Management, betriebliche Steuerung
Refine
Year of publication
Document Type
Is part of the Bibliography
- no (589)
Keywords
- Bibliothek (43)
- Qualitätsmanagement (20)
- Change Management (18)
- Strategie (16)
- Personalentwicklung (15)
- Öffentliche Bibliothek (15)
- Management (14)
- Organisationsentwicklung (13)
- Prozessmanagement (12)
- Innovationsmanagement (10)
Language
- German (580)
- English (8)
- Multiple languages (1)
Wir berichten über den beruflichen Austausch zwischen Hamburg und Berlin. Drei Wochen konnten jeweils zwei Mitarbeitende der ZLB Berlin und der Bücherhallen Hamburg die Tätigkeiten und Abläufe in der anderen Bibliothek kennen lernen. Am ersten Austausch beteiligten sich je eine FaMI und eine Diplombibliothekarin mit verschiedenen Erfahrungen und Interessen.
Der organisatorische Aufwand ist bedeutend, aber er lohnt sich: Kolleg*innen, die teilweise schon länger im Beruf sind, bekommen neue Impulse, einen frischen Blick auf ihre eigene Institution und neue Ideen. Aber auch die „betreuenden“ Bereiche profitieren von den Erfahrungen der Gäste und werden durch deren Fragen zur Reflexion der eigenen Tätigkeit angeregt. Die beiden Institutionen planen deshalb, das Programm zu verstetigen.
Vor dem Hintergrund drastischer Sparmaßnahmen wurde in der Stadtbücherei Münster ein Positionspapier zur Zukunftsfähigkeit der Bibliothek formuliert, das u. a. zwei Kernaussagen enthielt: 1. „Flexibilität und Eigenverantwortung sind die Grundlagen unserer Arbeit – Alle können Vieles“ und 2. „Wir lernen partnerschaftlich voneinander – Neues zu lernen ist spannend“. Im Rahmen eines „Zukunftstages“ haben sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit den neuen Anforderungen auseinander gesetzt. Hier wurde der dringende Wunsch formuliert, in anderen Arbeitsbereichen zu hospitieren, um den veränderten Ansprüchen gerecht zu werden. So wurde ein Hospitationsprogramm entwickelt, über dieses Programm und erste Erfahrungen damit wird berichtet.
Diverse Klebezettel, viele E-Mails, eine Kladde, noch mehr Zettel, mehrere denkende Gehirne - so sah die Dienstplanung für die Infotresen in der SuUB Bremen bis vor kurzem au S. Die denkenden Gehirne sind geblieben - für den Rest haben wir eine effiziente Lösung finden können.Dienstplanung scheint in mehreren Bibliotheken ein großes und vor allem unbefriedigendes Thema zu sein. Eine Anfrage in der Inetbib im April 2017 nach einer Dienstplansoftware für Bibliotheken oder vergleichbare Einrichtungen ergab so gut wie kein verwertbares Feedback. Allerdings wurden wir sehr häufig darum gebeten, unsere Erkenntnisse mitzuteilen. Uns blieb also nicht anderes übrig, als diverse Softwareanbieter zu testen und zu vergleichen. Wir verraten: eine Lösung konnte gefunden werden, und wir möchten gerne den Weg dorthin erläutern.Nach ein/zwei kurzen einführenden Impulsvorträgen zu den Anforderungen an eine Dienstplansoftware, gerade auch im Kontext Effizienz und Arbeit 4.0, soll den Teilnehmern des Hands-on Labs die Möglichkeit gegeben werden, sich über die Anforderungen auszutauschen, mögliche Handlungsansätze zu erarbeiten und die Dienstplansoftware der SuUB Bremen zu testen.
"Data is King" - Strategische Überlegungen zum Sammelauftrag der Bibliothek im digitalen Zeitalter
(2024)
Die bibliothekarische wissenschaftliche Sammlung, so das Credo von Publikationen der letzten Jahre, verliert angesichts ubiquitär verfügbarer digitaler Werke an Bedeutung oder wandelt doch stark ihr Gesicht. Der deutliche Trend zu Open Access scheint diesen Eindruck noch zu verstärken. Spitzt man es zu, dann erhebt sich die Frage: Was sammelt die Bibliothek noch, wenn alles Open Access ist? Sammeln - das scheint von gestern, doch was ist heute? Der Beitrag möchte vor diesem Hintergrund die Frage der Bedeutung der bibliothekarischen Sammlung in einem grundsätzlichen Sinne neu stellen. Die These ist, dass, anders als der Eindruck vermuten lässt, die wissenschaftliche Sammlung ihre Bedeutung nicht verloren hat, aber unter digitalen Vorzeichen neu zu denken ist und Bibliotheken sich entschieden dem Sammlen von digitalen Dokumenten und Daten zuwenden müssen, um die Forschungsinfrastruktur der Zukunft aktiv mitzugestalten. Erst die Datafication vorhandener Literatur einerseits und gezielte Sammlung digitaler Ressourcen andererseits schafft die Voraussetzung für neue Heuristiken, für Text and Datamining oder für das Training von KI. Qualitätsgeprüfte und kuratierte Daten sind Grundlage für die Wissenschaft von morgen. Bibliotheken können mit dem gezielten Aufbau von digitalen Sammlungen die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen. Die Sammlung erstreckt sich dabei nicht nur auf die Beschaffung von files lizensierter eJournals und eBooks, sondern auch auf im Open Access verfügbare Ressourcen. Ziel muss dabei sein, Dokumente und Daten an Hand vorhandener Standards aufzubereiten, um konsistente Zugriffe, umfangreiche Datenmanipulationen und die Vernetzung der Sammlung über Schnittstellen zu ermöglichen. In organisatorischer Hinsicht erfordert dies nach innen einen Umbau vorhandener Geschäftsgänge und systematische Erweiterung bibliothekarischer Kompetenzen, nach außen eine neue Form der Zusammenarbeit bei der Aufbereitung von Daten und dem Aufbau von Datenverbünden.
