TK 1: Den Arbeitsalltag gestalten
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Die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort und die damit verbundenen Herausforderungen und Möglichkeiten sind kein neues Phänomen. Vielerorts waren variable Arbeitszeitgestaltung und die Möglichkeiten von Homeoffice bereits vor 2020 etabliert und akzeptiert.
Allerdings wirkte die Corona-Pandemie wie ein Brennglas und hat eine weitergehende Flexibilisierung vorangebracht. Der Weg in eine neue und hybride Arbeitswelt ist die Herausforderung der nächsten Jahre. Ein Zurück zum Status Quo vor 2020 ist genauso wenig eine Option wie die Fortsetzung einer ausschließlich digitalen Zusammenarbeit wie zu Pandemiezeiten. Es gilt die Vorteile der physischen und digitalen Arbeitswelten zu verknüpfen. Das ist nicht nur für die aktuellen Kolleg:innen von großer Bedeutung. Neben dem Aspekt der Kosten (bspw. für Büroraum) ist im Hinblick auf die weiter zunehmende Knappheit an Fachkräften und die sich verändernden Anforderungen der nachkommenden Generationen an einen Arbeitsplatz ist eine kulturelle, organisatorische und räumliche Neuaufstellung notwendig.
Dieser Beitrag soll theoretische und eigene praktische Erkenntnisse zu den Aspekten Arbeitskultur, Arbeitsorganisation sowie damit verbundene physische und digitale Räume vermitteln, um einen Diskussionsprozess und Austausch anzustoßen. Dabei soll verdeutlicht werden, dass die Aspekte als Teile des Ganzen zu sehen sind, wenn wir die zukünftige Zusammenarbeit gestalten und attraktiv für neue Kolleg:innen sein wollen.
12. BIB-Tarifforum
(2023)
Die Kommission für Eingruppierungsberatung (KEB) im BIB lädt herzlich zum jährlichen BIB-Tarifforum ein.
Es wird wieder über die aktuellen Entwicklungen im Tarifbereich berichtet.
Zudem bietet Steffen Moldt (ver.di-Landesbezirk Niedersachsen-Bremen) eine Präsentation zum Thema „Falsche Eingruppierung – Handlungsmöglichkeiten für Beschäftigte, Führungskräfte und Personalräte aus gewerkschaftlicher Perspektive“.
Bei der Veranstaltung und auch anschließend gibt es wie immer die Gelegenheit, allgemeine wie individuelle Fragen zur tariflichen Situation zu stellen.
Forschungsdatenmanagement (FDM) ist ein wichtiges Betätigungsfeld für wissenschaftliche Bibliotheken, die sich als Anbieterinnen von forschungsnahen Diensten verstehen. Für die Entwicklung und Etablierung von FDM-Services benötigen Bibliotheksbeschäftigte jedoch entsprechende Aus- und Fortbildungen. Mit dem FDMentor Train-the-Trainer-Konzept (TtT-Konzept) existiert bereits ein umfassendes Trainingsprogramm - das Konzept ist jedoch nicht auf die Bedürfnisse von Bibliotheken als Service Provider zugeschnitten und noch fehlt darin der Einschlag für fachspezifische Besonderheiten.
BERD@NFDI will daher einen Beitrag dazu leisten, am Beispiel der Wirtschaftswissenschaften und verwandter Bereiche ein bedarfsorientiertes Angebot von fachspezifischen FDM-TtT-Workshops für Bibliotheksbeschäftigte zu entwickeln.
In diesem Vortrag präsentieren wir unser Vorgehen und die Ergebnisse bei der Weiterentwicklung des FDMentor-Trainingsprogramms. Neben strukturierten Interviews, die mit Fachreferent*innen durchgeführt wurden, und die schon einen ersten Einblick in Desiderata und Fortbildungsbedarfe zeigten, wurden weitere relevante Themen mittels Online-Umfrage in der Breite eruiert. Ein Spezifikum der Forschungsdaten in den Wirtschaftswissenschaften ist, dass diese häufig aus Datenquellen von Dritter Seite stammen und es schwer ist, einen Überblick über die verschiedenen Quellen und Anbieter sowie die Unterschiede zwischen diesen zu bekommen. Ein häufig genannter Wunsch war daher, dieses Feld in fachspezifischen FDM-TtT-Workshops aufzubereiten. Auch rechtliche Aspekte sowie Datenethik gehören zu den Punkten, in denen sich größere Unsicherheit und Fortbildungsbedarf zeigten. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde das FDMentor-Konzept angepasst. Der Kreislauf schließt mit einem ersten Workshop, der zwischenzeitlich durchgeführt und evaluiert wurde, und dessen Ergebnisse wiederum in die kontinuierliche Weiterentwicklung des Angebots einfließen werden.
