Schneider, Dietram
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Auf volkswirtschaftlicher Ebene hat sich der niederländische Ökonom Verdoorn dem Verhältnis zwischen Produktivität und Wachstum gewidmet. Dieser Beitrag zeigt exemplarisch, in welcher Form die so genannten „Verdoorn-Kurven“ in der Unternehmenspraxis für das Controlling und das Benchmarking der Produktivität genutzt werden können. Illustriert wird dies anhand von empirischen Anwendungsbeispielen aus der M+E-Branche und der Pharmaindustrie.
Für den Erfolg eines Unternehmens sind seine Produkte und seine Beziehungen zu den Kunden ausschlaggebend. Dies ist zwar eine Binsenweisheit, allerdings ist in der Praxis häufig festzustellen, dass entweder nur die Produktpolitik oder nur das Beziehungsmanagement im Blick des Managements steht. Dieser Beitrag zeigt, wie in der Unternehmenspraxis beide Seiten gleichzeitig vorangetrieben werden können. Er stützt sich auf Praxiserfahrungen bei der Kontron Modular Computers GmbH, Kaufbeuren. Dort wurden auf der Basis der Conjoint-Methode und einer conjoint-spezifischen empirischen Kundenerhebung Gestaltungshinweise für die Konfiguration von Produkten abgeleitet. Auf der Seite der Pflege der B2B-Bezie-hungen zu den Kunden kam das so genannte Success Resource Deployment zum Einsatz, das ebenfalls auf einer empirischen Befragung von Kunden basierte.
Replik auf die Fallstudie "Target Costing auf Basis der Conjoint-Analyse von Jonen und Lingnau"
(2005)
Die von den Autoren Jonen und Lingnau in WiSt, 2005, S. 354–360 dargestellte Nutzung der Ergebnisse der Conjoint-Analyse für Zwecke des Target Costing ist grundsätzlich sinnvoll und theoretisch reizvoll. Allerdings haben wir sowohl in praktischer als auch konzeptionell-methodischer Hinsicht starke Vorbehalte gegenüber dem von den Autoren gewählten Beispiel und den daraus abgeleiteten Folgerungen.
Die Beratungsbranche in Deutschland galt über Jahre hinweg als die Wachstumsbranche schlechthin. In den letzten Jahren mussten die Beratungsgesellschaften jedoch zum Teil starke Einbußen beim Umsatzwachstum hinnehmen. Zudem vermehrt sich die Kritik an den Beratungshäusern. Denn die Kunden beschränken sich nicht mehr allein auf die Reputation großer Namen und Analyseergebnisse. vielmehr wollen sie mehr denn je konkrete Projekt- und vor allem messbare Umsetzungserfolge sehen. Dabei muss eine Problemlösung heute nicht nur pragmatischer und schneller erbracht werden als in der Vergangenheit, sondern auch noch kostengünstiger. Außerdem akzeptieren die Kunden nur noch in seltenen Fällen frischgebackene Absolventen in Projektteams, während andererseits bei berufserfahrenen Beratern höhere Honorarsätze anfallen, die Kunden ebenfalls nur ungern in Kauf nehmen. Die Transparenz über den Beratungsmarkt steigt, es gibt immer mehr Anbieter und die Kunden schrauben die Ansprüche an die Beratungsgesellschaften nach oben. Die Geschäftssysteme der Unternehmensberatungen scheinen revisionsbedürftig. Vor diesem Hintergrund wurde in der bundesweiten explorativen Studie "SRD-Bench-Consulting" die Kunden-Lieteranten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsuntemehmen analysiert. Neben der gewählten Methode werden in diesem Beitrag einige ausgewählte empirische Ergebnisse vorgestellt.
Die Luftfahrt steckt in einer der schwersten Krisen ihrer Geschichte. Dafür werden meist „externe Faktoren“ verantwortlich gemacht, die außerhalb des Einflussbereichs der Fluggesellschaften liegen: Flugangst nach den Terroranschlägen in New York, Irakkrieg, SARS-Epidemie, allgemeine Konsumzurückhaltung durch gesellschaftliche Unsicherheit und sinkende Budgets von Kunden. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob für die wirtschaftlichen Probleme nicht auch eine gewisse „Mitschuld“ der Airlines selbst vorliegt.
Eine ständige Optimierung von Geschäfts- und Vertriebssystemen gehört zu den zentralen Herausforderungen des Managements von Pharmaunternehmen. Nur unter dieser Prämisse können Wachsstumskurs gehalten und vielfältige Ansprüche der Stakeholder befriedigt werden. Mit dem sog. "Success Resource Deployment" wird ein modernes und praxiserprobtes Instrument beschrieben, das eine nachhaltige Verbesserung und überlegene Ausgestaltung von Unternehmen, Geschäften, Funktionen und Produkten der Pharmaindustrie ermöglicht.
