrende an Hochschulen und Universitäten, die sich u. a. auf Prüfungen vorbereiten möchten, Vorlesungen durch Übungen ergänzen wollen und Beispiele für prüfungsadäquate und -relevante Aufgabenstellungen suchen. Auch für Praktiker und für allgemein am immobilienwirtschaftlichen Grundwissen interessierte Leser, die ihren Kenntnisstand überprüfen und/oder auffrischen wollen, kann dieses Buch ein sehr sinnvoller Begleiter sein.
Das Fallstudien- und Klausurtraining gliedert sich in drei Teile. Teil I widmet sich dem Management von Räumen und Immobilien (MARI). Teil II erstreckt sich auf Themen, die dem Gebiet der Raum- und Immobilienentwicklung und -bewertung (RIBE) zuzuordnen sind.
Teil I und II sind strukturell gleich aufgebaut. Zu Beginn gibt es jeweils Entscheidungsfragen. Sie bestehen insgesamt aus zehn Blöcken, die jeweils fünf Aussagen bzw. Statements aufweisen. Die Lösungen sind jeweils anschließend aufgelistet. In beiden Teilen folgen dann fallstudienorientierte Aufgaben bzw. Case-Studies aus den Themengebieten von MARI bzw. RIBE. Im Anschluss daran sind wiederum die Lösungen zu finden. Für MARI und RIBE folgen schließlich Aufgaben ohne Lösungen.
Teil III bietet eine Auflistung zu allgemeinen Themen und Aufgabenstellungen für Seminar-, Bachelor- und Masterarbeiten sowie für umfangreichere Examensarbeiten.
Produktivitäts-Benchmarking
(2002)
Auf der volkswirtschaftlichen Ebene ist bekannt, dass das Wirtschaftswachstum für die Gewinnung von Produktivitätsfortschritten eine bedeutende Rolle spielt: steigendes Wachstum führt zu steigenden Produktivitätsfortschritten (und umgekehrt). Diesen Zusammenhang hat der Ökonom Verdoorn bereits vor über 50 Jahren mit Hilfe von sogenannten Regressionskurven untersucht und Produktivitätsvergleiche zwischen Volkswirtschaften vorgenommen. Vereinzelt findet man diese Methode inzwischen in der „tool bag" von Unternehmensberatern und strategischen Controllern, um die Produktivitätsentwicklung von Unternehmen zu analysieren. Im KUBE-Projekt „Pro-Bench-Reg" haben wir diese Art der Produktivitätsanalyse auf das Benchmarking von Unternehmen übertragen. In diesem Beitrag zeigen wir die konzeptionelle Vorgehensweise und praktische Anwendungsbeispiele aus der Automobilindustrie.
Die Beratungsbranche erweist sich auf dem deutschen Markt seit Jahren
als ein ausgeprägter Wachstumssektor. Dies gilt auch im langfristigen
Zyklus. Daran konnten selbst die Eintrübungen der Geschäftsaktivitäten in den Jahren 2002 und 2003, unter denen vor allem die IT-Beratungshäuser litten, nichts ändern. Darüber, ob und inwieweit die einzelnen Beratungsgesellschaften von dieser positiven Entwicklung in der letzten Dekade profitierten, kann nur eine Längsschnittanalyse Aufschluss geben.
Dies gilt auch für die Frage, wie erfolgreich das Management der
Beratungshäuser war, ihre Unternehmen oberhalb des Branchenverlaufs
zu positionieren und damit eine überdurchschnittliche Performance zu
erreichen, oder ob sie von der Branchenentwicklung abgehängt wurden.
Für die Längsschnittuntersuchungen konnte der Autor auf den Know-
ledge-Tank der Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, zugreifen.
Der Ökonom Petrus J. Verdoorn hat bereits vor über 50 Jahren mit Hilfe von so genannten Regressionskurven Produktivitätsvergleiche zwischen Volkswirtschaften vorgenommen. Danach spielt das Wirtschaftswachstum für die Gewinnung von Produktivitätsfortschritten eine bedeutende Rolle. Interessant waren dabei u.a. zwei Fragen: In welchem Umfang sind Volkswirtschaften in der Lage, Wachstumsfortschritte in Produktivitätsfortschritte umzusetzen ("Wachstumsausschöpfung")? Wie hoch sind die Produktivitätsfortschritte (bzw. -rückschritte) bei Stagnation bzw. Nullwachstum ("Basisproduktivität")? Vereinzelt findet man solche Überlegungen heute im strategischen Management und in Beratungsunternehmen, um Produktivitätsvergleiche im Sinne eines Benchmarking voranzutreiben.