Eine ausformulierte Strategie für Bibliotheken? Was vor wenigen Jahren noch der Diskussion in Managementzirkeln vorbehalten war, ist längst als Thema in der deutschen Bibliotheksöffentlichkeit angekommen. Mit dem Stichwort Strategie verbindet sich dabei die Frage, wie sich öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken vor dem Hintergrund grundlegender Veränderungen in Gesellschaft und im Wissenschaftsumfeld auf die Zukunft hin ausrichten wollen. Für die einrichtungsbezogen passende Antwort braucht es dafür die Bestimmung und Bewertung äußerer Einflussfaktoren genauso wie den Blick auf die Organisation selbst, insbesondere das Selbstverständnis und die Werte, die leitend für die weitere Zusammenarbeit untereinander und im Kontakt mit den Nutzenden sind. Die Universitätsbibliothek J. C. Senckenberg hat im Herbst 2021 mit ihrer Strategieentwicklung begonnen und dabei neben dem Wissen und der Expertise in der Organisation auch auf die Unterstützung durch eine externe Beratung gesetzt. Mitarbeitende, Führungskräfte und Nutzende sind gezielt in die Entwicklung des strategischen Zielbilds eingebunden worden. Seit dem Herbst 2022 läuft die Umsetzung. Am Beispiel dieses Prozesses wollen wir zeigen und diskutieren, welche Herausforderungen sich für die bibliotheksbezogene Strategieentwicklung und -umsetzung stellen, was Erfolgsfaktoren sind und wie ein mögliches Vorgehen aussehen kann.
Zu Beginn des Jahres 2020 trat die neue Entgeltordnung (TV-L) in Kraft, und die bisher geltenden, einschränkenden speziellen (Bibliotheks-) Tätigkeitsmerkmale entfielen. Alle Bibliotheksbeschäftigten werden seitdem nach den Kriterien des "Allgemeinen Verwaltungsdienstes" beurteilt.
Nach einer Informationsveranstaltung zur neuen Entgeltordnung (TV-L) im Jahr 2020 in der Staats- und Universitätsbibliothek Bremen stellte fast ein Drittel der Beschäftigten einen Höhergruppierungsantrag. Aufgrund dieser Menge war die sonst übliche Neubewertung durch die Personalstelle der Universität nicht zu leisten. Daraufhin wurde eine Stellenbewertungskommission - paritätisch besetzt mit Mitgliedern der Direktion und des Personalrats - gebildet, die von einer externen Expertin unterstützt wurde.
In dem Erfahrungsbericht wird das Vorgehen der Kommission skizziert und anhand von ausgewählten Beispielen der Stellenbewertungsprozess erläutert. Herausforderungen bei der Übertragbarkeit der Tätigkeitsmerkmale des Verwaltungsdienstes auf die Tätigkeiten in der Bibliothek werden beleuchtet.
Zu guter Letzt soll ein Fazit gezogen werden:
Welche Bereiche profitieren von der neuen Entgeltordnung?
Was muss passieren, damit die Organisation insgesamt profitiert?
Bietet die neue Entgeltordnung mehr Chancen im Hinblick auf die strategische Weiterentwicklung wissenschaftlicher Bibliotheken oder eher unüberwindliche Hürden?
An den Bibliotheken der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) interagieren seit Ende 2019 soziale Roboter mit Besuchenden und versuchen ihnen bei unterschiedlichen Anliegen zu helfen. Häufig gestellte Fragen werden von den Robotern beantwortet, sie zeigen das Mittagsmenü der Mensa und abends unterstützen sie lautstark bei der Bibliotheksschliessung.