"Der Untenstehende auf Zehenspitzen", der Titel eines Prosatextes von Botho Strauss, bildet den Rahmen für einen Beitrag zur strategischen Ausrichtung und Praxis des Innovationsmanagements an der ETH-Bibliothek. Vorgestellt und diskutiert wird das Wechselverhältnis des Innovationsmanagements mit anderen Managementfeldern, wie Projekt-, Produkt, und Prozessmanagement. Auch die Einbettung des Innovationsmanagements in die strategische Ausrichtung der ETH-Bibliothek und der ETH Zürich wird vorgestellt. In der Diskussion soll es darum gehen, den Bogen von "Untenstehen", im Sinne der Bodenhaftung, zum Stehen auf "Zehenspitzen", mit dem damit verbundenen Blick nach Oben bzw. ins Weite, zu spannen. (Session: Innovationen in Bibliotheken; Raum: Oslo; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
Die sogenannte „Medizinische Abteilung“ der ULB Düsseldorf war bis 2008 in Gebäuden aus den 60er Jahren untergebracht, die im Laufe der Zeit stark sanierungsbedürftig geworden waren. Seit den 90er Jahren gab es Pläne für nicht realisierte Umbauten, zuletzt Ende 2007. 2008 musste die Medizinische Abteilungsbibliothek wegen Baufälligkeit geschlossen werden. Gleichzeitig beauftragte die Universitätsleitung das Studiendekanat der Medizinischen Fakultät mit der Planung eines Neubaus der Fachbibliothek Medizin. Das dafür gebildete Team aus Vertretern der Studierenden, der ULB und dem Studiendekanat erarbeitete ein Konzept für eine innovative Kombination aus einem Kommunikations- und Beratungszentrum und einer Fachbibliothek Medizin. Ziel war es außerdem, einen Ort zu schaffen, an dem sich die Menschen, die dort lernen und arbeiten, sich wohlfühlen sollen. Die O.A.S.E. soll als Lernort eine gute Arbeitsumgebung, optimale Lernbedingungen und eine Vielfalt von Lernmöglichkeiten bieten. Diese Idee wurde von den Architekten der Firma HPP - Architekten in einen architektonisch sehr interessanten Entwurf umgesetzt. Der Arbeitstitel O.A.S.E. – Ort für Austausch, Studium und Entwicklung, den das Studiendekanat und die Studierenden dem Projekt gegeben hatten, wurde auch zum Namen des Gebäudes. Seit Oktober 2009 (Baubeginn) entsteht auf dem Campus ein „Leuchtturm“ im übertragenen und wörtlichen Sinn: Das Lern- und Kommunikationszentrums O.A.S.E., Eröffnung im Sommer 2011, beeindruckt nicht nur durch sein zukunftsweisendes Konzept, sondern auch durch das kühn gestaltete Bauwerk mit einer Höhe von 35 m – ein neues Wahrzeichen der Heinrich-Heine-Universität und des Universitätsklinikums Düsseldorf.
Der Bibliothekswissenschaftler David Lankes gilt im Ausland als ein Erneuerer der Bibliothekswissenschaft und des Bibliothekswesens. Seine Werke sind in mehrere Sprachen übersetzt. Anlässlich der ersten deutschen Übersetzung seines Buches für Unterhaltsträger wird sein Ansatz vorgestellt und in einen breiteren Kontext auch deutscher Entwicklungen gestellt.
"Für Kaffee und Tee ist gesorgt ... Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!" PE durch interne Fortbildung
(2018)
Anforderungen an Bibliotheken verändern sich stetig, externe Dienstleistungen und interne Arbeitsabläufe müssen regelmäßig angepasst werden. Dabei ist es besonders wichtig, die KollegInnen, die hinter diesen Dienstleistungen stehen, mitzunehmen. Doch wie können Veränderungsprozesse angestoßen und begleitet werden?Wie gewährleiste ich beispielsweise als Auskunftsteam, dass die VertretungskollegInnen alle nötigen Informationen erhalten? Wo können Fragen und Unsicherheiten offen diskutiert werden? In der Staats- und Universitätsbibliothek Bremen (SuUB) bietet das Forum *Keep calm und communicate* Raum für regelmäßigen, abteilungsübergreifenden Austausch.*Bibliotheksmüsli* und *Jour Fixe*sind interne Fortbildungsveranstaltungen, die Transparenz schaffen und internes Wissen multiplizieren, jeweils in unterschiedlichem Umfang und auf unterschiedlichen Ebenen.Online Lernkurse bieten zusätzlich eine zeit- und ortsunabhängige Möglichkeit zur Weiterbildung, die in der SuUB genutzt wird.Wie motiviere ich meine MitarbeiterInnen, an diesen Fortbildungsveranstaltungen teilzunehmen oder gar eigene Veranstaltungen zu organisieren? Welchen Aufwand bedeutet ein derartiges Angebot?Der Beitrag gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Fortbildungsmodelle der SuUB und beantwortet die aufgeworfenen Fragen.
Der zweite Teil des Beitrags "Library Stories - internationale Erfahrung beim Einsatz von Geschichten / "Erfolgs-Geschichten" aus deutschen Bibliotheken" stellt Beispiele für den Einsatz von Geschichten in deutschen Bibliotheken vor. Wie können Geschichten für die eigene Presse- und Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden? Über welche Themen aus Bibliotheken berichtet die Presse? Außerdem werden Tipps für Ressourcen gegeben, die man als Basis für die eigene Arbeit mit "Storytelling" nutzen kann.
"Heimschläfertag" alias Telearbeit - Chancen und Risiken in Bibliotheken am Beispiel der SuUB Bremen
(2018)
In der heutigen Zeit wird von ArbeitnehmerInnen immer mehr Flexibilität gefordert und die Bereitschaft, sich den wandelnden Arbeitsanforderungen anzupassen. Aus diesem Grund kann es schwierig sein, Familie bzw. Privatleben und Beruf unter einen Hut zu bekommen. Um sowohl den Bedarfen der Bibliothek als auch denen der MitarbeiterInnen gerecht zu werden, hat die Staats- und Universitätsbibliothek Bremen (SuUB) die Möglichkeit der Telearbeit eingeführt.Der Beitrag gibt einen Überblick über die Chancen und Möglichkeiten der Einführung der Telearbeit, zeigt aber auch Schwierigkeiten und Vorbehalte auf - Stichwort "Heimschläfertag". Wieviel Überzeugungsarbeit und Organisationsaufwand stecken in dem Projekt? Was waren Anfangsschwierigkeiten und Bedenken der KollegInnen, die keine Telearbeit in Anspruch nehmen können?Flexibilisierung der Arbeitszeit ist auch im Rahmen der Personalentwicklung ein wichtiges Thema. Die Umsetzung des Projektes Telearbeit ist ein Beitrag der SuUB zur Motivation ihrer MitarbeiterInnen.Derzeit ist Telearbeit allerdings für einen eingeschränkten Personenkreis möglich. Wie kann Telearbeit auch für einen größeren Mitarbeiterkreis ermöglicht werden?Welche Argumente sprechen dafür, welche sprechen dagegen? Welche anderen Zeitmodelle können im Rahmen der Telearbeit noch gedacht werden?
Twitter bots are a relatively new means to present digital objects. They allow collections to “speak for themselves”, gain visibility in the Twittersphere and aid serendipity effects. Current examples are e.g. the bots of the Digital Public Library of America or of the National Library of Australia. An relatively new TwitterBot is “EuropeanaBot”: a program to present images from the collections of Europe’s leading galleries, libraries, archives and museums by using Europeana’s Application Programming Interface (API). EuropeanaBot not only tweets hourly about a random digital object, it also enriches them. By using open data collections (e.g. place names, a list of of Nobel prize winners, . . . ) or open APIs (e.g. Wikipedia, current news items) it enhances the simple query results and puts them into new – often surprising and entertaining – contexts. In addition a kind of “digital persona” has been created to make it easier for the EuropeanaBot to blend in with “Twitter culture” and simplify interaction with other users. The talk introduces this project and also covers the data flow and the connections to the services that have been used. Additionally the impact and resonance of EuropeanaBot is analyzed and some possible future developments are discussed.
