Business Transformation and Innovation Management
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Die Wirtschaft und das wirtschaftliche Handeln befinden sich in einer umfassenden Transformation. Die Krise hat einen Wandel verschärft, der sich bereits vor der Pandemie abzeichnete: Die Digitalisierung greift in Geschäftsmodelle ein und verändert unser Arbeiten von Grund auf.
Während Technik unser Leben und unsere Arbeit reichhaltiger, effizienter und nachhaltiger machen soll, wirkt sich die Digitalisierung gleichzeitig ambivalent auf das Miteinander der Menschen in den Unternehmen aus.
Das digitale Potenzial bedarf der verantwortlichen und empathischen Gestaltung durch die Unternehmen.
Differenzierungen, was ökonomisch, sozial
sowie kulturell nutzt und wo Gefahren bestehen,
werden erforderlich. Die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter stehen dabei als Individuen mit eigenständigem Wert im Mittelpunkt aller unternehmerischen Überlegungen – auch derjenigen, die mit der Digitalisierung einhergehen.
Vor diesem Hintergrund verändert sich auch Führung: Zum einen verlagert sie sich zunehmend in den virtuellen Raum, zum anderen sind erweiterte Fähigkeiten und andere Führungspersönlichkeiten gefragt, als dies noch vor wenigen Jahren der Fall
war. Führung qua Amt wird vielen, insbesondere den jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, nicht gerecht, bisher bestehende Hierarchien werden in Frage gestellt. Eine moderne, werteorientierte Leitung setzt positive Erwartungen. Sie inspiriert, befähigt und motiviert ideell, individuell und intellektuell. Transformationskompetenz ergänzt somit traditionelle Leitungskompetenzen und ist
eine wesentliche Voraussetzung, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern und mit Ambiguität sowie wachsender Komplexität im Sinne des Unternehmens und der Menschen umzugehen. Hier haben viele Unternehmen branchenunabhängig Nachholbedarf. Dass dem so ist, liegt auch daran, dass Führungsstrukturen über Jahre gewachsen und entsprechend gefestigt worden sind. Hier gilt es, nachzusteuern.
Since the founding of the People’s Republic in 1949, China’s standardization system has undergone continuous change. However, with the opening up of the economy and the growing importance of international trade, a more comprehensive modernization of the Chinese standardization system became inevitable. After initial attempts to renew the standardization system showed little success, China has been pursuing a more holistic approach since 2015 as part of its reform plans for the standardization system. An approach that meets the needs and expectations of a leading economic power in a global market. Compared to other leading standardization powers such as Europe or the USA, China is considered a latecomer to international standardization. However, this has offered the advantage that China can learn from the experience of other nations and build a standardization system that incorporates the best aspects of other systems while simultaneously meeting China’s claim to economic leadership.
In 2023, the German Federal Ministry of Education and Research and the German organisation for science communication “Wissenschaft im Dialog” jointly proclaimed a “Science Year 2023” in Germany with the motto “Our Universe”. One of the numerous events that have been supported has been that of the project “Zirkus UNI-versum”, which took place in summer 2023 at Aschaffenburg University of Applied Sciences. This project, and other activities for schools, intend to stimulate the interest of pupils in STEM subjects and to attract future engineering students.
Megatrend Klimawandel, Krisen und regulatorische Vorgaben wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) haben in den letzten Jahren enorme Herausforderungen für Unternehmen generiert. Unternehmen sehen sich einem steigenden Steuerungsbedarf im Bereich Risikomanagement und Beschaffung gegenüber. Ein geeignetes Instrument im strategischen und operativen Controlling ist hierfür ein risikoorientiertes
Management Control System. Darüber hinaus macht das LkSG Vorgaben für die Ausgestaltung eines Risikomanagements. Insbesondere die Ausgestaltung der Lieferketten
und des Risikomanagements mussten neu gedacht und strategisch eingebunden werden.
Daneben zeigen sich auch zunehmend Nachhaltigkeitsimplikationen auf das Working
Capital Management in Unternehmen. Insbesondere das LkSG wirkt zunehmend auf unternehmerische Entscheidungen und führt zu Trade-offs zwischen Compliance,
Nachhaltigkeit und Profitabilität. Hier können Sustainability Control Systems eine wichtige Rolle spielen, die im Vergleich mit klassischen Management Control Systems Nachhaltigkeitsaspekte inkludieren
Mit der Abschaffung der D-Mark und der Einführung des Euro waren Hoffnungen verbunden,
aber auch Befürchtungen, dass die neue Währung nicht so stabil wie die D-Mark sein könnte.
Die D-Mark gehörte international über 50 Jahre zu den zwei Währungen mit den niedrigsten
Inflationsraten. In diesem Beitrag wird die Entwicklung der Preise und der Kaufkraft in
Deutschland in zwei gleich langen Perioden vor und nach der Euro-Einführung verglichen. Der
Euro weist dabei sogar geringere durchschnittliche Inflationsraten, gemessen an den
Verbraucherpreisen in Deutschland, als die D-Mark auf. In den Jahren 1999 bis 2020 herrschte
weltweit ein günstigeres Inflationsumfeld, was es auch der Europäischen Zentralbank (EZB)
leichter machte, ihr Preisstabilitätsziel zu verfolgen. Die ersten schweren Herausforderungen
ergaben sich für die EZB seit 2021, als die Inflationsrate aufgrund negativer Angebotsschocks
und einer beispiellosen Fiskalexpansion auf über 10% anstieg. Die Deutsche Bundesbank
konnte in ähnlichen Krisen in den 1970er Jahren mit einer konsequenten Stabilitätspolitik den
Preisauftrieb deutlich stärker und nachhaltiger bekämpfen als die meisten anderen Länder.
Ein Erfolg, zu dem auch ihr hoher Grad der Unabhängigkeit von der Politik beitrug. Ob dies der EZB gelingt, bleibt abzuwarten. Anfang 2025 liegt die Inflationsrate im Euroraum und in
Deutschland trotz einer tiefgreifenden Konjunkturschwäche mit 2,5% noch immer über dem
Inflationsziel von 2%.
Mentales Lagerfeuer
(2025)
Eigenverantwortung und Kooperation sind in einer modernen Organisationskultur gleichermaßen gefragt. Das hier präsentierte «Peer-learning-Format» wirkt in diesem Sinne wie ein Lagerfeuergespräch: Kleine Gruppen treffen sich, tauschen sich vertieft zu Grundfragen des Zusammenlebens aus und gehen gewandelt daraus hervor. Eine Evaluation
der TH Aschaffenburg zeigt, dass mit diesem Format größere Teilnehmergruppen in die orientierte Entwicklung von Mindset und Kollaborationskultur eingebunden werden können. Dabei wird deutlich, dass diese «Learning-Circles» keine Selbstläufer sind, sondern eine Begleitarbeit im Sinne des Facilitation brauchen.