Die kritische Schwelle
(2003)
Die Automobilindustrie hat seit geraumer Zeit mit Stagnation und Rezession zu kämpfen. Können die Hersteller nur bei Wachstum produktiv arbeiten? Welcher Hersteller ist darin am besten positioniert? Diese Fragen waren Ausgangspunkt für das Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE), Kempten, die Beziehung zwischen Wachstum und Produktivität bei den Automobilunternehmen über die vergangenen zehn Jahre zu analysieren. Im Zentrum der Studie stand die Frage, ob das Management der Unternehmen bei Nullwachstum versagt bzw. ob die einzelnen Hersteller nur bei Wachstum produktiv und rentabel arbeiten.
Die Managementlehre stellt immer wieder die fundamentale Bedeutung des Wachstums von Unternehmen heraus: Je höher das Wachstum, desto grösser werden die Unternehmen und desto mächtiger ihr Management. Niedrige geschäftliche Wachstumsraten, Stillstand oder gar Schrumpfung münden oft in Produktivitätsrückschritten, Gewinneinbrüchen oder Verlusten. Auch der Ökonom Verdoorn ordnete bereits vor über 50 Jahren dem Wirtschaftswachstum für die Gewinnung von Produktivitätsfortschritten eine erhebliche Bedeutung zu. Die KUBE-Studie "Pro-Bench-Reg" zeigt, dass viele Unternehmen bzw. deren Manager nur bei Wachstum produktiv und rentabel arbeiten.
Die Hermes Arzneimittel GmbH betreibt seit Jahren die Eigenvermarktung und die Kontraktfertigung von Brausetabletten-Präparaten. Mit der Kontraktfertigung ist das Unternehmen global tätig und hält neben der Fertigung ein breites Dienstleistungsspektrum bereit, wie es von einem professionellen Wertschöpfungspartner in der Pharmaindustrie erwartet wird (von Forschung und Entwicklung über wissenschaftliche Dienste bis zur Zulassung und Beratung von Kunden bei der Marktpositionierung von Produkten). Im Zuge der besonders im Kontraktbereich erforderlichen Kundenorientierung hat das Management ein Projekt zur weiteren kundenorientiertenGeschäftsentwicklung vorangetrieben. Es basiert auf dem sogenannten Success Resource Deployment (SRD) - eine auf japanischen und amerikanischen Managementinstrumenten aufbauende Methode, die den Kunden und dessen Zufriedenheit in das Zentrum des Interesses rückt. Dieser Beitrag zeigt die Vorgehensweise des SRD, einige empirische Ergebnisse aus dem Projekt bei der Hermes Arzneimittel GmbH und gibt einen Überblick über weitere SRD-Praxisanwendungen.
Das weithin bekannte Quality Function Deployment (QFD) leistet heute einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung von Produkten. Durch verschiedene Ergänzungen ist das QFD in Richtung eines allgemeineren "Success Resource De-ployment" (SRD) ausbaufähig. Damit können neben Produkten und Dienstleistungen besonders auch die unterschiedlichen betrieblichen Funktionen von Versicherungsunternehmen analysiert, geplant, entwickelt und restrukturiert werden. Dieser Beitrag zeigt verschiedene Anwendungsmöglichkeiten des SRD für die Vitalisierung und Optimierung von Marketing und Vertrieb in Versicherungsunternehmen.
Seit Jahren wird in deutschen Unternehmen die Reduzierung von Eigenerstellungsquoten im Zuge diverser Outsourcing-Aktivitäten vorangetrieben. In der Praxis macht man dabei häufig die Erfahrung, daß die Identifikation von Kern- und Randleistungen einerseits häufig unabhängig von fundierten Analysen erfolgt und andererseits oft Modeströmungen unterliegt. Dies gilt auch im Zusammenhang mit DV-Leistungen. Dieser Beitrag stellt ein systematisches und in der Praxis mehrfach eingesetztes Konzept für die Ableitung von Insourcing- und Outsourcing-Entscheidungen auf der Basis sogenannter Make-or-Buy-Portfolios zur Diskussion. Außerdem werden Ergebnisse einer empirischen Studie zum Thema Make-or-Buy von DV-Leistungen dargestellt, wobei eine Schwerpunktsetzung auf Versicherungsunternehmen erfolgt.
In Teil 1 dieses Beitrags wurden die verschiedenen und aufeinander folgenden Schritte der Ableitung von In- und Outsourcing-Entscheidungen konzeptionell beschrieben. Sie mündeten in der Konstruktion sogenannter Make-or-Buy-Portfolios. In diesem 2. Teil zeigt der Autor mehrere Beispiele für MOB-Portfolios aus verschiedenen Praxisprojekten. Außerdem zeigt er einige in der Praxis typischerweise auftretende MOB-Effekte und -Probleme sowie deren Handhabungsmöglichkeiten auf.
Die Reduzierung von Eigenerstellungsquoten im Zuge diverser Outsourcing-Aktivitäten von Unternehmen ist heute zu einem alltäglichen Phänomen geworden. Wichtig dabei ist, eine „richtige Sortierung" der Untemehmensaktivitäten in Kern- bzw. Insourcing-Leistungen und Rand- bzw. Outsourcingleistungen zu erzielen. Damit stellt sich die klassische Frage nach Make or Buy (MOB) von Unternehmensleistungen. Ein Blick in die Praxis zeigt hierzu, daß die Identifikation von Kern- (Make-)Leistungen und Rand- (Buy-)Leistungen häufig unabhängig von fundierten Analysen erfolgt und oft Modeströmungen unterliegt. Der vorliegende Beitrag beschreibt in Teil 1 eine systematische und praxisorientierte Methodik für die Ableitung von Insourcing- und Outsourcing-Entscheidungen anhand sogenannter Make-or-Buy-Portfolios. In Teil 2 gibt der Autor einen Einblick in ausgewählte Projekte, bei denen die dargestellte Methodik die Grundlage bildete.