Die „Grüne Bibliothek“ ist seit Anfang der 1990iger immer wieder Thema verschiedener Projekte und Veröffentlichungen in den USA und im Folgenden auch weltweit.[1] Nachhaltiges Wirtschaften und ein umweltfreundliches Gebäude sollen dabei nicht nur die Zukunft der nachfolgenden Generationen sichern sondern auch zu einer gelungenen Öffentlichkeitsarbeit der Bibliothek beitragen. Dafür bietet sich eine Zertifizierung an, die diese strategische Ausrichtung einer Bibliothek belegt und für die Kommunikation nach außen und innen verwendet werden kann. Bisher gab es kein Zertifikat, das Nachhaltigkeit speziell bei Bibliotheken bewertet. Ein solches Zertifikat am Beispiel der Stadtbibliothek Stuttgart zu entwickeln brachte folgende Vorteile: alle entwickelten Kriterien können sofort auf Praxistauglichkeit überprüft werden, des Weiteren können im Großstadtsystem Stuttgart mit einem modernen Neubau, der sehr viele aktuelle Anforderungen an Nachhaltigkeit erfüllt, und zahlreichen Zweigstellen unterschiedlicher Größe, die zum Teil über Jahrzehnte nicht renoviert wurden, sowohl die Bedürfnisse von Groß- wie auch Kleinstadtbibliotheken abgebildet werden. Ziel war es, ein Zertifikat zu erstellen, das es Bibliotheken unterschiedlicher Größe ermöglicht, sich als „Grüne Bibliothek“ bei ihren Stakeholdern und der Öffentlichkeit zu profilieren. Dafür wurde für das Zertifikat eine Marketingstrategie entwickelt, die zur Öffentlichkeitswirksamkeit desselben beiträgt. Im Vortrag werden neben dem aktuellen Stand der Forschung und theoretischen Grundlagen zum Thema Nachhaltigkeit in Bibliotheken die praktische Umsetzung am Beispiel der Stadtbibliothek Stuttgart erläutert. [1] Vgl. Antonelli, M. (2008): The Green Library Movement, S. 2 (Session: Qualitätsmanagement - Strategie II; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Der sogenannte «Grundkurs» für neue Mitarbeitende – überwiegend Powerpointpräsentationen aller Teams, Gruppen und Sektionen während sechs bis sieben Halbtagen –, war nicht mehr zeitgemäß.
Ein Projektteam bestehend aus sieben Mitarbeitenden aller Sektionen wurde beauftragt, ein neues Format zu kreieren, das nicht wie bisher eine möglichst umfassende Informationsvermittlung, sondern das gemeinsame Erleben und Schaffen einer Zugehörigkeit zum neuen Arbeitgeber beinhaltet. Es wurde ein vierteiliges Onboardingformat entwickelt:
1) Auf der Plattform "Meet the Library" können alle Mitarbeitenden (nicht nur die Neuen) Informationen über Teams, Gruppen, Sektionen jederzeit und selbständig entdecken. Die Inhalte wurden von den Mitarbeitenden selbst erstellt.
2) Ein- bis zweimal pro Jahr findet ein Marktplatz statt: eine Auswahl an Tätigkeiten der einzelnen Teams sowie unterschiedliche Themen anhand von Hands-on-Beispielen von Mitarbeitenden für Mitarbeitende werden vorgestellt. Zielgruppe: neue und "alte" Mitarbeitende.
3) Ein Bibtrail legt den Fokus auf dem Besuch von Zweig-Bibliotheken außerhalb des Hauptgebäudes. Zielgruppe: neue Mitarbeitende
4) Das Meet again findet 100 Tage nach dem Marktplatz statt. Es ist ein informelles Treffen für den Austausch und Feedback zum Onboarding-Prozess.
Am Vortrag werden wir das vierteilige Onboardingformat, das bisher zweimal durchgeführt wurde, vorstellen sowie Feedback von neuen wie «alten» Mitarbeitenden dazu präsentieren.
"Personalentwicklung geht alle an - Aufbau einer ressourcenorientierten PE an der SuUB Bremen"
(2024)
Seit fünf Jahren ist die Personalentwicklung ein strategisches Handlungsfeld an der SuUB Bremen. Zunächst als AG aus Leitungskräften und Personalrat, schon bald mit Unterstützung einer Personalentwicklerin, wird Personalentwicklung ressourcenorientiert entlang des Mitarbeiter:innen Lebenszyklus („employee life cycle“) gelebt. Die PE-Arbeit ist geleitet vom systemischen Ansatz, der lösungs- und handlungsorientiert auf die SuUB als Ganzes und die Kolleg:innen im Speziellen schaut.
Der Vortrag möchte auf die Relevanz von Haltungen bei Führungskräften und Mitarbeitenden sowie Learnings im Einführungsprozess der strategischen Personalentwicklung an der SuUB Bremen eingehen. Dabei sollen Ergebnisse und Maßnahmen der PE-Arbeit dargestellt werden, wie z. B. Angebote für verschiedene Zielgruppen, der Onboarding-Prozess, verschiedene Trainingsformate und eine Qualifizierungsvereinbarung für Kolleg:innen, die sich berufsbegleitend weiterbilden möchten.
Zielbild ist dabei immer, Mitarbeiter:innen und Führungskräfte mit entsprechendem Handwerkszeug auszustatten, damit sie handlungsfähig bleiben bzw. werden und sich den Herausforderungen der Arbeitswelt gut stellen können.
Die Bundesregierung hat 2002 ihre Nachhaltigkeitsstrategie beschlossen und seither kontinuierlich weiterentwickelt. Der Nachhaltigkeitsgedanke verbindet wirtschaftliche Leistungsfähigkeit mit ökologischer Verantwortung und sozialer Gerechtigkeit - Ziele, die einander bedingen und Ausdruck einer gemeinsamen Verantwortung auf nahezu allen Ebenen des gesellschaftlichen Lebens sind. Auch Bibliotheken haben sich als lebendige Orte für Bildung und Bürgerbeteiligung, für Integration und Generationendialog die Frage zu stellen, in welcher Weise sie zur konkreten Umsetzung dieser oft als sehr abstrakt empfundenen Ziele beitragen können. Nicht zuletzt die Auszeichnung von zwei sehr unterschiedlichen Bibliotheken - einer ländlichen Einrichtung und einer Großstadtbibliothek - bei dem Bundeswettbewerb "Generationendialog in der Praxis - Bürger initiieren Nachhaltigkeit" im Frühjahr 2009 als "Leuchtturmprojekte" hat gezeigt, dass Bibliotheken in vielfältiger Weise nachhaltiges Engagement entwickeln und sich besonders durch eine konstruktive Zusammenarbeit mit anderen Institutionen an der Mitgestaltung und Verbesserung der sozialen, ökologischen und ökonomischen Bedingungen beteiligen können. Am Beispiel von verschiedenen Projekten wird aus der Praxis für die Praxis gezeigt, wie sich Bibliotheken etwa für Umweltbildung, Prävention, kulturelle Vielfalt, und Gestaltungskompetenz sowie im Schnittbereich von Kultur- und Sozialarbeit gemeinsam mit Partnern interdisziplinär engagieren und in neuen Netzwerken für eine zukunftsfähige Entwicklung solidarisch handeln und Solidarität erfahren.