Die Roboter wurden im Rahmen eines Entwicklungsprojektes mit dem Ziel in den Bibliotheken platziert unterschiedliche Mehrwerte zu erbringen. So sollen sie als Teil des Bibliothek-Teams die menschlichen Arbeitskolleg*innen unterstützen, den Bibliotheksbesuchenden eine Alternative zur Empfangstheke bieten und gleichzeitig eine Möglichkeit darstellen, neue Technologien kennenzulernen. Um dies umzusetzen, die Funktionen des Roboters zu erweitern und gleichzeitig Grundlagen der Robotertechnologie zu erlernen, befassen sich Studierende aus unterschiedlichen Fachbereichen (u.a. Informatik, Maschinenbau, Psychologie) mit den Robotern und wenden unterschiedliche Methoden an. Durchgehend zeigte sich, dass durch das Entwicklungsprojekt für die Praxis aber auch die Forschung weiterführende Ergebnisse herausgearbeitet und Studierende methodisch und fachlich herausgefordert wurden. In der technischen Umsetzung zeigten sich allerdings auch Herausforderungen und Schwierigkeiten, da die bisher verwendeten Roboter die an sie gestellten Erwartungen nur zum Teil erfüllen können. Seit Anfang Jahr 2022 wird deshalb der Einsatz von zwei miteinander kooperierenden Robotern getestet. Dabei sieht einer der Roboter sehr menschenähnlich aus und kann sich neben seiner Stimme auch über Arm- und Kopfbewegungen ausdrücken. Bei dem anderen handelt es sich um einen Telepräsenzroboter, welcher sich sehr gut orientieren und fortbewegen kann. Die beiden Roboter sollen sich zukünftig ergänzen, indem der eine Besuchende empfängt, und der andere sie dann in der Bibliothek herumführt.
Bei der Peer-to-peer-Strategieberatung des Hochschulforums Digitalisierung (HFD) und des Stifterverbands begleiten Expertinnen und Experten aus der Community des HFD Hochschulen in ihrer Strategieentwicklung. 2021-22 nutzte die FH Bielefeld die Beratung zur kritischen Reflexion und Neuausrichtung ihrer zentralen Servicestrategie für digitales Lehren und Lernen unter breit angelegter Partizipation der Nutzendencommunitys. Ziele lagen in der kritischen Reflexion der Organisation der Erbringung von Unterstützungsservices im Bereich digitalen Lehrens und Lernens, der damit verbundenen Strukturen, Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen von Akteur*innen und Einrichtungen unter Fragestellungen wie: welche Supportelemente sollten neu geschaffen, beibehalten, transformiert oder gestärkt werden, wovon sollte die Hochschule sich trennen? Die Rolle der Hochschulbibliothek ist dabei für die Initiative, den Beratungsprozess und die Umsetzung der Ergebnisse zentral.
Im Vortrag wird das Beratungsprojekt als Prozess, mit seinen Hintergründen und in seinen Ergebnissen und Effekten aus Sicht der Bibliothek zur Diskussion gestellt. Thema wird auch sein, was der Benefit hochschulweiter Peer-Beratungsprozesse für die jeweilige Hochschulbibliothek sein kann und was zum Gelingen solcher Prozesse beiträgt.
New Work in der Praxis: Mobiles Arbeiten als Regelarbeitsform der Bayerischen Staatsbibliothek
(2023)
Mit dem Abklingen der Corona-Pandemie ist es auch mit „100 Prozent Homeoffice“ vorbei. Umso drängender stellt sich nun die Frage, wie in Bibliotheken die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten ist: Will man zurück zur Präsenzarbeit, sucht man mit Mischmodellen aus Telearbeit und Vor-Ort-Arbeit einen Mittelweg oder löst man sich grundsätzlich vom Konzept des Arbeitens an vorgegebenen Orten, seien diese die „Dienststelle“ oder der Bildschirmarbeitsplatz „zu Hause“? Die Bayerische Staatsbibliothek hat sich – in der Überzeugung, dass dies der allein zukunftsfähige Weg ist – für letzteres entschieden und seit Februar 2023 das Mobile Arbeiten als Regelarbeitsform etabliert. Angesichts eines Personalkörpers von knapp 900 Beschäftigten und einer großen Vielfalt an Tätigkeitsprofilen, die Mobiles Arbeiten in mehr oder weniger großem Umfang zulassen, stellt diese Entscheidung vor vielfältige Herausforderungen: Wie läßt sich der soziale Zusammenhalt in der hybriden Arbeitswelt der Bibliothek wahren? Wie ist die Dienstvereinbarung zum Mobilen Arbeiten zu gestalten und zu konsentieren? Welche Belastungen und Organisationserfordernisse kommen insbesondere auf das mittlere Management zu? Deutlich wird: Im Kern geht es beim „Neuen Arbeiten“ darum, Kontrollverluste auszuhalten und darauf zu vertrauen, dass die Menschen im Betrieb ihre Arbeit gut selbst regeln können. Der Vortrag stellt Motivation, Umsetzung und Konsequenzen dieser Entscheidung dar, die einen radikalen Umbruch in der internen Kultur einer der grössten Gedächtnisinstitutionen Europas bedeutet, und möchte Mut machen, konsequent und pragmatisch in die Welt des „New Work“ aufzubrechen.
