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Fazit: Vom Können und Wollen
(2021)
Schon bei Giuseppe Mazzini, dem geistigen Führer der italienischen Freiheitsbewegung im 19. Jahrhundert, hieß es: „Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen“. Angesichts der oben angesprochenen Marginalisierung des Marketing in vielen Unternehmen, muss sich das Marketing konsequenterweise die Frage gefallen lassen: „Kann oder will das Marketing die Verantwortung für den Kunden nicht übernehmen?“
Warum sind manche Unternehmen erfolgreich und manche Unternehmen nicht? Seit den 1970er Jahren wird diese Frage in den Wirtschaftswissenschaften im Zuge der Erfolgsfaktorenforschung immer wieder untersucht. Dabei standen und stehen bis heute immer wieder Fragestellungen, die den Erfolgsbeitrag der Marktorientierung von Unternehmen und/oder die unternehmens- bzw. branchenspezifischen Erfolgsfaktoren des Marketing Management untersuchen, im Vordergrund. Die Ergebnisse vielfältiger Studien und Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung stimmten über Jahrzehnte hinweg darin überein, dass erfolgreiche Unternehmen über ein ausgeprägtes marktorientiertes Selbstverständnis verfügen, den Kundennutzen in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellen und Ihre Marketingstrategien konsequent verfolgen und umsetzen (Meffert & Bruhn, 2002).
Warum sind manche Unternehmen erfolgreich und manche Unternehmen nicht? Die Ergebnisse unzähliger Studien aus der Erfolgsfaktorenforschung stimmen über Jahrzehnte hinweg darin überein, dass erfolgreiche Unternehmen über ein ausgeprägtes marktorientiertes Selbstverständnis verfügen, den Kundennutzen in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stellen und ihre Marketingstrategien konsequent verfolgen und umsetzen.
Seit einigen Jahren scheint diese Gewissheit und Gesetzmäßigkeit jedoch ins Wanken geraten zu sein und so wird Marketing zunehmend weniger als Führungsphilosophie verstanden. Vertrieb ist wichtiger als Marketing, Kosten wichtiger als Marke, Profitabilität wichtiger als die Kundenbeziehung, so könnte man den Dreisatz des Bedeutungsverlustes des Marketings auf einen einfachen Nenner bringen. Marketing als Stimme des Kunden im Unternehmen, als treibende Kraft hinter innovativen Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen beziehungsweise Marketing, verstanden als kundenorientiertes Konzept der Unternehmensführung, steht immer mehr in der Beweispflicht und viele Unternehmen halten offensichtlich die Beiträge des Marketings zum Unternehmenserfolg für überschaubar.
»Purpose is not enough« möchte man vielen Unternehmen auf der Suche nach ihrer Identität und Persönlichkeit zurufen, denn um für Kunden, Mitarbeiter und Investoren relevant zu sein, muss die ganze normative Klaviatur der Unternehmensführung bemüht werden. Im Beitrag wird erklärt, warum Leadership gefragt ist, wieso es ohne Sinn und Vision keine Zukunft gibt, und weshalb der Umsetzungswille entscheidend ist, wenn Unternehmen die Sinnfrage gestellt wird.
Tourismusmanagement
(2021)
Da im Rahmen dieses Lehrbuchs, das eine grundlegende Einführung in den Tourismus darstellt, nicht alle Führungsaufgaben auf allen Ebenen eines Tourismusunternehmens dargestellt werden können, ist eine Konzentration auf besonders relevante Aspekte erforderlich. Daher werden sich die Ausführungen im folgenden Kapitel auf solche Führungsaufgaben konzentrieren, die von besonderer Relevanz für den Erfolg eines Tourismusunternehmens sind und insbesondere die Perspektive der obersten Führungsebene repräsentieren (z. B. Eigentümer, Vorstand oder Geschäftsführung eines Tourismusunternehmens).