Die UB Mannheim hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten baulich stark verändert und dabei stets versucht, neue Erkenntnisse über die Veränderung der Arbeitsgewohnheiten und Bedürfnisse ihrer Nutzer zu berücksichtigen. Aktuell wird der "in die Jahre gekommene“ allgemeine Lesesaal einer Runderneuerung unterzogen. Es entsteht dort ein modernes Learning-Center mit verschiedensten Möglichkeiten zur Gruppenarbeit, welche sich auch in der variantenreichen und teilweise flexiblen Möblierung widerspiegeln. Anstelle vieler Regalmeter gedruckter Medien und stationärer PCs finden die Studierenden moderne technische Ausstattung vor, die sie in den unterschiedlichsten Lernsituationen optimal unterstützen soll und dabei konsequent auf die Verwendung mobiler Endgeräte ausgerichtet ist. Von der virtuellen Lehrbuchsammlung über Präsentationstools für kleine und größere Gruppen bis hin zum "Schulungszentrum“ und einer "Relax-Zone" - durch eine intelligente Zonierung wird die zuvor wenig strukturierten Fläche flexibel nutzbar. Neben dem räumlichen und technischen Aspekt gehört zum Learning Center der UB Mannheim auch ein umfangreiches Beratungsangebot rund um das Thema Wissenschaftliches Lernen und Arbeiten. Mit bibliothekarischem Fachpersonal und externen Partnern soll ein Portfolio von Themen abgedeckt werden, das von Literaturverwaltung über Richtiges Zitieren bis hin zu Präsentationstechniken und Stressbewältigung reicht. Das neu zusammengestellte Team des Learning Centers wird mit einem umfangreichen Fortbildungsprogramm auf die künftigen Aufgaben vorbereitet. Die Bibliothek entwickelt sich damit ein Stück weit hin zu ihrem Ziel, als aktiver Partner für studentisches Lernen und Arbeiten wahrgenommen zu werden.
Ticketsysteme, die eine Bearbeitung von Anfragen in Form von Fällen (Tickets) ermöglichen, kommen heutzutage überall dort zum Einsatz, wo Aufgaben eine strukturierte und nachvollziehbare Erledigung erfordern. Der offensichtlichste Anwendungsfall in der Bibliothek ist sicherlich die Bearbeitung von Störungsmeldungen, Service- und Informationsanfragen, die sowohl von externen wie auch von internen Nutzern eingereicht werden. Darüber hinaus kann ein Ticketsystem aber auch genutzt werden, um tagtäglich stattfindende Workflows, an denen Fachreferat, Medienbearbeitung und Benutzung beteiligt sind, besser zu organisieren und sie damit schneller und effizienter zu gestalten. In einem Praxisbericht aus der Universitätsbibliothek Kassel soll anhand mehrerer Beispiele aufgezeigt werden, wie die Gestaltung solcher Workflows mit Hilfe des Ticketsystems OTRS aussehen kann, welche Vor- und Nachteile sich daraus ergeben, und mit welchen Widerständen man mitunter bei der Einführung rechnen muss.
Als zentrale Herausforderung ihres Qualitätsmanagementprozesses hat die Staatsbibliothek zu Berlin – Preußischer Kulturbesitz in den letzten Monaten die Entwicklung und Implementierung einer zukunftsfähigen Bibliotheksstrategie identifiziert. Vor diesem Hintergrund hat sie einen Strategiefindungsprozess angestoßen, in dem die gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen einer modernen Bibliothek im Wandel der Nutzerbedürfnisse analysiert, zukünftige Themen- und Handlungsfelder der Bibliothek aufgeschlüsselt und Optimierungspotenziale des Dienstleistungsangebots ermittelt werden. Über einen mehrwöchigen Zeitraum wurden auf der Grundlage eines standardisierten Fragebogens persönliche Befragungen mit Vertreterinnen und Vertretern verschiedener Interessengruppen zu den Zielgruppenerwartungen und dem Anpassungsbedarf des Dienstleistungsportfolios der Staatsbibliothek durchgeführt. Zu den Befragten zählten zunächst die Hauptnutzer(innen)gruppen der Bibliothek: Studierende, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Spezialforscherinnen und –forscher sowie korporative Nutzerinnen und Nutzer. Um den Blickwinkel zu weiten und ein möglichst umfassenden Bild zu erhalten, wurden darüber hinaus Vertreterinnen und Vertreter weiterer Interessengruppen aus dem bibliothekarischen, kulturellen, politischen und wirtschaftlichen Umfeld der Bibliothek befragt. Zugleich diente die Befragung der Partizipation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und gab diesen die Gelegenheit, an der Entwicklung einer Bibliotheksstrategie aktiv mitzuwirken. Sowohl das methodische Vorgehen als auch die Ergebnisse dieser umfassenden Erhebung von Zielgruppenerwartungen und Optimierungspotenzialen im Dienstleistungsangebot der SBB werden im Vortrag von Generaldirektorin Barbara Schneider-Kempf und Loes Broekmate, LB Training und Beratung, präsentiert.