Let’s Talk About Change! – Informationsverhalten aus Sicht der Organisationskultur hinterfragen
(2023)
Hochschulbibliotheken unterliegen als Dienstleisterinnen stark den von außen vorgegebenen Veränderungen. Die Leitung der Bibliothek muss die Bedarfe der Anspruchsgruppen antizipieren und Vorschläge für technische und strukturelle Lösungen anbieten. Digitalisierung und der Wandel des Medienverhaltens nehmen zusätzlich Einfluss auf die Arbeitsweise der Beschäftigten. Die Mitarbeiter:innen sollen kontinuierlich auf die neuen Anforderungen hin Veränderungen gestalten und tragen.
Dem organisationalen Informationssystem kommt dabei eine zentrale Rolle zu, weil die Komplexität der Arbeitsvorgänge zunehmend die Beteiligung der Mitarbeiter:innen hierarchieübergreifend bei der Entwicklung neuer Prozesse und Produkte erfordert (Schreyoegg, 1984). Die Leitung der Staats- und Universitätsbibliothek Bremen verfolgt daher das Ziel, Mitarbeiter:innen möglichst umfassend Zugang zu Informationen zu ermöglichen, um sie für die Ausgestaltung der strategischen Entscheidungen vorzubereiten und zu gewinnen (Glahn, 2009; Reiß, Rosenstiel & Lanz, 1997). Über die Zeit entstanden dazu eine Vielzahl an Informationsformaten (Kamp, 2014), um Informationen möglichst empfängerorientiert aufzubereiten und zu vermitteln. Die Angebote werden von Wissensnehmer:innen und -geber:innen gleichermaßen wenig genutzt. Neben technischen und organisatorisch-strukturellen Hemmnissen besteht die Annahme, dass die Organisationskultur Ansätze zum Nutzungsverhalten gibt.
Der Vortrag gibt in Ausschnitten die Ergebnisse einer Untersuchung im Rahmen eines Masterprojektes weiter zur Frage, inwieweit Beschäftigte der SuUB durch Annahmen und Einstellungen zu Informationen über Veränderungen im beruflichen Kontext in ihrem Nutzungsverhalten exemplarischer Informationsformate beeinflusst werden. Eingegangen wird insbesondere auf Akzeptanzfaktoren und Barrieren im Wandel (Rosenstiel, 1997; Rosenstiel & Nerdinger, 2011; Reiß 1997; Bullinger et al., 2020) und das 3-Ebenen-Modell zur Organisationskultur (Schein, 2010).
Vor dem Hintergrund einer dynamisch wachsenden Anzahl wissenschaftlicher Publikationen und der zunehmenden Vielfalt der Aufgaben des Fachreferats stellt sich die Frage, wie man auch weiterhin eine hohe Abdeckung der Sacherschließung aufrechterhalten kann. Ein Baustein ist hierbei der „Digitale Assistent DA-3“: durch die Generierung von Schlagwortvorschlägen über Mappings oder maschinelle Verfahren in Kombination mit einer benutzerfreundlichen Oberfläche steigert er die Effizienz des Erschließungsprozesses für die Fachreferent:innen.
Die Einführung einer solchen Software ist ein komplexer Prozess. Im Rahmen des Vortrags wird thematisiert, welche Kompetenzen bei den verschiedenen Stufen der Implementierung erforderlich sind. Neben technischen und bibliothekarischen Kenntnissen zur Anpassung des Tools an ZBW-spezifische Anforderungen galt es eine Akzeptanz für das neue Arbeitsmittel im Kollegium zu schaffen und den Umgang damit nachhaltig zu schulen. Eine klare Kommunikation, die Einbindung der Kolleg:innen und ein bedarfsgerechter Trainingsplan waren im Sinne eines umfassenden Changemanagements Kernelemente der erfolgreichen Softwareeinführung. Im Vortrag wird veranschaulicht, wie diese verschiedenen Kompetenzen in den jeweiligen Projektphasen zusammenfließen.
