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    <id>5743</id>
    <completedYear>2022</completedYear>
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    <completedDate>2022-01-09</completedDate>
    <publishedDate>--</publishedDate>
    <thesisDateAccepted>2022-01-06</thesisDateAccepted>
    <title language="eng">To win in the market place you must first win in the workplace : an empirical evidence from banking sector</title>
    <title language="deu">Um auf dem Markt zu gewinnen, muss man zuerst am Arbeitsplatz gewinnen : ein empirischer Beweis aus dem Bankensektor</title>
    <abstract language="eng">The present study investigates the relationship between a leader's expectation, Leader-member exchange (LMX), training &amp; development (T&amp;D), organizational culture (OCL) and employee performance (EP) in the context of the banking sector of Pakistan. It also examines the relationship between leaders' expectations, LMX, T&amp;D, organizational culture and employee performance with the mediating effect of organizational commitment. Furthermore, this study examines the moderating role of gender between employee performance and organizational commitment. This study was motivated by the inconsistent findings in the literature on the leadership, in particular the Pygmalion effect (leaders' expectation) and leader-member-exchange on employee performance with the mediation of organizational commitment and moderation role of gender.&#13;
These inconsistencies led to a new stream of research that indicates the importance of examining especially the effect of leader’s expectation and leader-member-exchange on individual productivity with the mediation of organizational commitment. With this purpose in mind, this study considers these theories, the social exchange theory is the main one and Pygmalion mechanism and leader-member exchange are supportive theories of mapping and positioning the potential relationships between the variables within the conceptual framework. The data was collected through an online questionnaire. The questionnaire was distributed to 650 middle level bank employees in the top ten banks in three major cities of Pakistan, Lahore, Islamabad, and Karachi. Out of the 650 questionnaires, 350 were returned, of which 280 were deemed usable for actual data analysis using smart PLS-SEM. The direct relationship as well as the mediation of organizational commitment between the variables was analysed by using smart PLS-3 software. Findings showed that Leader's expectation, LMX, organizational culture and organizational commitment have a positive relationship with employee performance except T&amp;D. Furthermore, the results supported the moderating role of gender between organizational commitments and employee performance. The study identifies practical, methodological and theoretical implications and recommendations for future research.</abstract>
    <abstract language="deu">Die vorliegende Studie untersucht die Beziehung zwischen den Erwartungen der Führungskraft, dem Austausch zwischen Führungskraft und Mitglied (LMX), der Ausbildung und Entwicklung (T&amp;D), der Organisationskultur (OCL) und der Mitarbeiterleistung (EP) im pakistanischen Bankensektor. Sie untersucht auch die Vermittlerrolle des organisatorischen Engagements zwischen den Erwartungen der Führungskräfte, LMX, T&amp;D, Organisationskultur und Mitarbeiterleistung. Darüber hinaus wird in dieser Studie die moderierende Rolle des Geschlechts zwischen Mitarbeiterleistung und organisatorischem Engagement untersucht. Diese Studie wurde durch die widersprüchlichen Ergebnisse in der Literatur zur Führung, insbesondere zum Pygmalion-Effekt (Erwartung der Führungskraft) und zum Austausch zwischen Führungskraft und Mitglied auf die Mitarbeiterleistung motiviert. &#13;
Diese Inkonsistenzen führten zu einem neuen Forschungszweig, der darauf hinweist, wie wichtig es ist, insbesondere die Auswirkungen der Erwartungen der Führungskraft und des Austauschs zwischen Führungskraft und Mitglied auf die individuelle Produktivität unter Vermittlung des organisatorischen Engagements zu untersuchen. Zu diesem Zweck berücksichtigt diese Studie diese Theorien, wobei die Theorie des sozialen Austauschs die wichtigste ist und der Pygmalion-Mechanismus und der Austausch zwischen Führungskraft und Mitglied unterstützende Theorien sind, um die potenziellen Beziehungen zwischen den Variablen innerhalb des konzeptionellen Rahmens abzubilden und zu positionieren. Der Fragebogen wurde an 650 