Der rasante Wandel der Informationsumwelt stellt Bibliotheken immer häufiger vor die Notwendigkeit, ihr Angebotsportfolio weiterzuentwickeln und interne Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe zu überdenken und anzupassen. Herausfordernd ist es, wenn die Notwendigkeit zur Veränderung auf die „natürliche“ Beharrungskraft einer gewachsenen Organisation - wie der klassischen mittleren oder großen Wissenschaftlichen Bibliothek - trifft. Unsicherheiten und Ängste gegenüber Neuerungen oder neuen Medien, die gefühlte Distanz zwischen Führungskräften und „gewöhnlichen Mitarbeitern“ oder das abgegrenzte Nebeneinander verschiedener Abteilungen können Innovation und Veränderung blockieren. An dieser Stelle setzten Großgruppentage als Instrumente des Change Managements und der bibliothekarischen Organisationsentwicklung an: Sie stehen allen interessierten MitarbeiterInnen einer Bibliothek offen und ermöglichen die gemeinsame, fokussierte Bearbeitung eines bibliothekarischen Themas an einem Tag. Hierbei werden Inputblöcke mit Phasen des informellen Austausches, Gruppenarbeiten und kurzen Workshops kombiniert. Bewusst unterbricht der Großgruppentag die Routine am eigenen Arbeitsplatz und schafft Gelegenheit, sich - über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg - mit KollegInnen auszutauschen, aus etwas Distanz über die eigene Arbeit, die Bibliothek als Ganzes, ihre Ziele und Strategien nachzudenken und die entwickelten Ideen gemeinsam zur Umsetzung zu bringen. Dabei fördert der Austausch mit KollegInnen aus anderen Abteilungen die interne Vernetzung, während kurze Workshops einen günstigen Rahmen bieten, neue Technologien „spielerisch“ auszuprobieren oder neue Arbeitsbereiche kennenzulernen. An der UB Salzburg wurden bislang erfolgreich drei Großgruppentage durchgeführt. Der Vortrag stellt - auch anhand von O-Tönen, Evaluationsergebnissen und Fotos - das Konzept des bibliotheksinternen Großgruppentags vor und gibt praktische Tipps zur Planung und Durchführung. (Session: "Ordnung in die Projekte" - Changemanagement; Raum: Kiew; 27. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Votings, Likes, Abzeichen und der StabiBot: nur Spielerei oder doch ein guter Weg zu einer neuen Unternehmenskultur? Viele Bibliotheken nutzen inzwischen ein Intranet auf Wiki-Basis, um Information an zentraler Stelle aufzubereiten und die Zusammenarbeit in Teams zu befördern. Die Staatsbibliothek zu Berlin (SBB) geht einen Schritt weiter und erprobt mit dem SBB-Forum ein Social Intranet, bei dem Diskussionen und Austausch im Fokus stehen - transparent und (nahezu) hierarchiefrei. Nicht nur, aber gerade auch in Corona- und Post-Coronazeiten ein geeignetes Mittel, um den gegenseitigen Kontakt zu stärken und die vielfältigen Aktivitäten des Hauses für alle Mitarbeitenden sichtbarer zu machen und partizipativer zu Gestalten. Auf den ersten Blick mag es im Arbeitsalltag befremdlich erscheinen, im Intranet nicht einfach nur zu dokumentieren und kommentieren, sondern auch ein persönliches Profil zu gestalten und Abzeichen für Aktivitäten zu sammeln. Doch genau an so einem Ort, der ungezwungene Bereiche wie Lunchtreffen und Leseecken mit Threads zu Forschungsprojekten und Drittmittelanträge verbindet, entstehen Ideen, bilden sich Projektgruppen, klären sich Fragen und finden sich Lösungen, manchmal ganz nebenbei. Mitarbeitende beteiligen sich an Entscheidungsprozessen, arbeiten gemeinsam an Aufgaben und sorgen durch ihre Beiträge gleichermaßen dafür, dass das Einrichtungswissen gesammelt, strukturiert und geteilt wird. Die SBB nutzt dafür die Open-Source-Plattform Discourse und berichtet im Beitrag über ihre Erfahrungen mit der Software, über den Konzeptions- und Entstehungsprozess, die rechtzeitige Einbindung des Personalsrates, aber auch über Rollout-Kampagnen und Akzeptanzhürden im Kollegium angesichts 'noch eines weiteren Tools'. Die Frage danach, welche Themen und Inhalte für ein solches Forum geeignet erscheinen und welche Prozesse eher untauglich sind, wird ebenso adressiert, wie der Spagat zwischen größtmöglicher Offenheit und doch nötiger geschlossener Bereiche.
Durch die Corona-Pandemie und den damit verbundenen Lockdown standen Bibliotheken als dritte Orte vor der Herausforderung ihrer gesellschaftlichen Rolle gerecht zu werden. Schnell wurden kreative Lösungen im Sinne einer Liquid Infrastructure entwickelt, wie beispielsweise Lieferservices oder Online-Lesungen (vgl. Vogt 2021; vgl. Böttcher/Breidlid 2021). Neben der Bereitstellung von Medien, ist die Kooperation mit formalen Bildungseinrichtungen, wie Kitas und Schulen zur Ermöglichung von Teilhabechancen, eine zentrale Aufgabe von Bibliotheken (vgl. dbv 2021). Vor der Pandemie fanden bereits Bibliotheksführungen und konkrete Veranstaltungen zur Förderung der Lese- und Medienkompetenz statt. Bildungseinrichtungen konnten somit nicht nur von der technischen Ausstattung der Bibliotheken profitieren, sondern auch von ihrer Expertise in Sachen Medienbildung (vgl. Marci-Boehncke/ Vogel 2017). Der DBV fordert in seinem Bericht zur Lage (2021) „die Ausgestaltungen von analogen und digitalen Bildungsräumen [...]“ (dbv 2021, S. 5). Der bereits etablierte analoge Lernraum Bibliothek entfiel nun aber im Lockdown und musste jetzt digital gedacht werden, was aber nur bedingt gelang (vgl. Bäßler 2021). Der Vortag knüpft daran an und beschäftigt sich mit der Frage, wie Bildungskooperationen hybrid gestaltet werden können. Auf Grundlage einer deutschlandweiten Fragebogenuntersuchung werden Daten zu Bildungskooperationen vor und während des Lockdowns sowie zur Selbsteinschätzung der Bibliothekar*innen hinsichtlich ihrer Kompetenz zur digitalen Vermittlung von Lese- und Medienkompetenzen präsentiert. Es wird aufgezeigt, welche Lernräume Bibliotheken im Lockdown anbieten konnten und welche Konsequenzen sie aus dem Lockdown ziehen. Abschließend werden Schlüsse für die hybride Gestaltung von Bildungskooperationen sowie für die Aus- und Fortbildung von Bibliothekar*innen gezogen.
Für die Kommunikationskultur innerhalb vieler Einrichtung stellte die Covid-19-Pandemie eine Prüfung dar. Aufgrund der Schließung von Bibliotheken und der sich immer wieder ändernden Beschlusslage waren Absprachen nicht nur dringender als zuvor. Es war auch schwieriger, sie aufgrund der einhergehenden Einführung von Homeoffice zu initiieren und zu treffen. Dies betraf nicht nur regelmäßige Besprechungen, sondern vor allem die vielen kleinen informellen Zusammentreffen auf dem Flur oder in der Teeküche.
Um diesem Zustand entgegen zu wirken, hat die Universitätsbibliothek Hildesheim im Sommer 2020 das Chat-Tool Rocket.Chat zur internen Kommunikation eingeführt. Diese von der Gesellschaft für wissenschaftliche Datenverarbeitung mbH Göttingen (GWDG) gehostete Open-Source-Lösung bot nicht nur Datensicherheit, sondern auch die Möglichkeit, ortsunabhängig Informationen zu teilen, Absprachen zu treffen und Diskussionen zu führen.
Bereits Ende des Jahres 2020 wurde die Zufriedenheit mit diesem zusätzlichen Kommunikationskanal in einer kurzen Umfrage im Rahmen einer Abschlussarbeit in Erfahrung gebracht. Um längerfristige Auswirkungen genauer zu erfragen, wurden im Frühjahr 2022 Interviews mit allen Kolleg_innen durchgeführt. Die 15 Fragen umfassenden Untersuchung beinhalteten Fragen zur Nutzung, zur Präferenz von Kommunikationskanälen und zur generellen Einschätzung zur Kommunikationskultur innerhalb der Universitätsbibliothek. Ergänzend wurden drei allgemeine Kanäle quantitativ untersucht und den Ergebnissen der Interviews gegenübergestellt.
