Filtern
Erscheinungsjahr
Dokumenttyp
Volltext vorhanden
- ja (18) (entfernen)
Schlagworte
- Innovation (4)
- Business Case (3)
- Entrepreneurship (3)
- Corporate Creativity (2)
- Creativity (2)
- DOAJ (2)
- Logistik (2)
- Arbeitsplatz (1)
- Components of Creativity (1)
- Cultural Dimensions (1)
Fachbereich/Einrichtung
- Fachbereich - Maschinenbau und Verfahrenstechnik (18) (entfernen)
Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die zunehmende Bedeutung von radikalen Innovationen und technologischen Diskontinuitäten führen dazu, dass mehr und mehr Unternehmen Scouting-Aktivitäten implementieren. Diese gehen über das klassische Innovationsmanagement hinaus. Im vorliegenden Beitrag werden Auswirkungen dieses Scouting Paradigmas diskutiert und ein Framework zu dessen Umsetzung entwickelt, das sowohl den Blick nach außen als auch nach innen richtet. External Innovation Scouting dient dazu, systematisch Technologien und Geschäftsideen als Innovationschancen für das Unternehmen zu ermitteln. Beim Internal Innovation Scouting geht es darum, die richtigen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter Innovationschancen aufgreifen und im Unternehmen radikale Innovationen marktreif entwickeln können. Außerdem stellt das Innovation Scouting neue Anforderungen an die Innovationsbewertung. Innovation Scouting ergänzt das bestehende Innovationsmanagement um eine langfristige Perspektive, die für das Überleben jenseits der Quartalsberichte von entscheidender Bedeutung sein kann.
There is a popular saying in German: Innovation is when the market shouts “Hooray!”. Thus, a new idea is only as good as its diffusion into the addressed social system. The question is what affects the adoption or rejection of a new idea. Carsten Deckert shares his experience on the main innovation resistances and on ways to increase the acceptance of new ideas. He talks about which perceived attributes of innovations are conducive to the rate of adoption of an innovation and which are characteristics of failed innovations.
The definition of individual creativity is based on a tension between novelty on the one side and usefulness respectively appropriateness on the other side. The paper explores how this tension pervades the stage and componential theories of creativity. To achieve this, the so called value square (“Wertequadrat”) developed by Helwig (1967) and Schulz von Thun (1998)is used which balances a value with its countervalue to analyze creativity. The author identifies tensions of action and inaction, expertise and mindfulness, precision and ambiguity as well as immersion and detachment permeating the creative process and the components of creativity. As a conclusion a morphological box for creativity is presented which allows one to show which combination of characteristics of the tensions support different stages of creativity. Furthermore implications for development and time management are discussed.
The standard definition of creativity is based on a tension between originality and effectiveness. Borrowing from the wave-particle duality in physics one could say that there is an originality-effectiveness duality at work for creativity. The paper explores how this tension pervades Amabile's (1997) componential theory of organizational creativity with the components organizational motivation, management practices (including work assignment and work control) and resources. As a method the so called value square (" Wertequadrat ") developed by Helwig (1967) and Schulz von Thun (1998) is used which balances a value with its countervalue. The author identifies a tension of corporate tradition and corporate change for organizational motivation, a tension of skills and challenges for work assignment, a tension of management by control and management by loss of control for work control as well as a tension of organizational efficiency and organizational slack for resources. Additionally different implications of these tensions for the resistance of a company to creativity, for an organizational climate conducive to creativity as well as for resource allocation in creative endeavours are discussed.
This paper explores the tensions in team creativity. The tensions in team creativity are based on a tension between originality and effectiveness in the standard definition of creativity. To display the tensions in team creativity, the value square (“Wertequadrat”) developed by Schulz von Thun (1998) is used which balances a value with its countervalue. The author identifies tensions for cohesion, consensus and conformity. Cohesion is described as a tension between team diversity and team safety, consensus as a tension between constructive controversy and participatory decision-making and conformity as a tension between support for innovation and task orientation. Finally, the connection of individual and team creativity is described as an interplay between solitary and interactive components.
The impact of culture on entrepreneurship is a widely accepted phenomenon. Cultural factors influence entrepreneurship via different mechanisms on the macro-, meso-, and micro-level of a country. Building on existing research, we draw a clear link between national cultural dimensions and entrepreneurship, using a new model that arranges different cultural dimensions in groups based on their particular function: political, social, or individual (PSI-model) and that distinguishes between values and practices where relevant. The PSI-model provides a coherent theoretical framework on which different cultural dimensions and their impact on entrepreneurship can be analysed, allowing for particular attention to be drawn to social practices and social values. This paper contributes to a better understanding of the relationship between culture and entrepreneurship, providing empirical evidence of how specific cultural dimensions influence entrepreneurship. The findings are of relevance from a policy perspective and can be used to generate practical recommendations for national institutions interested in promoting entrepreneurship and entrepreneurial activities. The findings are also transferable to other fields related to national cultural dimensions such as level of innovation, investment, budgeting etc.
Innovation Spaces: Einfluss der physischen Arbeitsumgebung auf kreatives Denken in Büroumgebungen
(2020)
Das vorliegende Working Paper untersucht den Einfluss der physischen Arbeitsumgebung auf die Kreativität in Unternehmen. Dabei werden sowohl Aspekte der individuellen Kreativität als auch der Corporate Creativity (organisationalen Kreativität) betrachtet. Das Ergebnis ist eine Raumtypologie, die Funktionen eines Raumes in die beiden Achsen „Handeln vs. Geschehen-Lassen“ und „Rückzug vs. Begegnung“ einteilt und dadurch vier unterschiedliche Raumtypen im Hinblick auf die Kreativität unterscheidet. Diese vier Raumtypen sind die Grundlage für das Verständnis von Innovation Spaces – räumlichen Flächen im Unternehmen, die die Kreativ- und Ideenarbeit unterstützen. Das Wirken und die Ausgestaltung dieser unterschiedlichen Funktionen wird anhand von zwei Umsetzungsbeispiele von realisierten Innovation Spaces dargestellt und anhand der Ergebnisse einer Studie zu Akzeptanz und Erfolg von Innovation Spaces untersucht. Daraus werden Handlungsempfehlungen an Unternehmen herausgearbeitet, die Innovation Spaces als Teil einer Innovationskultur im Kontext von New Work begreifen.
Von Maschinenbau-Ingenieur*innen wird oft erwartet, innovative Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln und zu vermarkten. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es herauszufinden, inwiefern sie bereits im Masterstudium Maschinenbau durch die Förderung von Kreativität und Entrepreneurship darauf vorbereitet werden. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden die Modulhandbücher der zehn größten Universitäten sowie Fachhochschulen mithilfe einer Schlagwortsuche auf einschlägige Begriffe analysiert. Die Studie zeigt, dass deutsche Ingenieur*innen sowohl an Fachhochschulen als auch an Universitäten hinsichtlich Kreativität und Entrepreneurship eher unzureichend ausgebildet werden.