Eine exakte wissenschaftliche und juristische Definition des Begriffs Hotel gestaltet sich aufgrund der Vielfalt der Leistungsfacetten im Hotel- und Gastgewerbe als außerordentlich schwierig. Konstitutives Merkmal und Hauptleistung eines jeden Hotels ist unbestritten die Befriedigung des Bedürfnisses nach Beherbergung und Verpflegung,
wobei die Beherbergungsfunktion als der wesensbestimmende Teil eines Hotelunternehmens gilt. Das Verhältnis, in dem beide Leistungen zueinander stehen, kann sehr verschieden sein und setzt sich aus einer Vielzahl von Kombinations- und Einzelleistungen zusammen. Innerhalb der Beherbergungsunternehmen lassen sich die Beherbergungsformen in zwei Gruppen einteilen, die sich aus den Entwicklungen und Anforderungen der touristischen Nachfrage ergeben haben: die traditionelle Hotellerie einerseits und die ergänzende Hotellerie bzw. Parahotellerie andererseits. Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) und das Statistische Bundesamt differenzieren dabei in ähnlicher Form, indem einerseits das klassische Beherbergungsgewerbe (Hotel, Hotel garni, Pension, Gasthof) und andererseits das sonstige Beherbergungsgewerbe (Camping, Ferienhaus etc.) unterschieden werden.
The strategic relevance of branding as a key driver for success in the hospitality industry has been increasingly recognized in the last years and brand expansion has become a major trend in many hospitality markets worldwide (Cai and Hobson, 2004; Carvell et al., 2016; Dev et al., 2002; Forgacs, 2003; Gardini, 2015; Harrington and Ottenbacher 2011; Kayaman and Arasli, 2007; King, 2017; So et al., 2013; Tsai et al., 2015). But not only hotel or restaurant operators seem to
agree that branding is an essential component of a company’s market success, also hotel investors, banks, consultants, and developers emphasize the value of branding, especially referring to the ability of the brand to facilitate access to capital and the ability to support growth (Dev, 2012; Gerhard and Nadrowski, 2011; Hanson et al., 2009; Olsen et al., 2005; O’Neill and Mattila, 2010).
Accordingly, the last decade has seen a massive proliferation of hotel brands worldwide as the international hotel industry, driven by increasing pressure from investors for growth, has created, introduced, and reactivated numerous new brands and subbrand concepts.Nevertheless, the relationship between brand strategy and corporate performance appears to be ambivalent in the hotel industry to the present day, as both, academics as well as practitioners, exhibit very divergent opinions and assessments referring to the relevance of hotel brands as buying decision criterion and/or competitive success factor. While in some industries and markets the economic relevance of brands and their influence on consumer decision making processes is an accepted competition dictum, it also can be observed that in other industries and markets, the ability of brands to influence consumer behavior, to provoke buying preferences and to generate economic value, is not a necessary prerequisite for corporate success (Donnevert, 2009). Against the backdrop of this observation, the role and the relevance of a hotel brand as an economic success factor in the global hotel industry has to be questioned. This chapter reports on a systematic review of the hospitality literature over a 20-year period, to gain an understanding into how brand research has been conducted in the hospitality context, and to explore the level of integration and representation of brand-related topics within the academic field of hospitality.
Im Rahmen des vom Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Landesentwicklung und Energie geförderten Projekts „Szenarien für den Tourismus in Bayern im Jahr 2040“ war die Hochschule Kempten dazu aufgefordert Zukunftsszenarien zu entwickeln, die alternative Entwicklungen und mögliche Zukünfte des Tourismus in Bayern aufzeigen.
Der bayerische Tourismus ist eine Erfolgsgeschichte und Bayern seit Jahrzehnten eine weltweit boomende Tourismusdestination. Doch wird es immer so bleiben? Was wird oder muss sich ändern? Megatrends wie demografischer Wandel, Digitalisierung, Mobilität und Nachhaltigkeit machen auch vor Bayern nicht halt. Neben Trends und Konjunkturzyklen zeigten bereits bisherige Krisen (9/11, Finanzkrise) und vergegenwärtigen aktuelle Krisen und Probleme (Corona-Pandemie, Klimawandel), welche prägenden Auswirkungen globale Ereignisse bezüglich Nachfrage und Rahmenbedingungen im bayerischen Tourismus haben können. In einem komplexen und dynamischen Marktumfeld stehen Tourismusunternehmen und Tourismusunternehmer ebenso wie Entscheider in Organisationen, Verbänden und Politik einer Vielzahl unsicherer Entwicklungen und offener Fragen gegenüber.