Sowohl in der Praxis als auch in der Theorie wird häufig die These vertreten, die Verwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten würde zu einer Einebnung der unternehmerischen Intuition führen. Die Verfasser wehren sich gegen diese konfliktträchtige Sichtweise. Eine einfache und theoretisch wie praktisch gestützte Argumentation verdeutlicht vielmehr, daß die Navigation des Unternehmens beider Faktoren bedarf. Sie wird zeigen, daß zwischen Instrumentenverwendung einerseits und unternehmerischer Intuition andererseits eine enge und sich gegenseitig befruchtende Beziehung besteht, die der Controller in seiner Arbeit nutzen muß.
This contribution offers a conceptual framework for the analysis of innovative business start-ups. This framework mainly draws on transaction cost theory. On basis of a broad empirical study of 52 hightech business start-ups in Germany the fruitfulness of the transaction cost approach with respect to research on innovation is demonstrated. Transaction cost theory gives valuable hints for the interpretation of the personal role of the entrepreneur as well as for the economic evaluation of the entrepreneurial idea. Special importance refers to the results on the organization of market transactions as a decisive determinant of economic success of innovative business start-ups.
Eigenfertigung und Fremdbezug (EuF) sind verschiedene Bereitstellungsformen für Vor- oder Zwischenprodukte, die in ein Endprodukt eingehen. Die Frage, ob man ein bestimmtes Vor- oder Zwischenprodukt in der eigenen Unternehmung produziert Eigenfertigung), oder ob man es vom Beschaffungsmarkt bezieht (Fremdbezug), muß in der Praxis fast täglich beantwortet werden. Die herkömmliche Literatur zu diesem Thema orientiert sich fast ausschließlich am Produktionskostenargument und behandelt die Fragestellung aus einer sehr kurzfristigen sowie einseitigen und engen kostenrechnerischen Sichtweise. Mit diesem Beitrag soll dagegen auf die Bedeutung eines strategischen Controllings für die Handhabung dieses Entscheidungsproblems hingewiesen werden. Aus dieser Perspektive muß die Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug längerfristig und strategisch angelegt sein und in einem weiteren Kontext gesehen werden. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag die Unzulänglichkeit einer typisch kostenrechnerischen Vorgehensweise und die Notwendigkeit eines strategischen Controllings auch auf diesem Gebiet sehr deutlich werden.
Dieses Buch umfasst typische Übungs- und Klausuraufgaben sowie Fallstudien für das Fach Raum- und Immobilienmanagement. Es wendet sich an Studierende und Lehrende an Hochschulen und Universitäten, die sich u. a. auf Prüfungen vorbereiten möchten, Vorlesungen durch Übungen ergänzen wollen und Beispiele für prüfungsadäquate und -relevante Aufgabenstellungen suchen. Auch für Praktiker und für allgemein am immobilienwirtschaftlichen Grundwissen interessierte Leser, die ihren Kenntnisstand überprüfen und/oder auffrischen wollen, kann dieses Buch ein sehr sinnvoller Begleiter sein.
Das Fallstudien- und Klausurtraining gliedert sich in drei Teile. Teil I widmet sich dem Management von Räumen und Immobilien (MARI). Teil II erstreckt sich auf Themen, die dem Gebiet der Raum- und Immobilienentwicklung und -bewertung (RIBE) zuzuordnen sind.
Teil I und II sind strukturell gleich aufgebaut. Zu Beginn gibt es jeweils Entscheidungsfragen. Sie bestehen insgesamt aus zehn Blöcken, die jeweils fünf Aussagen bzw. Statements aufweisen. Die Lösungen sind jeweils anschließend aufgelistet. In beiden Teilen folgen dann fallstudienorientierte Aufgaben bzw. Case-Studies aus den Themengebieten von MARI bzw. RIBE. Im Anschluss daran sind wiederum die Lösungen zu finden. Für MARI und RIBE folgen schließlich Aufgaben ohne Lösungen.
Teil III bietet eine Auflistung zu allgemeinen Themen und Aufgabenstellungen für Seminar-, Bachelor- und Masterarbeiten sowie für umfangreichere Examensarbeiten.
