Strategien im Praxistest
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Form und Zielgruppe: Der angedachte Vortrag wird als Einzelvortrag eingereicht. Die Zielgruppe umfasst alle, die gerne über den Tellerrand hinaus blicken und offen sind für Neues, für Veränderungen.Motivation: Bibliotheken sind nicht gerade die erste Instanz, wenn man an ein Wort wie "Innovation" denkt. Viel mehr werden Startups damit in Verbindung gebracht. Aber was haben die Startups, was wir Bibliotheken nicht haben? Denn ist es nicht auch ein Ziel der Bibliotheken, mithilfe des digitalen Fortschritts innovativ zu sein, und wieder die Menschen für sich und seine Angebote zu begeistern? Neben Makerspaces, digitalen Medien, Filmstreaming und Veranstaltungen für alle Zielgruppen: was könnten die Bibliotheken noch tun?Schauen wir uns doch daher einfach mal andere Branchen an. Wie zum Beispiel: die Startup Branche. In den letzten Jahren boomte diese wie noch nie und zumindest in Berlin scheint es zum guten Ton zu gehören, einmal im Leben in einem Startup gearbeitet zu haben. Im Vortrag werden gängige Methoden wie agiles Arbeiten und New Work kurz vorgestellt und beschrieben. Aber auch Situationen wie Arbeiten mit ständiger Unsicherheit, wie lange es das Startup wohl noch geben wird, werden dargelegt. Im Grunde ein Anstoß dazu, sich andere Branchen und Methoden einfach mal anzusehen und vielleicht etwas für sich und die eigene Bibliothek zu entdecken.Vortragsart: Der Vortrag soll einfach, locker und verständlich sein. Er sollte Spaß machen. Vorbild dazu sind die TED Talks: Ideen werden vereinfacht dargestellt, mit Humor vorgetragen und auf der Leinwand befinden sich Bilder, die das Vorgetragene unterstreichen, aber nicht zusätzlich die Teilnehmer mit Informationen belasten.Expertise: Ich bin selbst nach meiner Ausbildung zur FaMI in einer öffentlichen Bibliothek und 2jähriger Phase als Angestellte, in die bunte Welt der Startup und Agentur Branche in Berlin eingetaucht. Nun bin ich wieder in einer Bibliothek und kann von meinen Erfahrungen berichten.
Räumliche Weiterentwicklung ist integraler und zugleich einer der in Bezug auf die Investitionen ressourcenintensivsten Bestandteile längerfristiger Strategien von Bibliotheken. Auch die Staats- und Universitätsbibliothek Hamburg hat es sich zu Beginn der Jahrzehnts zur Aufgabe gemacht, die Bestandsgebäude durch Sanierung und Modernisierung auf einen zukunftsfähigen Stand zu bringen. Für eine Generalsanierung fehlte allerdings das Budget und die nach und nach maßnahmenbezogen eingeworbenen Mittel stammten aus unterschiedlichen Quellen. Daher entschloss man sich 2012 den Weg der flexibel forschreitenden Veränderung (opportunistic incrementalism) zu gehen, bei dem einem Masterplan folgend und in Abhängigkeit von verfügbaren Ressourcen stufenweise Teilmaßnahmen realisiert werden. Diese Strategie erscheint vor dem Hintergrund knapper, manchmal wenig berechenbarer Budegts für Investitionsmaßnahmen zunächst naheliegend und attraktiv. Auf der anderen Seite stehen aber vielfältige Herausforderungen und Quellen für Fehler und Probleme in der Umsetzung, die man nicht unterschätzen sollte.Vor dem Hintergrund der 6-jährigen Erfahrung mit der Strategie des opportunistic incrementalism gibt der Vortrag einen Einblick in Chancen, Risiken, Hindernisse und Erfolge. Beantwortet werden soll auch die Frage nach der Übertragbarkeit auf andere Entwicklungsfelder außerhalb des Bibliotheksbaus.