Um die komplexen Interdependenzen im Tourismus abzubilden und auch gravierende Veränderungen der Rahmenbedingungen für den bayerischen Tourismus vorauszudenken, wurden 2019 – also vor Ausbruch der Corona-Pandemie – im vorliegenden Szenarioprojekt touristische Zukunftsszenarien mit dem zeitlichen Horizont des Jahres 2040 entwickelt. Szenarien stellen dabei nicht die einzig wahre Zukunft dar, sondern mögliche Zukünfte. Sie können die Zukunft nicht exakt vorhersehen, jedoch Möglichkeits- und Entwicklungsräume beschreiben und die damit zusammenhängenden Optionen und Veränderungsdynamiken darstellen. Entsprechend können Szenarien dabei helfen, strategische Orientierungsprozesse in Unternehmen und Organisationen gezielt zu unterstützen und damit zu besseren Entscheidungen zu kommen.
Die vorliegenden Szenarien sind in einem gemeinschaftlichen Szenarioprozess auf Basis der Methodik des Szenario-Managements entstanden, der von der Hochschule Kempten angestoßen und von der ScMI AG Paderborn moderiert wurde. Getragen wurde der Prozess von einem interdisziplinären Szenarioteam, in dem zwanzig Experten aus bayerischen Destinationen, Hotellerie, Gastronomie, Tourismusverbänden, Mobilitätsdienstleistern, der Kreativwirtschaft sowie der Tourismuswissenschaft mitgearbeitet haben. In mehreren Workshops haben die Teammitglieder ihre teilweise sehr heterogenen Perspektiven und Sichtweisen eingebracht und damit maßgeblich die Breite und Qualität der Ergebnisse sichergestellt.
Die hier entwickelten Szenarien beinhalten jedoch keine konkreten Entscheidungsvorschläge oder unmittelbare Handlungsempfehlungen für einzelne Unternehmen und Organisationen, sondern wollen zukünftige Entwicklungen und Herausforderungen im bayerischen Tourismus aufzeigen, um diese mit allen Akteuren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik gemeinsam gestalten zu können. Die diversen Szenarien und die daraus resultierenden unterschiedlichen Chancen-/Risikoprofile und Spannungsfelder haben das Potenzial, die zukünftigen Diskussionen im bayerischen Tourismus maßgeblich mitzuprägen. Da durchgängig alle Akteure im Tourismus von den grundsätzlichen Einflüssen, Entwicklungen und Veränderungen betroffen sind, ist der Diskurs breit und proaktiv zu führen.
Leadership im Marketing
(2021)
Marketing wird zunehmend weniger als Führungsphilosophie verstanden. Um die Erfolgs- und Praxisrelevanz einer strategischen und integrativen Kunden- und Marktorientierung im Innen- und Außenverhältnis eines Unternehmens offen zu legen, werden in diesem essential sechs strategische Leitprinzipien als Bausteine eines Leadership-Ansatzes im Marketing herausgearbeitet und vorgestellt. Diese Leitprinzipien werden als Erfolgstreiber auf dem Weg zu einer führenden Markt- und Wettbewerbsposition als unabdingbar erachtet.
Gastgewerbe zwischen Resilienz und Vulnerabilität: ein Kommentar inmitten der in der COVID-19-Krise
(2021)
Im Angesicht der Krise haben sich Tourismus und Gastgewerbe in ihrer gegenwärtigen Form als nicht widerstandsfähig erwiesen. Corona darf jedoch nicht für alles, was in weiten Teilen der Branche in der Vergangenheit versäumt wurde, als Ausrede herhalten, denn viele Probleme der Branche sind hausgemacht und so hat sich das Gastgewerbe in der Krise als schlecht gerüstet gezeigt. Was sind nun die Lehren aus der Corona-Krise für das Gastgewerbe? Eine Erkenntnis ist: Die Branche muss zukünftig resilienter, professioneller und politischer werden.