Bankangestellte der mittleren Ebene in den zehn größten Banken in drei großen Städten Pakistans, Lahore, Islamabad und Karachi, verteilt. Von den 650 Fragebögen wurden 350 zurückgeschickt, von denen 280 für die eigentliche Datenanalyse mit smart PLS-SEM als brauchbar erachtet wurden. Mit Hilfe der Software smart PLS-3 wurden sowohl die direkte Beziehung als auch die Mediation des organisatorischen Engagements zwischen den Variablen analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Erwartungen der Führungskraft, LMX, die Organisationskultur und das organisatorische Engagement einen positiven Zusammenhang mit der Mitarbeiterleistung haben, mit Ausnahme von T&amp;D. Darüber hinaus unterstützen die Ergebnisse die moderierende Rolle des Geschlechts zwischen organisatorischem Engagement und Mitarbeiterleistung.</abstract>
    <identifier type="doi">10.26127/BTUOpen-5743</identifier>
    <identifier type="urn">urn:nbn:de:kobv:co1-opus4-57439</identifier>
    <enrichment key="opus.source">publish</enrichment>
    <licence>Creative Commons - CC BY - Namensnennung 4.0 International</licence>
    <author>Naveed Ahmad Khan</author>
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      <value>Leaders’ expectation</value>
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      <value>Leader-member exchange</value>
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      <value>Organisational commitment</value>
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      <value>Employee perfromance</value>
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      <value>Organisatorisches Engagement</value>
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    <collection role="ddc" number="331">Arbeitsökonomie</collection>
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    <collection role="collections" number="">Wiss. Publikationen</collection>
    <collection role="institutes" number="5384">FG ABWL, insbesondere Personalwesen und Managementlehre</collection>
    <thesisPublisher>BTU  Cottbus - Senftenberg</thesisPublisher>
    <thesisGrantor>BTU Cottbus - Senftenberg</thesisGrantor>
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    <completedYear>2024</completedYear>
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    <completedDate>2024-02-01</completedDate>
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    <thesisDateAccepted>2024-01-18</thesisDateAccepted>
    <title language="deu">Professionalisierung der Managementnachwuchsentwicklung in deutschen Unternehmen : Entwicklung eines Nachwuchs-Entwicklungs-Index</title>
    <title language="eng">Professionalization of junior management development in Germany : development of a young talent development index</title>
    <abstract language="deu">In den letzten Jahren erkannten Unternehmen zunehmend die Bedeutung der Entwicklung ihrer Talente, doch eine klare Handlungsstrategie dazu fehlt. Basierend auf dieser Problemstellung entwirft die vorliegende Forschungsarbeit in Form des Nachwuchs-Entwicklungs-Index (NEX) eine praktische Evaluation sowie einen zweckdienlichen Leitfaden zur Integration einer strategischen Nachwuchs-Entwicklungs-Struktur. &#13;
Die Forschung zum NEX sah hierfür 3 Forschungsschritte vor: Eine Literaturrecherche, die Experteninterviews sowie die quantitative Indexdefinition. &#13;
Damit verbunden wurden folgende Forschungsfragen zur Eingrenzung des Vorhabens festgehalten:  &#13;
- Sind individuelle Faktoren, welche das individuelle Beziehungsmanagement zu einem Nachwuchsmanager berücksichtigen, entscheidend für die professionelle Nachwuchsmanagemententwicklung?&#13;
- Welche Faktoren sind als Ergänzung zum Personalmanagement-Professionalisierungs-Index (PIX) entscheidend für die professionelle Nachwuchsmanagemententwicklung?&#13;
- Welche Handlungsempfehlungen entstehen anhand des NEX je nach Reifegrad eines Unternehmens?&#13;
Die ersten beiden Forschungsphasen, der theoretischen Aufarbeitung sowie der qualitativen Überprüfung und Eingrenzung der Themenfelder durch Experteninterviews, zeigen auf, dass die Entwicklung von Führungstalenten eine hohe Relevanz im Unternehmensalltag hat. Die quantitative Aufarbeitung dieser Grundlagen hatte einen Index zur Folge, welcher 95 Items umfasst und sich in strukturelle Items (PIX-Ursprung) und personelle Items (eigens entwickelt) unterteilte. Zur Validierung dieser Items wurde eine quantitative Online-Befragung umgesetzt. Schlussendlich konnten N = 159 auswertbare Datensätze zur Quantifizierung des NEX herangezogen werden. Parallel zur Methodik des PIX wurde eine Hauptkomponentenanalyse durchgeführt, um die wesentlichen Komponenten des NEX zu können. &#13;