In Zeiten des drängenden technologischen Wandels, der Transformation zu Open Access und der Abwägung dessen was bleibt und was sich verändern muss, sind strategische Zielsetzungen und Entwicklungsplanungen von Bibliotheken unverzichtbar. Die Staats- und Universitätsbibliothek Bremen (SuUB) schreibt das bisherige Strategiepapier, den Bibliotheksentwicklungsplan 2020 (BEP 2020) fort. Der BEP 2028 verfolgt das Ziel Mitarbeitenden Orientierung zu geben, die Hochschulöffentlichkeit zu informieren und die Politik in die Verantwortung zu nehmen.
Für die Umsetzung der daraus folgenden Maßnahmen setzt die SuUB auf die Nachvollziehbarkeit der strategischen Entwicklungslinien durch die Beschäftigten.
Der Vortrag beschreibt, wie die Beschäftigten frühzeitig in den Prozess zur Fortschreibung des BEP einbezogen werden. Wie aus dem Strategiepapier ein Partizipationsprozess wird, der sowohl der Vermittlung der strategischen Planung der Bibliotheksleitung dient als auch den Beschäftigten Ansprüche auf Mitgestaltung eröffnet.
Ein Schwerpunkt wird gelegt auf die Gestaltung der partizipativen Elemente des Entwicklungsprozesses und die damit an Führungskräfte und Mitarbeiter:innen gestellten Herausforderungen.
Die Benutzungsservices der wissenschaftlichen Bibliotheken stehen aktuell und in den kommenden Jahren vor großen Herausforderungen. Auf der einen Seite ist der traditionelle Aufgabenbereich, der Zugang zum Printbestand, seit Jahren durch einen geradezu dramatischen Rückgang in der Nutzung geprägt. Gleichzeitig muss jedoch - trotz dieses Volumenrückgangs - die ressourcenintensive Infrastruktur für Magazinierung, Logistik, Aufstellung und Ausleihe in der Regel weiter vorgehalten und betrieben werden. Auf der anderen Seite erschließen die Benutzungsabteilungen der Bibliotheken schon seit vielen Jahren neue Aufgabenbereiche, um auf die veränderten Anforderungen ihrer Nutzer/innen zu reagieren - von der Lernraumentwicklung über Angebote zur Literaturverwaltung bis hin zu neuen Schulungs- und Beratungsformaten. Wie mittelfristige strategische Antworten auf diese Herausforderungen aussehen könnten, soll Gegenstand dieses Vortrags sein. Insbesondere soll es darum gehen, welche Chancen für die Benutzungsservices in Automatisierung und Digitalisierung liegen.
Forschungsdatenmanagement, Publikationsdienstleistungen, Text- und Data Mining, Bibliometrie etc. sowie zudem Management- und Koordinationstätigkeiten. Das Aufgabenfeld für Fachreferent:innen bzw. den höheren Dienst in wissenschaftlichen Bibliotheken hat sich in den letzten Jahren immer stärker gewandelt und ausdifferenziert. Ehemals „klassische“ Fachreferatsaufgaben wie Literaturerwerb, inhaltliche Erschließung und Budgetverantwortung wurden um neue Handlungsfelder, vor allem im Bereich forschungsnahe Dienste, erweitert. Gleichzeitig sind die ursprünglichen Tätigkeiten durch technische Unterstützung (Approval Plans, Fremddatenübernahme, Einsatz Künstlicher Intelligenz etc.) einfacher geworden.
Diese Entwicklungen führen zu veränderten Aufgaben- und Anforderungsprofilen nicht nur im höheren Dienst, sondern davon ausgehend auch in allen anderen Dienstgruppen und erfordern daher eine Neugestaltung der bibliotheksinternen Zusammenarbeit.
Die ULB Darmstadt hat darauf bereits reagiert und einen Prozess zur Neuorganisation der Fachreferatsarbeit angestoßen. Fachreferent:innen haben ihr Wirkungsspektrum um neue Tätigkeiten erweitert. Als Entlastung dafür wurden bestimmte Aufgaben, die bislang dem höheren Dienst zugeordnet waren, an den gehobenen Dienst übertragen. Dieser wiederum hat Tätigkeiten an den mittleren Dienst abgegeben.
