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Für den Erfolg eines Unternehmens sind seine Produkte und seine Beziehungen zu den Kunden ausschlaggebend. Dies ist zwar eine Binsenweisheit, allerdings ist in der Praxis häufig festzustellen, dass entweder nur die Produktpolitik oder nur das Beziehungsmanagement im Blick des Managements steht. Dieser Beitrag zeigt, wie in der Unternehmenspraxis beide Seiten gleichzeitig vorangetrieben werden können. Er stützt sich auf Praxiserfahrungen bei der Kontron Modular Computers GmbH, Kaufbeuren. Dort wurden auf der Basis der Conjoint-Methode und einer conjoint-spezifischen empirischen Kundenerhebung Gestaltungshinweise für die Konfiguration von Produkten abgeleitet. Auf der Seite der Pflege der B2B-Bezie-hungen zu den Kunden kam das so genannte Success Resource Deployment zum Einsatz, das ebenfalls auf einer empirischen Befragung von Kunden basierte.
Die Beratungsbranche in Deutschland galt über Jahre hinweg als die Wachstumsbranche schlechthin. In den letzten Jahren mussten die Beratungsgesellschaften jedoch zum Teil starke Einbußen beim Umsatzwachstum hinnehmen. Zudem vermehrt sich die Kritik an den Beratungshäusern. Denn die Kunden beschränken sich nicht mehr allein auf die Reputation großer Namen und Analyseergebnisse. vielmehr wollen sie mehr denn je konkrete Projekt- und vor allem messbare Umsetzungserfolge sehen. Dabei muss eine Problemlösung heute nicht nur pragmatischer und schneller erbracht werden als in der Vergangenheit, sondern auch noch kostengünstiger. Außerdem akzeptieren die Kunden nur noch in seltenen Fällen frischgebackene Absolventen in Projektteams, während andererseits bei berufserfahrenen Beratern höhere Honorarsätze anfallen, die Kunden ebenfalls nur ungern in Kauf nehmen. Die Transparenz über den Beratungsmarkt steigt, es gibt immer mehr Anbieter und die Kunden schrauben die Ansprüche an die Beratungsgesellschaften nach oben. Die Geschäftssysteme der Unternehmensberatungen scheinen revisionsbedürftig. Vor diesem Hintergrund wurde in der bundesweiten explorativen Studie "SRD-Bench-Consulting" die Kunden-Lieteranten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsuntemehmen analysiert. Neben der gewählten Methode werden in diesem Beitrag einige ausgewählte empirische Ergebnisse vorgestellt.
Die Luftfahrt steckt in einer der schwersten Krisen ihrer Geschichte. Dafür werden meist „externe Faktoren“ verantwortlich gemacht, die außerhalb des Einflussbereichs der Fluggesellschaften liegen: Flugangst nach den Terroranschlägen in New York, Irakkrieg, SARS-Epidemie, allgemeine Konsumzurückhaltung durch gesellschaftliche Unsicherheit und sinkende Budgets von Kunden. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob für die wirtschaftlichen Probleme nicht auch eine gewisse „Mitschuld“ der Airlines selbst vorliegt.
Eine ständige Optimierung von Geschäfts- und Vertriebssystemen gehört zu den zentralen Herausforderungen des Managements von Pharmaunternehmen. Nur unter dieser Prämisse können Wachsstumskurs gehalten und vielfältige Ansprüche der Stakeholder befriedigt werden. Mit dem sog. "Success Resource Deployment" wird ein modernes und praxiserprobtes Instrument beschrieben, das eine nachhaltige Verbesserung und überlegene Ausgestaltung von Unternehmen, Geschäften, Funktionen und Produkten der Pharmaindustrie ermöglicht.