Produktivitäts-Benchmarking
(2002)
Auf der volkswirtschaftlichen Ebene ist bekannt, dass das Wirtschaftswachstum für die Gewinnung von Produktivitätsfortschritten eine bedeutende Rolle spielt: steigendes Wachstum führt zu steigenden Produktivitätsfortschritten (und umgekehrt). Diesen Zusammenhang hat der Ökonom Verdoorn bereits vor über 50 Jahren mit Hilfe von sogenannten Regressionskurven untersucht und Produktivitätsvergleiche zwischen Volkswirtschaften vorgenommen. Vereinzelt findet man diese Methode inzwischen in der „tool bag" von Unternehmensberatern und strategischen Controllern, um die Produktivitätsentwicklung von Unternehmen zu analysieren. Im KUBE-Projekt „Pro-Bench-Reg" haben wir diese Art der Produktivitätsanalyse auf das Benchmarking von Unternehmen übertragen. In diesem Beitrag zeigen wir die konzeptionelle Vorgehensweise und praktische Anwendungsbeispiele aus der Automobilindustrie.
Die Beratungsbranche erweist sich auf dem deutschen Markt seit Jahren
als ein ausgeprägter Wachstumssektor. Dies gilt auch im langfristigen
Zyklus. Daran konnten selbst die Eintrübungen der Geschäftsaktivitäten in den Jahren 2002 und 2003, unter denen vor allem die IT-Beratungshäuser litten, nichts ändern. Darüber, ob und inwieweit die einzelnen Beratungsgesellschaften von dieser positiven Entwicklung in der letzten Dekade profitierten, kann nur eine Längsschnittanalyse Aufschluss geben.
Dies gilt auch für die Frage, wie erfolgreich das Management der
Beratungshäuser war, ihre Unternehmen oberhalb des Branchenverlaufs
zu positionieren und damit eine überdurchschnittliche Performance zu
erreichen, oder ob sie von der Branchenentwicklung abgehängt wurden.
Für die Längsschnittuntersuchungen konnte der Autor auf den Know-
ledge-Tank der Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, zugreifen.
Der Ökonom Petrus J. Verdoorn hat bereits vor über 50 Jahren mit Hilfe von so genannten Regressionskurven Produktivitätsvergleiche zwischen Volkswirtschaften vorgenommen. Danach spielt das Wirtschaftswachstum für die Gewinnung von Produktivitätsfortschritten eine bedeutende Rolle. Interessant waren dabei u.a. zwei Fragen: In welchem Umfang sind Volkswirtschaften in der Lage, Wachstumsfortschritte in Produktivitätsfortschritte umzusetzen ("Wachstumsausschöpfung")? Wie hoch sind die Produktivitätsfortschritte (bzw. -rückschritte) bei Stagnation bzw. Nullwachstum ("Basisproduktivität")? Vereinzelt findet man solche Überlegungen heute im strategischen Management und in Beratungsunternehmen, um Produktivitätsvergleiche im Sinne eines Benchmarking voranzutreiben.
Im KUBE*-Projekt "Pro-Bench-Reg" wurden auf dieser Basis verschiedene Branchen und Unternehmen einem Produktivitätsbenchmarking unterzogen. In diesem Beitrag werden die eingesetzte Methode und empirische Anwendungsbeispiele aus dem Premium- und Volumensegment der Automobilindustrie vorgestellt (Mercedes und Porsche sowie General Motors und Ford).
Unternehmen, öffentliche Institutionen, Verwaltungen usw. müssen ständig versuchen, sich stärker an den Kunden und Märkten auszurichten, um ihre Position im Kosten-, Qualitäts- und Innovationswettbewerb zu verbessern. Im Quality Function Deployment (QFD) sah das Management in der Vergangenheit ein wirksames Instrument, den damit verbundenen Herausforderungen methodisch zu begegnen. Allerdings zeichnet sich am Horizont mit dem so genannten Success Resource Deployment (SRD) ein noch mächtigeres und durchschlagskräftigeres Werkzeug ab, mit dem nicht nur Produkte und Dienstleistungen, sondern auch ganze Unternehmen, Divisionen, Funktionen und Prozesse vitalisiert und optimiert werden können. Nachdem in der Ausgabe 2/1997 der FB/IE die grundsätzliche Vorgehensweise dargestellt wurde [8] und zwischenzeitlich zahlreiche SRD-Projekte mit Erfolg umgesetzt werden konnten, gibt dieser Beitrag einen Überblick über verschiedene praktische Anwendungsbeispiele und Hinweise für einen erfolgreichen Einsatz des SRD.
Der Controlling-Würfel
(1996)
Kern oder Rand
(1995)
Im zum Teil dramatischen Umbruch der ökonomischen Strukturen und Beziehungen können betriebliche Interessenvertreter sich nicht darauf beschränken, bestehende Arbeitsplätze abzusichern und Entlassungswellen zu entzerren. Sie müssen zur Arbeitsplatzsicherung auch ihre Einflussmöglichkeiten auf aktuelle Re-Design-Prozesse in den Unternehmen nutzen. Die für die Innovationsfähigkeit wichtige Frage, was selbst zu erstellende Kern- (Make) und was auszulagernde Randleistungen (Buy) sein sollen, bietet auch für die betriebliche Mitbestimmung zahlreiche Ansatzpunkte.