Bibliotheken sind mit ihrer Umgebung, ob der Community im Ort, anderen Einrichtungen oder der Universitäts- und Wissenschaftsumgebung eng verbunden - eine Voraussetzung und Selbstverständlichkeit für ihre Angebote. Dabei erhöht sich angesichts drohender Finanzlücken die Notwendigkeit, die Bedeutung der Bibliothek für die Community noch sichtbarer zu machen. Die enge Einbindung in ihre jeweilige Umgebung können Bibliotheken nutzen: Wo sind Berührungspunkte, positive Ergänzungen möglich in Partnerschaften, wo können Partnerschaften die Bedeutung von Bibliotheken sichtbarer machen bei Entscheidungsträgern, Geldgebern und den Nutzenden und (Noch-Nicht-)Nutzenden? Aber wo kommen auch mögliche Überschneidungen in den Angeboten und gar Konkurrenz um die knapperen Ressourcen auf? Diese Fragen sollen mit Beispielen aus Bibliotheken diskutiert werden. Auch Chancen und Herausforderungen für Bibliotheken aus Städtepartnerschaften zwischen dem aktuellen Partnerland Tschechien und Deutschland werden in diesem Kontext diskutiert.
Anhand von 10 Thesen wird vorgestellt, warum die engere Zusammenarbeit von Volkshochschulen und Öffentlichen Bibliotheken sinnvoll ist und letztlich beide Einrichtungen stärkt. In Nürnberg hat die Stadt neue Wege beschritten, indem sie ihre Stadtbibliothek und die Volkshochschule (Bildungszentrum) organisatorisch zusammengefasst hat. Beide Einrichtungen haben unterschiedliche Kernkompetenzen, aber auch viele Gemeinsamkeiten. Beide verstehen sich als Bildungs- und Kulturorte, beide befördern das Lernen im Lebenslauf u.v.a.m. Der Vortrag geht sowohl auf Erfahrungen als auch auf Herausforderungen mit der neuen Organisationsform ein. Zudem werden zukünftige Entwicklungsperspektiven in der kommunalen Bildungslandschaft aufgezeigt. (Session: Kooperationen mit der VHS - Erfahrungen und Best Practice; Raum: Istanbul; 29. Mai 2015: 09:00 Uhr - 11:30 Uhr)
Seit 2009 werden an der Deutschen Nationalbibliothek (DNB) innovative Vorhaben, Anpassungen an Geschäftsgängen und andere einmalige, nicht wiederkehrende Vorhaben größeren Umfangs nach einem intern festgelegten, an Standards orientierten Verfahren als Projekte organisiert. Dieses Verfahren wird an der DNB als "Projektworkflow" bezeichnet. Die oberste Leitungsebene der DNB fungiert als "Projektboard", mit der Aufgabe, in regelmäßigen Terminen Projektanträge zu bewerten und bewilligen, laufende Projekte zu begleiten, und Projektergebnisse abzunehmen. Damit ist es das zentrale Steuerungs- und Bewilligungsgremium für Projekte an der DNB. Der Projektworkflow wird betreut von einem Arbeitsgebiet "Projektorganisation", das als zentrale Koordinierungsstelle für die Betreuung und Weiterentwicklung des eingeführten Projektworkflows fungiert und Ansprechpartner für alle projektbezogenen Fragen, insbesondere formaler und organisatorischer Art, ist. 2019 ist es zehn Jahre her, seit die Deutsche Nationalbibliothek ihren Projektworkflow eingeführt hat. Zu diesem Anlass werden Mitarbeiter des Arbeitsgebiets Projektorganisation über ihre Erfahrungen bei der Einführung und Weiterentwicklung des Projektworkflows berichten und Perspektiven beleuchten. Insbesondere wird auch der Austausch mit anderen Bibliotheken gesucht.
Vor zehn Jahren wurde das Qualitätssicherungsverfahren für Öffentliche Bibliotheken in Südtirol mit dem ersten Audit in einer Öffentlichen Bibliothek in die Praxis umgesetzt. Ein Rückblick auf 10 Jahre Qualitätssicherung in Südtirols Bibliotheken und ein kleiner Ausblick in die Zukunft. Seit dem Anfang hat sich einiges getan. Inzwischen wurden in den Öffentlichen Bibliotheken Südtirols 142 Audits durchgeführt. 61 Bibliotheken sowie die beiden zentralen Stellen Amt für Bibliotheken und Lesen und Bibliotheksverband Südtirol konnten per 31.12.2013 auf ein gültiges Qualitätszertifikat verweisen. Aber nicht alle Audits wurden bestanden, ein Audit musste abgebrochen werden, zwei Audits wurden nicht bestanden, allerdings mit jeweils positiven Folgen für die Bibliotheken. Der Vortrag zeigt den Fortgang und die Entwicklung des Qualitätssicherungssystems in Südtiroler Bibliotheken in den vergangenen 10 Jahren. Der Anfang der Qualitätssicherung gestaltete sich etwas schleppend, nur einzelne Bibliotheken ließen sich zu Beginn auditieren. Diese Zahl konnte aber deutlich gesteigert werden, so war 2013 das bisher auditreichste Jahr mit insgesamt 28 durchgeführten Audits. Was sind mögliche Hintergründe? Dabei werden auch weitere Fragen erörtert wie „Was wurde erreicht, was wurde nicht erreicht?“, „Was waren mögliche Schlüsselmomente?“ aber auch „Was hat die Einführung einer „Branchenlösung“ gebracht und konnte sie den Anspruch einlösen, die Qualitätsdiskussion voranzutreiben?“ und „Wie hat sich das System und wie haben sich die Bibliotheken verändert?“Zum Abschluss soll noch ein Blick in die Zukunft gerichtet werden: „Wie geht es weiter bei der Qualitätsentwicklung in Südtirols Bibliotheken?“ „Womit wird man sich beschäftigen (müssen)?“ und „Wie verändern sich die ursprünglichen Überlegungen und Ziele?“(Session: Qualitätsmanagement - Strategie II; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 16:00 Uhr - 18:00 Uhr)
Wie werden Sie eine Ausgezeichnete Bibliothek? Welche Erfahrungen habenBibliotheken mit Qualitätsmanagement gemacht? Wie profitiert eine Bibliothek von einem Qualitätsmanagementsystem und der Zertifizierung als „Ausgezeichnete Bibliothek"? Antworten auf diese und weitere Fragen bietet das „IQO-Forum Qualitätsmanagement". Das vom Institut für Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung in Bibliotheken und Hochschulen (IQO) der Hochschule der Medien Stuttgart initiierte IQO-Forum Qualitätsmanagement richtet sich an Bibliotheken und Informationseinrichtungen, die sich mit Fragen rund um Qualitätsmanagement beschäftigen. Es bietet Interessierten die Möglichkeit, mit Kolleginnen und Kollegen aus öffentlichen und wissenschaftlichen „Ausgezeichneten Bibliotheken" in Gespräch zu kommen. Zusammen mit den Vertreterinnen des Instituts stehen sie für Fragen und den kollegialen Erfahrungs- und Best Practice-Austausch zur Verfügung.