Angesichts beschleunigten Wandels im digitalen Zeitalter sind Bibliotheken gefordert, einen neuen Bibliotheksbegriff zu entwerfen und sich mit überzeugenden Angeboten ausreichend Legitimität und Nachfrage zu sichern. Doch welche Traditionslinien sind dafür besonders wichtig? Welche konkreten Leistungsschwerpunkte und Profilmerkmale gilt es für ein bestimmtes Haus zu entwickeln, um längerfristig am Markt zu bestehen? Und was bauen wir zurück oder lassen wir ganz sein angesichts weiterhin begrenzter Ressourcen?Mit der Gründung des SLUB Makerspace, dem Aufbau des Fachinformationsdienstes "Mobilität und Verkehr" oder dem gezielten Ausbau ihrer Veranstaltungsarbeit hat die SLUB Dresden in den letzten Jahren kontinuierlich zahlreiche strategische Teilentscheidungen getroffen. Um diese nach außen und innen zu einem klaren Gesamtbild zusammenzusetzen und die eingangs benannten Fragen noch systematischer zu bearbeiten, hat die Bibliothek im Sommer 2018 einen Strategieentwicklungsprozess begonnen. Ziel ist, binnen eines Jahres ein mittelfristig belastbares, schriftlich fixiertes Papier zu erarbeiten, das die strategischen Leitplanken und Entwicklungsziele der Bibliothek beschreibt und für alltägliche unternehmerische Entscheidungen mehr Orientierung und Sicherheit gibt.Auf der Grundlage eines Eckpunktepapiers aus der Direktion und mit dem erklärten Ziel, möglichst viele Ideen und Perspektiven einbeziehen zu können, begann ein extern moderierter Diskussionsprozess mit den Führungskräften, einer hierarchie- und tätigkeitsübergreifenden Projektlenkungsgruppe sowie einer breiten Beteiligung des Hauses mittels offener Veranstaltungsformate.Der Vortrag beschreibt die Herausforderungen und Erfahrungen im Rahmen dieses Prozesses an der SLUB und stellt Inhalte des Strategiepapiers vor.
Wo stehen wir? "Digitalisierung", "eGovernment", "Industrie 4.0", "OZG - Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen" und so weiter - diese Schlagworte sind heute in aller Munde. Im Kreis der Bibliothekare diskutieren wir die "neuen Anforderungen" unserer Kunden an die Bibliotheken und entwerfen "Digitalisierungsstrategien". Viele öffentliche Bibliotheken bieten die "Onleihe" an, es gibt digitale Zeitschriftenangebote und Datenbanken. Einige beschäftigen sich mit Gaming, organisieren BibCamps oder betreiben einen Makerspace. Es mangelt aber häufig an Basics: einem performanten WLAN, an aktuellen mobilen Endgeräten und weiterer Infrastruktur. Oft sind auch die Budgets unzureichend und die Verantwortlichkeiten breit im Haus verteilt...Was also tun?Im besten Fall hat die Bibliothek eine aktuelle Gesamtstrategie mit Digitalisierungs-Anteil und ein Team, das diese Strategie umsetzt - also konkret E-Medien beschafft und aktuell hält, die Infrastruktur modernisiert, Kooperationen mit Partnern initiiert, "Leuchttürmchen" im digitalen Umfeld baut und digitale Kompetenz (neben Medien-Kompetenz) an die Kunden, aber auch intern vermittelt. Kurz und gut: ein Team, das die Bibliothek für alle Beteiligten "sexy" macht. Was macht die Stadtbücherei Frankfurt am Main? Ein Update der Bibliotheksstrategie - hin zur Digitalisierung war der erste Schritt. Auch wurde die Stelle "Digitale Dienste" neu geschaffen "die digitale Schaltstelle" im Haus. Heute wird parallel die Gesamtstrategie überarbeitet, die digitale Teilstrategie konkret formuliert und erste Projekte umgesetzt: die Schlagworte dazu sind PressReader, Robotic und Coding, digitale Zweigstelle, popupBIB, eGovernment, WLAN, Vermittlung extern und intern. Die Stadtbücherei Frankfurt am Main macht sich auf den Weg - sie ist noch lange nicht da, wo sie hin muss - aber die Leitplanken und einige Duftmarken sind gesetzt. Es ist und bleibt spannend.
Mit dem Direktionswechsel Mitte 2017 lief auch die Strategie 2012-2017 der ZHB Luzern aus. Die Entwicklung der neuen Strategie 2018-2022 und die daran anschliessende Organisationsentwicklung diente als zentrales Führungsinstrument für die neue Direktion. Mit Hilfe der Strategie sollten die Voraussetzungen für ein mitarbeiterorientiertes Change Management geschaffen werden. Auf der Grundlage bestehender und neuer Analysen wurden in einem Kernteam mit Mitarbeitendenvertretung relevante Themen ausgearbeitet, die in zwei Workshops mit allen Mitarbeitenden priorisiert und konkretisiert wurden. Die Resultate wurden zudem mit Vertreterinnen und Vertretern der wichtigsten Partner (Stakeholder) in einem Sounding Board diskutiert und verfeinert. Von Dezember 2017 bis Juli 2018 konnte so eine neue Strategie entwickelt und verabschiedet werden, die als Grundlage für die anschliessende Organisationsentwicklung diente. Diese hatte zum Ziel, die organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, um mit beschränkten Ressourcen die Ziele der Strategie erfolgreich umsetzen zu können. Im Vortrag wird vom Prozess der Strategie- und Organisationsentwicklung berichtet und es werden die lessons learnt vorgestellt. Klar ist, dass die Kommunikation und die Beteiligung der Mitarbeitenden wesentliche Erfolgsfaktoren darstellen.