Die Hermes Arzneimittel GmbH betreibt seit Jahren die Eigenvermarktung und die Kontraktfertigung von Brausetabletten-Präparaten. Mit der Kontraktfertigung ist das Unternehmen global tätig und hält neben der Fertigung ein breites Dienstleistungsspektrum bereit, wie es von einem professionellen Wertschöpfungspartner in der Pharmaindustrie erwartet wird (von Forschung und Entwicklung über wissenschaftliche Dienste bis zur Zulassung und Beratung von Kunden bei der Marktpositionierung von Produkten). Im Zuge der besonders im Kontraktbereich erforderlichen Kundenorientierung hat das Management ein Projekt zur weiteren kundenorientiertenGeschäftsentwicklung vorangetrieben. Es basiert auf dem sogenannten Success Resource Deployment (SRD) - eine auf japanischen und amerikanischen Managementinstrumenten aufbauende Methode, die den Kunden und dessen Zufriedenheit in das Zentrum des Interesses rückt. Dieser Beitrag zeigt die Vorgehensweise des SRD, einige empirische Ergebnisse aus dem Projekt bei der Hermes Arzneimittel GmbH und gibt einen Überblick über weitere SRD-Praxisanwendungen.
Das weithin bekannte Quality Function Deployment (QFD) leistet heute einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung von Produkten. Durch verschiedene Ergänzungen ist das QFD in Richtung eines allgemeineren "Success Resource De-ployment" (SRD) ausbaufähig. Damit können neben Produkten und Dienstleistungen besonders auch die unterschiedlichen betrieblichen Funktionen von Versicherungsunternehmen analysiert, geplant, entwickelt und restrukturiert werden. Dieser Beitrag zeigt verschiedene Anwendungsmöglichkeiten des SRD für die Vitalisierung und Optimierung von Marketing und Vertrieb in Versicherungsunternehmen.
Unternehmen, öffentliche Institutionen, Verwaltungen usw. müssen ständig versuchen, sich stärker an den Kunden und Märkten auszurichten, um ihre Position im Kosten-, Qualitäts- und Innovationswettbewerb zu verbessern. Im Quality Function Deployment (QFD) sah das Management in der Vergangenheit ein wirksames Instrument, den damit verbundenen Herausforderungen methodisch zu begegnen. Allerdings zeichnet sich am Horizont mit dem so genannten Success Resource Deployment (SRD) ein noch mächtigeres und durchschlagskräftigeres Werkzeug ab, mit dem nicht nur Produkte und Dienstleistungen, sondern auch ganze Unternehmen, Divisionen, Funktionen und Prozesse vitalisiert und optimiert werden können. Nachdem in der Ausgabe 2/1997 der FB/IE die grundsätzliche Vorgehensweise dargestellt wurde [8] und zwischenzeitlich zahlreiche SRD-Projekte mit Erfolg umgesetzt werden konnten, gibt dieser Beitrag einen Überblick über verschiedene praktische Anwendungsbeispiele und Hinweise für einen erfolgreichen Einsatz des SRD.
Der Wettbewerb in der Beratungsbranche hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Steigende Branchenkonzentration durch Übernahmen und anhaltende konjunkturelle Schwächen haben dazu ebenso beigetragen wie der Eintritt neuer Konkurrenten und der verstärkte Aufbau von In-house-Consultingeinheiten in Klientenunternehmen. Dazu kommt auf der Kundenseite eine zunehmende und kritische Anspruchshaltung gegenüber Beratungsunternehmen. Wer unter diesen Bedingungen im Kampf um Marktanteile langfristig bestehen möchte, muss die Erwartungen der Klienten kennen, bestmöglich erfüllen und konkrete Projekterfolge vorzeigen. Darüber, ob und inwieweit messbare Projektergebnisse mit hoher praktischer Umsetzungsintensität erzielt werden können, entscheidet vor allem eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz in Verbindung mit einer tief gehenden Einbindung des Klienten in den Projektprozess. In einer bundesweiten empirischen Studie mit dem Titel „SRD-Bench-Consult“ haben wir im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.) die Kunden-Lieferanten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsunternehmen untersucht. In diesem Beitrag zeigen wir neben der gewählten SRD-Methode empirische Ergebnisse aus dem Benchmarking von Erfolgsfaktoren auf den Gebieten des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene in Beratungsprojekten.