Der Vortrag gibt einen Einblick in die Changemanagement-Prozesse an der ULB Darmstadt und zeigt anhand konkreter Beispiele aus der Praxis auf, wie Zuständigkeiten und Workflows in den Fachreferaten neu organisiert wurden. Außerdem wird dargelegt, welche Chancen sich aus den Umstrukturierungen ergeben und wie die ULB mit den damit verbundenen Herausforderungen (neue Rollenverteilungen, geändertes Selbstverständnis der eigenen Funktion, Eingruppierungsfragen, Stärkung digitaler Qualifikationen und Kompetenzen, angepasste Profile bei Stellenausschreibungen etc.) umgeht.
Das Konzept Data Stewardship als Unterstützung für Forschende und Forschungsgebiete ist von immer größer werdender Bedeutung. Wissenschaftliche Bibliotheken wenden sich zunehmend dem Forschungsdatenmanagement (FDM) als eigenständigem Servicebereich zu.
Die Bezeichnung „Data Steward“ findet sich immer häufiger als Stellenbeschreibung. Das Verständnis darüber, welche Aufgaben, Rollen oder institutionelle Einbettung Data Stewards haben ist jedoch unklar. Bibliotheken gelten als eine Option der zentralen Verortung von Data Stewards und dies wird derzeit erprobt.
Der Vortrag bietet Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt DataStew, das die deutsche akademische Landschaft in den Blick nimmt. Hierbei wird auf die relevanten Ergebnisse für Bibliotheken fokussiert. In die Untersuchung wurden Expert*innen aus Biblotheken als Stakeholdergruppe direkt einbezogen.
Als Erkenntnisse folgen, dass das Stellenprofil Data Steward differenziert betrachtet werden muss und nur ein Überbegriff sein kann. Data Stewards nehmen eine vermittelnde Rolle an der Schnittstelle von Infrastruktur und Forschung ein und ihre Aufgaben rechtfertigen ein eigenständiges Stellenprofil. Diese Schnittstelle kann gut in Bibliotheken verortet sein.
Anhand von Kriterien lassen sich unterschiedliche Profile für Data Stewards ableiten, die notwendige Kompetenzen und somit Ausbildungswege nach sich ziehen. Profilbildende Kriterien sind: (i) institutionelle Verortung, (ii) IT Kenntnisse, (iii) Basiskenntnisse zum FDM, (iv) Notwendigkeit von fachlichen Kenntnissen, (v) Breite des Aufgabenspektrums, sowie (vi) Serviceorientierung in Abgrenzung zu wissenschaftlichen Tätigkeiten.
Aus der Kombination der Ausprägungen der Kriterien ergeben sich dann verschiedene Profile.
Welche dieser Data Steward-Profile für eine Bibliothek geeignet sind und wie das Zusammenspiel zwischen Bibliothek und anderen Verortungen innerhalb eines Data Stewardship Teams erfolgen kann, wird im Vortrag dargestellt.
Die Liste der Highly Cited Researchers (HCR) wird jährlich durch das Clarivate Institute for Scientific Information (ISI) publiziert und soll besonders einflussreiche Wissenschaftler*innen aus den Natur- und Sozialwissenschaften hervorheben. Europäische Forschende auf dem Gebiet der Hydrologie stellten kürzlich fest, dass die Namen auf der Liste nicht mit den Personen übereinstimmen, die in ihrer Gemeinschaft als einflussreich gelten. Diese Problematik wurde an uns Liaison Librarians der UB Zürich herangetragen, worauf wir uns zunächst zu einer Besprechung mit einem der anfragenden Hydrologen trafen. Als sich herausstellte, dass die HCR-Listen in seiner Forschungscommunity eine grosse Bedeutung haben, begannen wir, eine detaillierte Analyse der Methodik hinter den HCR zu erstellen, um nachzuvollziehen, weshalb gewisse Personen auf der Liste aufgeführt sind, und andere wiederum nicht. Daraus ergaben sich wertvolle Kenntnisse für uns, unsere Kunden sowie auch die hydrologische Forschungsgemeinschaft weit über die Universität Zürich hinaus.
In diesem Vortrag möchten wir anhand dieses Praxisbeispiels die Zusammenarbeit von Liaison Librarians mit Forschenden an der Universität Zürich veranschaulichen und aufzeigen, wie Bibliothekar*innen mit informationswissenschaftlichen Fachkenntnissen und Nähe zur Forschung einen Mehrwert für die Wissenschaft bieten können. Wir sind überzeugt, dass wir Bibliotheken mit solchen Dienstleistungen im akademischen Umfeld verankern können und dass so die Zukunft unserer Berufsgattung aussehen muss.