Der Wettbewerb in der Beratungsbranche hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Steigende Branchenkonzentration durch Übernahmen und anhaltende konjunkturelle Schwächen haben dazu ebenso beigetragen wie der Eintritt neuer Konkurrenten und der verstärkte Aufbau von In-house-Consultingeinheiten in Klientenunternehmen. Dazu kommt auf der Kundenseite eine zunehmende und kritische Anspruchshaltung gegenüber Beratungsunternehmen. Wer unter diesen Bedingungen im Kampf um Marktanteile langfristig bestehen möchte, muss die Erwartungen der Klienten kennen, bestmöglich erfüllen und konkrete Projekterfolge vorzeigen. Darüber, ob und inwieweit messbare Projektergebnisse mit hoher praktischer Umsetzungsintensität erzielt werden können, entscheidet vor allem eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz in Verbindung mit einer tief gehenden Einbindung des Klienten in den Projektprozess. In einer bundesweiten empirischen Studie mit dem Titel „SRD-Bench-Consult“ haben wir im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.) die Kunden-Lieferanten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsunternehmen untersucht. In diesem Beitrag zeigen wir neben der gewählten SRD-Methode empirische Ergebnisse aus dem Benchmarking von Erfolgsfaktoren auf den Gebieten des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene in Beratungsprojekten.
Success Resource Deployment
(2001)
Das sogenannte Quality Function Deployment (QFD) erwies sich bislang bei der Produktentwicklung und -planung als durchschlagskräftiges Instrument. Es stärkt die Kundenorientierung, es gilt als leistungsstärker und umfassender als das Target Costing und übernimmt eine wichtige Scharnier- und Kommunikationsfunktion, um Ziele und Interessen der einzelnen betrieblichen Funktionen (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Konstruktion, Marketing und Vertrieb) zum Ausgleich zu bringen. Gerade in jüngster Zeit werden jedoch Defizite und Einsatzbegrenzungen des QFD deutlich und Rufe nach Fort- und Weiterentwicklung hörbar. Dieser Beitrag zeigt, wie QFD durch verschiedene Ergänzungen und Erweiterungen Richtung Success Resource Deployment (SRD) zu einem universell anwendbaren und überlegenen Instrument für Management, Controlling und Consulting weiterentwickelt werden kann. SRD weist eine unbegrenzte Anwendungsvielfalt auf, um in der Praxis sowohl Produkte und Geschäfte als auch Prozesse, Funktionen und ganze Unternehmen zu analysieren und zu vitalisieren.
Success Resource Deployment
(1997)
Welche Möglichkeiten bestehen, um die Liquidität von mittelständischen Unternehmen zu beurteilen? Worin bestehen die Beurteilungsbesonderheiten? Welche Unterschiede gibt es im Gegensatz zu Großunternehmen? Welche Instrumente sollte ein Liquiditätsbeurteiler in seiner tool-bag haben? Der folgende zweiteilige Beitrag steht unter der Zielsetzung, für diese Fragen Antwortvorschläge und Lösungsmöglichkeiten bereitzustellen, aber gleichzeitig auch die spezifischen Grenzen und Einschränkungen aufzuzeigen, die sich aus der besonderen Situation bei mittelständischen Untemehmen ergeben.
In Teil 1 - Controller Magazin Nr. 2/93 Seite 105 ff. - wurden die Beziehungen zwischen Liquidität und Rentabilität, die Unterschiede der finanzwirtschaftlichen Führung zwischen Groß- und Mittelstandsunternehmen sowie zwei Instrumente aus der tool-bag der Liquiditätsbeurteilung (Kennzahlen, Liquiditätsplan) diskutiert. Im folgenden Teil 2 geht der Autor auf die besondere Bedeutung des Eigenkapitals, der privaten Verhältnisse und der Liquiditätsreserven für die Liquiditätsbeurteilung ein. Am Schluß steht ein kurzes Fazit.
SRD (Success Resource Deployment) ist ein vom Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung e.V. (KUBE) für die Analyse und Optimierung von Unternehmen eingesetztes Instrument. Schematisierend dargestellt teilt sich das SRD in die Schritte: Analyse der Beziehungen zwischen den internen Ressourcen (z.B. Marketing, Produktion), Stärken- und Schwächenanalyse, Analyse der Einflussintensität (Ist /Kann), Analyse der Markt- und Kundensicht mit Stärken- Schwächenanalyse, Analyse der Relevanz (heute/zukünftig), Definition der Erfolgsfaktoren, Analyse der Beziehung zwischen den Erfolgsfaktoren (z.B. Seriosität, Kompetenz). Das SRD hat zum Ziel, durch eine optimale Zusammenstellung interner Ressourcen bestimmte erfolgsversprechende Marktanforderungen zufrieden zu stellen. Im dargestellten Bericht zur KUBE-Projektstudie 'SRD-Benchmarking Audi versus BMW/Mercedes' geht es um die optimale Kombination von internen Ressourcen wie den Vertriebsbeauftragten, der EDV-Systeme, der Logistik und Produktion mit dem Ziel, bestmöglich auf die Händleranforderungen wie gute Zusammenarbeit, Image der Produkte und des Herstellers, überzeugende Markenpräsentation, gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zu reagieren. Die KUBE-Projektstudie stellt die Ergebnisse von 70 Interviews in Autohäusern und Niederlassungen der Autounternehmen dar. Audi war der Schwerpunkt der Untersuchungen. Es wurden 36 Erfolgsfaktoren in den 4 Rubriken Unternehmen, Produkt, Kommunikation und Außendienst untersucht. Der Artikel beschreibt ausgewählte empirische Ergebnisse und die SRD-Aktionsmatrix. Die Autoren weisen auf die Bedeutung einer guten Beziehung der Herstellerfirmen zu den zwischengeschalteten Händlern und Vertriebspartnern hin, weil diese die Schnittstelle zum Endkunden bilden und damit auch großen Einfluss auf die zukünftige Wettbewerbsstellung haben.