Success Resource Deployment
(2001)
Das sogenannte Quality Function Deployment (QFD) erwies sich bislang bei der Produktentwicklung und -planung als durchschlagskräftiges Instrument. Es stärkt die Kundenorientierung, es gilt als leistungsstärker und umfassender als das Target Costing und übernimmt eine wichtige Scharnier- und Kommunikationsfunktion, um Ziele und Interessen der einzelnen betrieblichen Funktionen (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Konstruktion, Marketing und Vertrieb) zum Ausgleich zu bringen. Gerade in jüngster Zeit werden jedoch Defizite und Einsatzbegrenzungen des QFD deutlich und Rufe nach Fort- und Weiterentwicklung hörbar. Dieser Beitrag zeigt, wie QFD durch verschiedene Ergänzungen und Erweiterungen Richtung Success Resource Deployment (SRD) zu einem universell anwendbaren und überlegenen Instrument für Management, Controlling und Consulting weiterentwickelt werden kann. SRD weist eine unbegrenzte Anwendungsvielfalt auf, um in der Praxis sowohl Produkte und Geschäfte als auch Prozesse, Funktionen und ganze Unternehmen zu analysieren und zu vitalisieren.
Success Resource Deployment
(1997)
SRD (Success Resource Deployment) ist ein vom Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung e.V. (KUBE) für die Analyse und Optimierung von Unternehmen eingesetztes Instrument. Schematisierend dargestellt teilt sich das SRD in die Schritte: Analyse der Beziehungen zwischen den internen Ressourcen (z.B. Marketing, Produktion), Stärken- und Schwächenanalyse, Analyse der Einflussintensität (Ist /Kann), Analyse der Markt- und Kundensicht mit Stärken- Schwächenanalyse, Analyse der Relevanz (heute/zukünftig), Definition der Erfolgsfaktoren, Analyse der Beziehung zwischen den Erfolgsfaktoren (z.B. Seriosität, Kompetenz). Das SRD hat zum Ziel, durch eine optimale Zusammenstellung interner Ressourcen bestimmte erfolgsversprechende Marktanforderungen zufrieden zu stellen. Im dargestellten Bericht zur KUBE-Projektstudie 'SRD-Benchmarking Audi versus BMW/Mercedes' geht es um die optimale Kombination von internen Ressourcen wie den Vertriebsbeauftragten, der EDV-Systeme, der Logistik und Produktion mit dem Ziel, bestmöglich auf die Händleranforderungen wie gute Zusammenarbeit, Image der Produkte und des Herstellers, überzeugende Markenpräsentation, gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zu reagieren. Die KUBE-Projektstudie stellt die Ergebnisse von 70 Interviews in Autohäusern und Niederlassungen der Autounternehmen dar. Audi war der Schwerpunkt der Untersuchungen. Es wurden 36 Erfolgsfaktoren in den 4 Rubriken Unternehmen, Produkt, Kommunikation und Außendienst untersucht. Der Artikel beschreibt ausgewählte empirische Ergebnisse und die SRD-Aktionsmatrix. Die Autoren weisen auf die Bedeutung einer guten Beziehung der Herstellerfirmen zu den zwischengeschalteten Händlern und Vertriebspartnern hin, weil diese die Schnittstelle zum Endkunden bilden und damit auch großen Einfluss auf die zukünftige Wettbewerbsstellung haben.
Der Beitragt zeigt die Überlegenheit des Success Resource Deployment im Vergleich zum Quality Function Deployment für die Produkt- und Geschäftsentwicklung sowie für die Analyse und die Vitalisierung von Geschäftssystemen und ganzen Unternehmen. Dargestellt wird dies u.a. anhand eines Überblicks über zahlreiche Projekte in unterschiedlichen Branchen und Unternehmen (z.B. Pharma: Ratiopharm, Stada, TEVA; Auto: Mercedes, BMW, Ferrari, Audi; Sportartikel: Adidas, Asics, Puma; Luxusuhren: Glashütte, Lange & Söhne, Rolex, Patek, Philippe). Außerdem zeigt der Beitrag eine ausführliche weitere Anwendung im Zeitarbeits- und Personaldienstleistungsbereich.