Beschäftigte im Bereich Open Access sind vielfach mit der quantitativen Auswertung von Publikationsdaten konfrontiert. Nicht überall haben sich bereits funktionale Workflows entwickelt, noch fehlt es mancherorts an systematischer Qualifizierung, an technischer Ausstattung, sowie an Ressourcen, um die anstehenden Aufgaben kollegial zu diskutieren und Routinen zu entwickeln.
Am vielfach artikulierten Vernetzungsbedarf setzt das Projekt indi:oa1 mit einem Mentoring-Programm an. Bisherige Erfahrungen mit Mentoring im Wissenschaftssystem entstammen oft dem Kontext der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Grundlegend ist der gezielte Austausch zwischen erfahrenen Mentor*innen und weniger erfahrenen Mentees. Mentoring kann Veränderungsprozesse initiieren und strukturverändernd in Organisationen hineinwirken. Es übernimmt eine „Scharnierfunktion“ (Kurbjuhn 2017) zwischen Personal- und Organisationsentwicklung im Wissenschaftssystem.
Unser Mentoring-Programm überträgt diese Erfahrungen in ein relativ neues und dynamisches Arbeitsfeld an wissenschaftlichen Bibliotheken. Es soll sowohl zur individuellen Qualifikation von Mitarbeiter*innen auf der operativen Ebene als auch zur organisationalen Entwicklung von Standorten beitragen. Im November 2022 haben fünf Tandems aus Mentor*innen und Mentees, die an diversen Schnittpunkten von Open Access und Bibliometrie ihre Schwerpunkte sehen, ihre gemeinsame Arbeit aufgenommen.
Der Vortrag beleuchtet unsere Erfahrungen, den Ablauf und die Herausforderungen mit dem Mentoring als Personal- und Entwicklungsinstrument. Dabei sollen insbesondere die Lessons Learned und die Übertragungsmöglichkeiten auch auf andere Arbeitsbereiche in wissenschaftlichen Bibliotheken diskutiert werden.
[1] Das Projekt „indi:oa – Verantwortungsbewusste Bewertung und Qualitätssicherung von Open-Access Publikationen mittels bibliometrischer Indikatoren“ wird vom BMBF gefördert und von der SUB Göttingen und dem DZHW Berlin gemeinsam durchgeführt.
Die alte Strategie 2018-2022 der ZHB Luzern benötigte eine Nachfolge und die umfangreiche Entwicklung zu einer Matrixorganisation aus dem Jahre 2019 musste auf den Prüfstand gestellt werden. In einem partizipativen Prozess wurden dafür alle Mitarbeitenden nicht nur in Form von Workshops eingebunden, sondern konnten auch mittels digitaler Tools (lamapoll) die alte Strategie vorab auswerten. In Form von Pitch-Meetings während der Workshops kamen sämtliche Themenschwerpunkte für die neue Vision der ZHB im Jahre 2029 ausschliesslich von Mitarbeitenden, welche diese in Blitzumfragen (mentimeter) gemeinsam gewichten konnten. Darüber hinaus wurde das Feedback zur Organisationsentwicklung 2019 im Rahmen einer Retrospektive abgeholt und im Rahmen eines zweiten Workshops von allen Mitarbeitenden auf Basis der Erkenntnisse zu konkreten Verbesserungsmassnahmen weiterentwickelt. Zwischen den Workshops arbeitete ein Kernteam zusammen mit einem für alle Mitarbeitenden geöffneten Sounding Board an Entwürfen und Arbeitsdokumenten für den kommenden Workshop in einem virtuellen Kollaborationstool (stackfield). In einem Folgeworkshop wurde dann u.a. mit kollaborativer Textverarbeitung (etherpad) gemeinsam mit allen Mitarbeitenden gleichzeitig eine Live-Überarbeitung der Vision nach den Prämissen des Golden Circle (Simon Sinek) vorgenommen. Der gesamte Prozess der Strategie- und Organisationsentwicklung wird noch bis Juni 2023 andauern - der Beitrag vermittelt einen Einblick in den bisherigen Fortschritt mit einem Fokus auf die eingesetzten Kollaborationstools, welche allen Mitarbeitenden die aktive Mitgestaltung erlauben.