Selbst machen oder einkaufen
(2008)
Entscheidungen über die Frage, ob bestimmte Leistungsumfänge eines Unternehmens fremd bezogen (Buy, Outsourcing) oder selbst erstellt (Make, Insourcing) werden sollen (MoB), beeinflussen auf vielfältige Weise die Struktur und den Erfolg eines Unternehmens. Erstaunlich ist daher, dass die Praxis derartige Entscheidungen einerseits häufig eher ad hoc - einer aktuellen Managementmode folgend - oder auf der Basis relativ oberflächlicher Analysen trifft. Andererseits stehen oft klassische Kosten-Preis-Vergleiche im Vordergrund, in denen eine Gegenüberstellung von „irgendwie ermittelten Make-Kosten auf Teil- oder Vollkostenniveau des eigenen Unternehmens und den Preisen der Lieferanten erfolgt. Dabei fehlt es meist nicht nur an qualitativ-strategischen Entscheidungskriterien; vielmehr öffnen klassische Kosten-Preis-Vergleiche trotz - oder gerade wegen - ihrer vordergründigen „zahlenorientierten Objektivität den verschiedenen Interessenträgern Tür und Tor für vielfältige Manipulationsversuche. In der Praxis finden sich allerdings auch tiefgehende und wissenschaftlich fundierte Vorgehensweisen, die sowohl die qualitativ-strategische Komponente von MoB-Entschei-dungen als auch die quantitative Komponente der Make-Kosten und Buy-Preise integrieren. Darüber hinaus sind sie in der Lage, die verschiedenen Interessenträger im Sinne allseits akzeptierter Lösungen einzubinden und neue Handlungsoptionen zu eröffnen: Downstripping, Upgrading und zwischenbetriebliche Koordinationsformen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über eine solche Vorgehensweise in Form von so genannten Make-or-Buy-Portfolios und Make-or-Buy-Überlegenheitsportfolios und stellt hierfür einige Praxisbeispiele vor.
Conjoint-Measurement (CM)
(1999)
Führung in der Postmoderne
(2007)
"Postmodern" hat sich als viel genutztes Attribut für das gegenwärtige Zeitgeschehen etabliert. Dabei bezeichnet "Postmoderne" nicht nur eine anerkannte Diagnose der Gegenwartsgesellschaft und ihrer Entwicklungslinien, sondern auch eine wichtige philosophische Denkhaltung. Trotzdem haben Theorie und Praxis des Managements bislang kaum Anleihen bei postmodernen Überlegungen genommen. Aus beiden Perspektiven lässt sich jedoch u. a. ein Plädoyer für ein instrumentell-methodisches Management begründen.
Der Beitrag folgt dem Ziel, die Bedeutung der Property Rights Theorie bzw. des verfügungsrechtlichen Ansatzes und der damit eng zusammenhängenden Transaktionskostentheorie für die Analyse von Innovationsphänomenen und -problemen aufzuzeigen. In Verbindung mit dem so genannten Austrianismus und der austrianischen Unternehmertheorie, die besonders die Relevanz findigen unternehmerischen Unternehmertums im dynamischen Marktprozess betont, ergibt sich der zugrundeliegende theoretische Bezugsrahmen des Beitrags.
Aus einer Offenlegung von Beziehungen zwischen Theorieansätzen zum innovativen Unternehmertum und transaktions- sowie informationstheoretischen Ansätzen werden in diesem Beitrag tiefgehende ökonomisch-theoretische Einsichten erarbeitet, die in der Literatur zum Problembereich Innovation und Unternehmertum bislang nicht oder nur am Rande behandelt worden sind. Vor dem Hintergrund einiger Aspekte des sogenannten Austrianismus, der Transaktionskosten- und Informationstheorie gilt dies besonders auch für die Erklärung der Evolution ökonomischer Transaktionsbeziehungen.
Neben der intuitiven und quasi am Zufall orientierten Gewinnung innovativer unternehmerischer Ideen, woraus ökonomisch tragfähige Innovationen entstehen können, bildet heute die organisierte Forschung und Entwicklung (F&E) die Haupttriebfeder der Generierung innovativer unternehmerischer Ideen. Damit kommt innovativem Unternehmertum nicht nur für die Entwicklung neuer und im dynamischen Wettbewerb verwertbarer Ideen und deren Durchsetzung im Sinne von Schumpeter Bedeutung zu. Vielmehr muß innovatives Unternehmertum heute Forschung und Entwicklung im und und besonders auch zwischen Unternehmen effizient organisieren. In einem auf Arbeitsteilung basierenden ökonomischen System gilt dieses Organisationsprimat um so mehr, als grundlegende (Basis-) Innovationen und innovative Fort- und Weiterentwicklungen in besonders hohem Ausmaß von großen Organisationseinheiten mit mehr oder minder großen F&E-Kapazitäten hervorgebracht werden. Und dieses Organisationsprimat gilt auch um so mehr, als eine Gesellschaft die schon beim Klassiker Adam Smith beschriebenen ökonomischen Vorteile der Arbeitsteilung auch im F&E-Bereich nutzen möchte. Der singuläre Pionierunternehmer scheint unter dieser Entwicklung trotz der vielbeachteten Welle innovativer und technologieorienterter Unternehmensgründungen1 immer mehr in den Hintergrund zu treten.