Was 2015 mit der Agenda 2020 begann und als strategisches Entwicklungskonzept der Hochschulbibliothek der TH Wildau auf dem 104. Bibliothekartag vorgestellt worden ist, stand 2019 auf dem Prüfstein. Es sollte für eine Zukunft fortgeschrieben werden, für die hinsichtlich der Ausprägung bibliothekarischer Belange und Arbeitsweisen weder eine Glaskugel noch Algorithmen hilfreich zur Seite stehen. Mit dieser ersten Erkenntnis hat das Bibliotheksteam in einem iterativen Prozess das Strategiepapier Agenda 2025 erarbeitet und dabei die Leitkonzepte der Agenda 2020 erneut aufgegriffen, kritisch geprüft und neu aufgestellt. Die Agenda 2025 fokussiert nun die tief in die Lehr-, Forschung- und Arbeitumgebung eingreifenden Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation und benennt zukünftige Entwicklungsschwerpunkte der Hochschulbibliothek der TH Wildau für die nächsten fünf Jahre.
Die Ziele der Nachhaltigkeit sind im mittelfristigen Strategiepapier "SLUB 2025" und der daraus abgeleiteten Balanced Scorecard der Sächsischen Landesbibliothek, Staats- und Universitätsbibliothek Dresden verankert. Seit 2021 gibt es daher die Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit an der SLUB, welche an der Umsetzung nachhaltiger Themen in der Zentralbibliothek und den angegliederten Standorten arbeitet. Dabei kann die AG Nachhaltigkeit auf eine Vielzahl gelungener Projekte zurückblicken: Vom stromlosen fairen Snackautomaten über die Installation von Trinkwasserspendern bis hin zu Maßnahmen für den Vogelschutz. Dabei haben wir nie im Vakuum gearbeitet, sondern hatten stets starke Partner an unserer Seite. Wir wollen gemeinsam zurückblicken auf 3 Jahre AG-Arbeit mit allen Höhen und Tiefen. Was hat geklappt, was ist schief gegangen? Wo kann man Chancen entdecken, wo ist mit Hürden zu rechnen? Best Practice und heiter scheitern in einem Vortrag.
[PE] Roundtable - 4. Treffen
(2024)
Offene Arbeitssitzung des PE-Roundtable
Im Frühjahr 2023 ist mit einem Treffen im kleineren Rahmen ein nationaler PE-Roundtable gestartet worden. Ziel des Roundtables ist Kolleg*innen, die sich mit der Thematik Personalentwicklung befassen oder aktiv betreiben, miteinander zu vernetzen und den Austausch zu fördern.
Bereits nach den ersten Treffen wurde klar, wir alle stehen in der Bibliothekswelt vor den gleichen Herausforderungen, haben sogar oft ähnliche Ideen und können bereits gemachte Erfahrungen miteinander austauschen.
Der PE-Roundtable findet halbjährlich, im Frühjahr und Herbst, statt. Dabei werden in Breakout-Sessions zu unterschiedlichen Themen Erfahrungen ausgetauscht oder gemeinsam Projekte sowie Ideenansätze vorgestellt und diskutiert.
Diese Arbeitssitzung richtet sich an alle bisherigen Teilnehmer*innen sowie natürlich auch an neue interessierte Kolleg*innen, an alle die sich für das Thema interessieren und die Möglichkeit nutzen wollen sich zu vernetzen. Im Mittelpunkt wird die Diskussion inhaltlicher Fragen stehen. Gerne können Ideen und Fragen mitgebracht werden.
In 2010, the 'Association of Public Libraries in the Netherlands' was split into three institutions: into SIOB, VOB (Netherlands Public Library Association) and BNL (Bibliotheek.nl. SIOB, funded by the Ministry of Education, Culture and Research, was asked to create a national strategy for public libraries in the Netherlands in order to improve library services and adjust them a changed user need and to strengthen the network of public libraries. The strategy is based on a 'cross-channel' model to combine physical and virtual services and media.
Academic Libraries in the Czech Republic: Co-Operation to Support Teaching, Learning and Research
(2022)
Academic libraries support the mission, goals, and strategic plans of their universities. Learning, teaching, research, and the third role of the university are all areas where libraries provide spaces, collections, services, and expertise of individual librarians. Join us for the story of the efforts of academic libraries in the Czech Republic. The presentation will focus on critical activities that Czech academic libraries develop. They are providing online information resources, developing information literacy programmes, and supporting open science. That is to mention just a few priorities in strategic documents of academic libraries in the Czech Republic. Co-operation between individual academic libraries is a crucial aspect of success in those efforts. Association of Libraries of Czech Universities (ALCU) was established in 2002 to support academic libraries and academic librarians and represent this group of libraries in discussions and negotiations on various platforms. The mission and priorities of ALCU will be mentioned. The presentation will also highlight ALCU working groups, current activities, and plans for the coming years. The crucial aspect of each library is the team of librarians, their expertise, and their development. Getting inspiration from abroad and developing its educational programmes for librarians and library managers is one of ALCU´s priorities. Various formats of professional development are taking place each year. The presentation will provide details on the most successful events and the feedback from participants.
Der Wandel in der Arbeitswelt stellt Bibliotheken vor neue Herausforderungen. Klassische strukturierte Arbeitsabläufe werden seltener. Komplexere Vorgänge, die spezielles Wissen, Erfahrung und größere Entscheidungsspielräume benötigen und teilweise ein flexibles Vorgehen erfordern, wachsen an. Mitarbeiter und Führungskräfte beklagen fehlende Transparenz. Übergreifende Zusammenarbeit wird durch technologische und organisatorische Hürden erschwert. Wissen über Best-Practice-Vorgehensweisen, den Arbeitsstand einer Aufgabe oder die Historie eines Vorgangs steht bei Bedarf nicht zur Verfügung. Das bereits in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung eingesetzte Adaptive Case Management (ACM) soll diesen Herausforderungen begegnen. ACM stellt Klarheit über die zu erreichenden Arbeitsergebnisse her, unterstützt bei der Planung, der Durchführung, der Speicherung, sowie der späteren Reflexion der Arbeitsabläufe und der übergreifenden Zusammenarbeit. Die Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen ist dabei eine grundlegende Eigenschaft. Der Vortrag erläutert die Grundlagen von ACM und seinen praktischen Einsatz. Ergebnisse einer 2014 durchgeführten Expertenbefragung zum Einsatz von ACM in Bibliotheken beleuchten die Chancen und Probleme eines Einsatzes im Bibliotheksbereich. Vorliegende Zwischenergebnisse des praktischen Einsatzes von ACM in einer Hochschulbibliothek werden vorgestellt. (Session: Qualitätsmanagement - Strategie I; Raum: Shanghai; 28. Mai 2015: 13:00 Uhr - 15:30 Uhr)
ADELE ist ein Tool zur Reflexion der digitalen Strategie in der Bibliothek, basierend auf der Leitungsebenen, der Mitarbeiterebenen und der Nutzerebene. Entwickelt wurde ADELE mit 100 Bibliotheken europaweit.