Im weiteren Verlauf zeigten sich zwei übergeordnete Komponenten sowie 16 Frageitems als entscheidend für den NEX. Mit der höchsten Ladung können die folgenden Items beispielhaft als bedeutende Aspekte herangezogen werden:&#13;
- Die einzelnen Prozesse des Personalmanagements sind hinreichend miteinander verzahnt.&#13;
- Der Kernprozess zum Personaleinsatz ist im Unternehmen eindeutig festgehalten.&#13;
- Der Kernprozess zur Personalplanung ist im Unternehmen eindeutig festgehalten.&#13;
Im Zusammenhang mit der personellen Komponente sind folgende Maßnahmen beispielhaft wichtige Aspekte, um eine professionelle Nachwuchs-Entwicklungs-Strategie abzubilden:&#13;
- Über ein Alumni-Netzwerk wird Kontakt zu ausgeschiedenen Mitarbeitern gehalten.&#13;
- Die subjektive Mitarbeiterzufriedenheit wird bei der Mitarbeiterbeurteilung berücksichtigt.&#13;
- Mit jedem Mitarbeiter, der aus dem Unternehmen ausscheidet, wird ein strukturiertes Kündigungsgespräch geführt.&#13;
Die Ergebnisse ermöglichen es Unternehmen, zukünftig mit einem ökonomisch überschaubaren Aufwand erste Einblicke über den Stand der Professionalisierung ihrer eigenen Nachwuchs-Entwicklungs-Arbeit zu erhalten.</abstract>
    <abstract language="eng">In recent years, companies have increasingly recognized the importance of developing their talents, but a clear strategy for doing so is lacking. Based on this problem, this research paper develops a practical evaluation in the form of the young talent development index (NEX for short) as well as a useful guideline for integrating a strategic young talent development structure. &#13;
The research on the NEX involved 3 research steps: A literature review, the expert interviews and the quantitative index definition. &#13;
In connection with this, the following research questions were defined to narrow down the project:  &#13;
- Are individual factors, which take into account the individual relationship management with a junior manager, decisive for the professional development of junior managers?&#13;
- As a supplement to the Personnel Management Professionalization Index (PIX), which factors are decisive for the professional development of junior managers?&#13;
- What recommendations for action arise from the Junior Management Professionalization Index (NEX) depending on a company's level of maturity?&#13;
The first two research phases, the theoretical analysis and the qualitative review and narrowing down of the topics through expert interviews, show that the development of leadership talent is highly relevant in everyday business life. The quantitative analysis of these basic principles resulted in an index comprising 95 items and divided into structural items (PIX origin) and personal items (own-developed). A quantitative online survey was implemented to validate these items, and ultimately N = 159 evaluable data sets were used to quantify the NEX. Parallel to the PIX methodology, a principal component analysis was carried out in order to identify the main components of the NEX. &#13;
In the further course, two superordinate components and 16 question items proved to be decisive for the NEX. With the highest loading, the following items can be used as examples of important aspects:&#13;
- The individual HR management processes are sufficiently interlinked.&#13;
- The core process for personnel deployment is clearly defined within the company.&#13;
- The core process for personnel planning is clearly defined within the company.&#13;
In connection with the personnel component, the following measures are examples of important aspects of a professional junior staff development strategy:&#13;
- Contact is maintained with former employees via an alumni network.&#13;
- Subjective employee satisfaction is taken into account in employee appraisals.&#13;
- A structured termination meeting is held with every employee who leaves the company.&#13;
The results will enable companies to gain initial insights into the level of professionalization of their own young talent development work in the future at an economically manageable cost.</abstract>
    <identifier type="doi">10.26127/BTUOpen-6636</identifier>
    <identifier type="urn">urn:nbn:de:kobv:co1-opus4-66362</identifier>
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    <author>Simon Kentsch</author>
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