Mit der Eingliederung der bibliothekarischen Berufe in den allgemeinen TvöD gab es Ende 2017 in den Kommunen ein einmaliges kurzes Zeitfenster zur Angleichung, die meist einherging mit einer Höhergruppierung. Doch es fehlten für neue Stellen noch immer die Eingruppierungsmerkmale. Mit dem Handbuch von bib und dbv für Arbeitsvorgänge in öffentlichen Bibliotheken ging der erste Teil vor gut zwei Jahren in die Produktion. In der Bibliothek der Hansestadt Lübeck wurde das nach einer tiefgreifenden Änderung des Organigramms zum Anlass genommen, über 60 Stellen vom einfachen bis zum höheren Dienst neu zu bewerten. Damit wurde ein wichtiger Baustein gelegt, um zukunftsfähig zu sein für den Fachkräftemarkt.
Ein Praxisbericht aus einer Großstadtbibliothek mit Angestellten und Beamtinnen, mit Quereinsteigern und Spezialisten, mit Handwerkern und BibliotheksWesen.
An Hochschulbibliotheken sind in nahezu allen Bereichen bibliothekarischer Arbeit Applikationen im Einsatz, die die Arbeitsabläufe unterstützen und managen. Diese Applikationen werden in aufwendigen Prozessen beschafft, sie werden aktuell gehalten und, am Ende ihres Lebenszyklus, durch zeitgemässe Produkte ersetzt.
Für die erfolgreiche Beschaffung und gelungene Projekte ist das Ermitteln und Formulieren der Anforderungen aller Akteure an die Applikation entscheidend. Häufig aber sind diese im Pflichtenheft unklar formuliert, unvollständig oder es werden Akteure nicht ins Projekt einbezogen. Dies kann Nacharbeiten noch Monate nach der Produktionsaufnahme nach sich ziehen. Mit den Methoden des Requirements Engineering lässt sich das Erarbeiten von Anforderungen in Anschaffungs- und Transformationsprojekten optimal unterstützen.
Im Vortrag stellen wir vor, was Requirements Engineering ist und welche Angebote und Services an der ETH-Bibliothek in Zürich bestehen und aufgebaut werden, um das Potential des Requirements Engineering in Projekten zu nutzen. Wir zeigen anhand von Beispielen, wie Requirements Engineering auf den Projektverlauf und die Anforderungsentwicklung wirkt und schliesslich zu optimalen Produktentscheidungen, zufriedenen Benutzenden und glücklichen Kundinnen und Kunden beiträgt.
Die Arbeitswelt hat längst begonnen, sich von dem stark durch den Taylorismus beeinflussten klassischen Projektmanagement zu verabschieden und sich in Richtung Agilität zu bewegen. Das betrifft seit etwa einem Jahrzehnt auch den Öffentlichen Dienst und damit die Bibliotheken. Agilität verspricht aufgrund seiner iterativ-inkrementellen Vorgehensweise eine schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Umstände - also genau das, was komplexe Probleme in Produkt- und Service-Entwicklung sowie Kreativarbeit erfordern. Die Einführung von Agilität hat für eine Organisation weitreichende Konsequenzen, was häufig nicht allen Beteiligten auf allen Ebenen klar ist. Es reicht nicht, Agilität in einer kleinen Nische als Spielwiese zu erlauben. Soll Agilität wirklich funktionieren, müssen sich Management und Teams gleichermaßen verändern. Im Kern des agilen Veränderungsprozesses stehen Teams, die ermächtigt werden müssen. Dazu gehört, dass sich die Teams selbst organisieren und monitoren, ihre Prozesse eigenständig gestalten und die relevanten Entscheidungen für ihr Produkt oder ihren Dienst selbst treffen. Die Aufgabe der Teams ist es, Kunden in kurzen Iterationen wertvolle Leistungen auszuliefern. Das Management muss die notwendigen Rahmenbedingungen dafür setzen, dass Teams diese Aufgabe erfüllen können. Es muss die Teams ermächtigen, sich selbst zu organisieren, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen und Vertrauen schenken. Es muss dafür sorgen, dass die Teams alle Fähigkeiten, Werkzeuge und Mittel dafür haben und dauerhaft stabil sind. Schließlich haben die einzelnen Teammitglieder je nach Rolle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, die sie ihrerseits aktiv übernehmen müssen. Erst wenn jeder Verantwortung für seinen Anteil am Ganzen übernimmt, funktioniert die agile Organisation. Der Vortrag erörtert das Spannungsverhältnis zwischen Management und Teams im Zusammenhang von agiler Führung und Selbstorganisation.