Integration
(2008)
Lean Management
(2008)
Die neuen Götter
(2009)
Weltklasse in der UFO-Falle
(2009)
Das Buch zeigt die Bedeutung des Controlling für die erfolgreiche Führung und Entwicklung von Unternehmen. Anhand von vielen praktischen Fallbeispielen gibt der Autor einen umfassenden Einblick in klassische und völlig neue Controlling-Instrumente (z.B. Conjoint- und Frequentierungsanalyse, Success Resource Deployment). Zusammen mit empirischen Ergebnissen aus Praxisprojekten wird ein kompaktes und aktuelles Controlling-Wissen vermittelt.
Geschäftssystemen von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (WPG) erwachsen unter anderem aus verschärften gesetzlichen Vorgaben, kritischen öffentlichen Wahrnehmungen und Digitalisierungstrends neue Herausforderungen. Sie machen eine Betrachtung der Leistung von WPG aus der Sicht der Mandanten und damit aus dem Fokus einer kundenzentrierten Dienstleistung notwendig. Quality Function Deployment (QFD) erlaubt es, eine derartige Kundenperspektive für das Benchmarking und die Vitalisierung der Geschäftssysteme von WPG zu stärken. Der Beitrag stellt die QFD-Methode vor und zeigt anhand einer empirischen Exploration das Benchmarking- und Vitalisierungspotenzial des QFD für WPG.
Der Beitragt zeigt die Überlegenheit des Success Resource Deployment im Vergleich zum Quality Function Deployment für die Produkt- und Geschäftsentwicklung sowie für die Analyse und die Vitalisierung von Geschäftssystemen und ganzen Unternehmen. Dargestellt wird dies u.a. anhand eines Überblicks über zahlreiche Projekte in unterschiedlichen Branchen und Unternehmen (z.B. Pharma: Ratiopharm, Stada, TEVA; Auto: Mercedes, BMW, Ferrari, Audi; Sportartikel: Adidas, Asics, Puma; Luxusuhren: Glashütte, Lange & Söhne, Rolex, Patek, Philippe). Außerdem zeigt der Beitrag eine ausführliche weitere Anwendung im Zeitarbeits- und Personaldienstleistungsbereich.
Auf der Basis von so genannten regressionsanalytischen Produktivitätskurven, die ursprünglich von dem niederländischen Ökonomen Verdoorn generiert wurden, bietet der Artikel für zahlreiche IT- und Managementberatungsunternehmen anhand einer empirischen Längsschnittanalyse produktivitätsorientierte Benchmarks.
Ergebnisse einer Längsschnittanalyse mit Pro-Bench-Reg. Das Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e.V.) hat 20 Airlines mit dem so genannten Pro-Bench-Reg-Verfahren einem Produktivitäts-Benchmarking unterzogen. Es baut auf einer Vorgehensweise des Ökonomen Petrus J. Verdoorn auf, der vor rund 60 Jahren mit Hilfe von Regressionskurven Produktivitätsvergleiche zwischen Volkswirtschaften vornahm. Der Beitrag zeigt ausgewählte empirische Ergebnisse aus dem KUBE-Projekt „Pro-Bench-Reg für Airlines“.
Die Studien des Ökonomen Petrus Johannes Verdoorn zeigten im letzten Jahrhundert, dass die Produktivitätsentwicklung stark vom Wirtschaftswachstum eines Landes abhängt. Eine vom Autor auf Deutschland und den Euro-Raum übertragene Anwendung der so genannten Verdoorn-Kurven und die darauf aufbauenden Benchmarks machen sowohl im Zeit- als auch im EU-Vergleich mit 28 EU-Staaten auf eine unbefriedigende Entwicklung aufmerksam. Die Ursachen der "Produktivitätsmisere" in Deutschland reichen u. a. von der Migration, dem Euro-Schutzraum über die Politik des "billigen Geldes" bis zur Zombifizierung der Wirtschaft.