Im KUBE*-Projekt "Pro-Bench-Reg" wurden auf dieser Basis verschiedene Branchen und Unternehmen einem Produktivitätsbenchmarking unterzogen. In diesem Beitrag werden die eingesetzte Methode und empirische Anwendungsbeispiele aus dem Premium- und Volumensegment der Automobilindustrie vorgestellt (Mercedes und Porsche sowie General Motors und Ford).
Unternehmen, öffentliche Institutionen, Verwaltungen usw. müssen ständig versuchen, sich stärker an den Kunden und Märkten auszurichten, um ihre Position im Kosten-, Qualitäts- und Innovationswettbewerb zu verbessern. Im Quality Function Deployment (QFD) sah das Management in der Vergangenheit ein wirksames Instrument, den damit verbundenen Herausforderungen methodisch zu begegnen. Allerdings zeichnet sich am Horizont mit dem so genannten Success Resource Deployment (SRD) ein noch mächtigeres und durchschlagskräftigeres Werkzeug ab, mit dem nicht nur Produkte und Dienstleistungen, sondern auch ganze Unternehmen, Divisionen, Funktionen und Prozesse vitalisiert und optimiert werden können. Nachdem in der Ausgabe 2/1997 der FB/IE die grundsätzliche Vorgehensweise dargestellt wurde [8] und zwischenzeitlich zahlreiche SRD-Projekte mit Erfolg umgesetzt werden konnten, gibt dieser Beitrag einen Überblick über verschiedene praktische Anwendungsbeispiele und Hinweise für einen erfolgreichen Einsatz des SRD.
Der Controlling-Würfel
(1996)
Kern oder Rand
(1995)
Im zum Teil dramatischen Umbruch der ökonomischen Strukturen und Beziehungen können betriebliche Interessenvertreter sich nicht darauf beschränken, bestehende Arbeitsplätze abzusichern und Entlassungswellen zu entzerren. Sie müssen zur Arbeitsplatzsicherung auch ihre Einflussmöglichkeiten auf aktuelle Re-Design-Prozesse in den Unternehmen nutzen. Die für die Innovationsfähigkeit wichtige Frage, was selbst zu erstellende Kern- (Make) und was auszulagernde Randleistungen (Buy) sein sollen, bietet auch für die betriebliche Mitbestimmung zahlreiche Ansatzpunkte.
Der Wettbewerb in der Beratungsbranche hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Steigende Branchenkonzentration durch Übernahmen und anhaltende konjunkturelle Schwächen haben dazu ebenso beigetragen wie der Eintritt neuer Konkurrenten und der verstärkte Aufbau von In-house-Consultingeinheiten in Klientenunternehmen. Dazu kommt auf der Kundenseite eine zunehmende und kritische Anspruchshaltung gegenüber Beratungsunternehmen. Wer unter diesen Bedingungen im Kampf um Marktanteile langfristig bestehen möchte, muss die Erwartungen der Klienten kennen, bestmöglich erfüllen und konkrete Projekterfolge vorzeigen. Darüber, ob und inwieweit messbare Projektergebnisse mit hoher praktischer Umsetzungsintensität erzielt werden können, entscheidet vor allem eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz in Verbindung mit einer tief gehenden Einbindung des Klienten in den Projektprozess. In einer bundesweiten empirischen Studie mit dem Titel „SRD-Bench-Consult“ haben wir im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.) die Kunden-Lieferanten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsunternehmen untersucht. In diesem Beitrag zeigen wir neben der gewählten SRD-Methode empirische Ergebnisse aus dem Benchmarking von Erfolgsfaktoren auf den Gebieten des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene in Beratungsprojekten.
Success Resource Deployment
(2001)
Das sogenannte Quality Function Deployment (QFD) erwies sich bislang bei der Produktentwicklung und -planung als durchschlagskräftiges Instrument. Es stärkt die Kundenorientierung, es gilt als leistungsstärker und umfassender als das Target Costing und übernimmt eine wichtige Scharnier- und Kommunikationsfunktion, um Ziele und Interessen der einzelnen betrieblichen Funktionen (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Konstruktion, Marketing und Vertrieb) zum Ausgleich zu bringen. Gerade in jüngster Zeit werden jedoch Defizite und Einsatzbegrenzungen des QFD deutlich und Rufe nach Fort- und Weiterentwicklung hörbar. Dieser Beitrag zeigt, wie QFD durch verschiedene Ergänzungen und Erweiterungen Richtung Success Resource Deployment (SRD) zu einem universell anwendbaren und überlegenen Instrument für Management, Controlling und Consulting weiterentwickelt werden kann. SRD weist eine unbegrenzte Anwendungsvielfalt auf, um in der Praxis sowohl Produkte und Geschäfte als auch Prozesse, Funktionen und ganze Unternehmen zu analysieren und zu vitalisieren.
Success Resource Deployment
(1997)