Das Buch ist für Studierende, Lehrende, Forschende und Praktiker auf dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften konzipiert, die in kompakter Form einen vertieften Einblick in theoretische Grundlagen und Ansätze der Betriebswirtschaftslehre erhalten wollen. Der Leserschaft bieten sich ein breites Basisspektrum (Zielsystem, Rationalprinzip, Betriebstypen, wissenschaftliche Methoden, Drei-Sektoren-Hypothese usw.) und zwölf theoretische BWL-Ansätze: Neoklassik; Austrianismus; Unternehmertheorien; mechanistischer, faktortheoretischer, situativer, system-, sozial- und verhaltens- sowie entscheidungsorientierter Ansatz; Institutionalismus: Transaktionskosten-, Property-Rights- und Principal-Agent-Ansatz mit einer Systematik für opportunistisches Verhalten unter Einbezug von Machtaspekten auf der Grundlage von Bourdieu in Verbindung mit Phänomenen wie Bestechung, Korruption und Wirtschaftskriminalität. Das Buch geht der evolutionären Hypothese nach, ob die reale Welt den idealisierten neoklassischen Vorstellungen immer näher kommt. Hierzu werden die Folgen anhand von Entwicklungsszenarien behandelt: Der optimistischen "Befreiungs- und Optimierungshypothese" stellt der Autor die kritische Hypothese der "UFO-Falle" entgegen, die am Abgrund zur Neoklassik droht - steigende Unsicherheit ("U") durch zunehmende Erosion und Fäulnis von Institutionen ("F"), die auf ungezügeltem Opportunismus ("O") beruht.
Wachstums- und Produktivitätsprobleme sowie eine anhaltende Zombifizierung prägen Deutschland. Die Wettbewerbsposition leidet im Zeit- und EU-Vergleich. Daneben entsteht eine Kaskade von Zombies: Zombie-Unternehmen, -Belegschaften, -Haushalte und Zombie-Eliten. Die Eliten sind Gefangene der postmodernen UFO-Falle: Unsicherheit (U), Fäulnis von Institutionen (F) und Opportunismus (O) wuchern. Sie entziehen Deutschland Kraft und Fähigkeiten, die zukünftigen Herausforderungen aus der Position der Stärke anzugehen. Ein Crash-Gespenst geht um. Der Verlust der Zukunft wird provoziert. Erstmals in der Nachkriegsepoche könnte es den Kindern schlechter als den Eltern gehen. Nicht die Zukunft, sondern die "bessere" Vergangenheit wird zum Hoffnungsraum der Generationen Y und Z. Rückwärtsgewandte Retrotopia könnte gegenüber Utopia obsiegen. Das Buch bietet anhand umfassenden empirischen Materials und u. a. auf der Basis von sogenannten Verdoorn-Kurven eine schonungslose Bestandsaufnahme der Produktivitätsentwicklung Deutschlands (1971-2018). Ferner erfolgt ein Vergleich mit den EU-Staaten. Neben anderen Ursachen wird vor allem die Zombifizierung als Produktivitätskiller thematisiert. Das Buch offeriert zahlreiche empirisch-quantitativ gestützte Analysen (zu Produktivität, Wachstum, Zombie-Unternehmen, - Belegschaften, -Haushalte usw.) und zeigt viele Ergebnisse anhand von 36 Abbildungen.
Unternehmensführung
(2019)
Das Buch gibt einen umfassenden und tiefgehenden Einblick in Methoden und Instrumente der Unternehmensführung in Zeiten der Postmoderne. Neben der fundierten Beschreibung bietet es Empfehlungen für die betriebliche Anwendung und die praktische Konstruktion sowie Vor- und Nachteile der einzelenen Instrumente und Methoden (z.B. SWOT, PESTEL, PIMS, Ergebniskennlinie, McKinsey- und BCG-Portfolio, five forces, Wertkettenlandkarte, Ansoff- und Ressourcen-Struktur-Matrix, Verdoorn-Kurven (Analyse der Produktivität), Erfahrungskurve, Kostendegression, Target Costing, QFD, SRD, Benchmarking, Conjoint-Analyse, Business Plan, Lebenszyklus, Prüferenzmethode, Zielbildung und vertikalisierung, Potenzial-/Konkurrentenanalyse, Wertketten-/Wertschöpfungs- und Make-or-Buy-analyse). Es besticht überdies durch illustrierendes Datenmaterial aus Praxisbeispielen sowie empirischen Studien und Projekten.
Das Buch bietet zahlreiche Fallstudien, Übungseinheiten und Prüfungsfragen sowie Multiple-Choice-aufgaben zur Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung (z.B. SWOT, McKinsey- und BCG-Portfolio, Quality Function Deployment, Success Resource Deployment, Target Costing, five forces, Netzwerkanalyse, Balanced Scorecard, Strategie, Conjoint-analyse, Power Pricing, Ergebniskennlinie, Postmoderne und kosmopolitisches Management). Es dient einerseits zur gezielten Vorbereitung auf Prüfungen. Andererseits kann es durch die Case Studies eine wichtige Ergänzung für Seminare und Trainings darstellen, um in Einzel- und Gruppenarbeiten das Wissen zu vertiefen und für die Bearbeitung praktischer Fälle einzusetzen. Es wendet sich damit an Praktiker aus dem Management, aus dem Controlling und aus der Beratungsbrance sowie an Studierende und Lehrende höherer Semester betriebswirtschaftlicher bzw. managementorientierter Bachelor- und Master-Studiengänge an Hochschulen und Universitäten. Projektberichte, Forschungsaarbeiten und Benchmarkingstudien zu den oben genannten Themen finden Sie unter www.schneider-dietram.de.