Anlass aus dem ADELE-Tool ein Projekt für die Bibliotheken in Niederösterreich zu machen war die Teilnahme am europaweiten ADELE-Projekt und auch die Digitalisierungsstrategie im Maßnahmenpapier für die niederösterreichischen Bibliotheken.
Das Projektteam setzt sich aus Mitarbeitenden der Bibliothek im Zentrum und aus dem Team von Treffpunkt Bibliothek zusammen. Die Projektdauer wird auf zwei Jahre angesetzt.
Im Umfragetool gibt es sieben Bereiche die abgefragt werden, wie z.B. Management, Kollaboration, Netzwerk oder Lernmöglichkeiten für digitale Komponenten für die Nutzer. Die bereits vorgegebenen Fragen werden über Skalen von ein bis fünf beantwortet. Die Ebenen Leitung und Mitarbeiter beantworten alle Fragen, die Nutzerebene beantwortet die relevanten bzw. Einblick gebenden Fragen.
Ziel des ADELE-Tools ist es, dass Bibliotheken sich in ihrer eigenen Bibliothek einen Überblick bzw. einen Standpunkt erarbeiten können, quasi einen Ist-Stand, ein Aufdecken von blinden Flecken in ihrer digitalen Strategie. Erst im zweiten Schritt können auch Vergleiche mit anderen Bibliotheken gezogen werden. Das Tool dient grundsätzlich zur Selbstreflexion der eigenen Bibliothek und der Nutzung der digitalen Technologien.
Gemeinsam mit Treffpunkt Bibliothek soll das ADELE-Tool in den nächsten zwei Jahren in Niederösterreich vorgestellt und eingeführt werden. Hier möchte sich das Projektteam die Vernetzung durch die neu strukturierten Regionalvertreter zu Nutze machen.
In einem ersten Projektschritt sollen die Regionalvertretungen über das ADELE-Tool informiert und geschult werden und zum Durchführen des Umfrage-Tools in der eigenen Bibliothek angeregt werden. Nach einer Feedbackrunde sollen dann weitere 200 Bibliotheken am ADELE-Tool teilnehmen.
AG Kommunikation
(2024)
Die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung wurde von den Vereinten Nationen vereinbart und listet 17 Ziele auf. Gesellschaftliche, umweltpolitische und wirtschaftliche Faktoren werden berücksichtigt, die für eine nachhaltige Entwicklung von Bedeutung sind. Dabei liegt der Fokus nicht auf den Bedürfnissen in den Entwicklungsländern, sondern es sind alle Staaten gefragt: Es geht u.a. um das Recht auf hochwertige Bildung, auf Zugang zu Information, auf lebenslanges Lernen für alle. Und es geht um eine nachhaltige Industrialisierung, um globale Partnerschaft und Klimawandel. Themen, bei denen Bibliotheken viel beizutragen haben und daher bei der Erfüllung der Ziele eine aktive und bestimmende Rolle einnehmen müssen. Wie das konkret geht, was die Vorhaben, Ansätze und Pläne sind, in der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung als Bibliotheken Gehör zu finden, stellt im Überblick das Poster dar. Und es fordert die Bibliotheken auf, selbst Verantwortung für diese überlebenswichtige Zielerfüllung zu übernehmen.
Die Arbeitswelt hat längst begonnen, sich von dem stark durch den Taylorismus beeinflussten klassischen Projektmanagement zu verabschieden und sich in Richtung Agilität zu bewegen. Das betrifft seit etwa einem Jahrzehnt auch den Öffentlichen Dienst und damit die Bibliotheken. Agilität verspricht aufgrund seiner iterativ-inkrementellen Vorgehensweise eine schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Umstände - also genau das, was komplexe Probleme in Produkt- und Service-Entwicklung sowie Kreativarbeit erfordern. Die Einführung von Agilität hat für eine Organisation weitreichende Konsequenzen, was häufig nicht allen Beteiligten auf allen Ebenen klar ist. Es reicht nicht, Agilität in einer kleinen Nische als Spielwiese zu erlauben. Soll Agilität wirklich funktionieren, müssen sich Management und Teams gleichermaßen verändern. Im Kern des agilen Veränderungsprozesses stehen Teams, die ermächtigt werden müssen. Dazu gehört, dass sich die Teams selbst organisieren und monitoren, ihre Prozesse eigenständig gestalten und die relevanten Entscheidungen für ihr Produkt oder ihren Dienst selbst treffen. Die Aufgabe der Teams ist es, Kunden in kurzen Iterationen wertvolle Leistungen auszuliefern. Das Management muss die notwendigen Rahmenbedingungen dafür setzen, dass Teams diese Aufgabe erfüllen können. Es muss die Teams ermächtigen, sich selbst zu organisieren, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen und Vertrauen schenken. Es muss dafür sorgen, dass die Teams alle Fähigkeiten, Werkzeuge und Mittel dafür haben und dauerhaft stabil sind. Schließlich haben die einzelnen Teammitglieder je nach Rolle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, die sie ihrerseits aktiv übernehmen müssen. Erst wenn jeder Verantwortung für seinen Anteil am Ganzen übernimmt, funktioniert die agile Organisation. Der Vortrag erörtert das Spannungsverhältnis zwischen Management und Teams im Zusammenhang von agiler Führung und Selbstorganisation.
Die Arbeitswelt hat längst begonnen, sich von dem stark durch den Taylorismus beeinflussten klassischen Projektmanagement zu verabschieden und sich in Richtung Agilität zu bewegen. Das betrifft seit etwa einem Jahrzehnt auch den Öffentlichen Dienst und damit die Bibliotheken. Agilität verspricht aufgrund seiner iterativ-inkrementellen Vorgehensweise eine schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Umstände - also genau das, was komplexe Probleme in Produkt- und Service-Entwicklung sowie Kreativarbeit erfordern. Die Einführung von Agilität hat für eine Organisation weitreichende Konsequenzen, was häufig nicht allen Beteiligten auf allen Ebenen klar ist. Es reicht nicht, Agilität in einer kleinen Nische als Spielwiese zu erlauben. Soll Agilität wirklich funktionieren, müssen sich Management, Teams und die einzelnen Teammitglieder gleichermaßen verändern. Im Kern des agilen Veränderungsprozesses stehen Teams, die ermächtigt werden müssen. Dazu gehört, dass sich die Teams selbst organisieren und monitoren, ihre Prozesse eigenständig gestalten und die relevanten Entscheidungen für ihr Produkt oder ihren Dienst selbst treffen. Die Aufgabe der Teams ist es, Kunden in kurzen Iterationen wertvolle Leistungen auszuliefern. Das Management muss die notwendigen Rahmenbedingungen dafür setzen, dass Teams diese Aufgabe erfüllen können. Es muss die Teams ermächtigen, sich selbst zu organisieren, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen und Vertrauen schenken. Es muss dafür sorgen, dass die Teams alle Fähigkeiten (Cross-Funktionalität), Werkzeuge und Mittel dafür haben und dauerhaft stabil sind. Schließlich haben die Teammitglieder je nach Rolle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, die sie auch übernehmen müssen. Erst wenn jeder Verantwortung für seinen Anteil am Ganzen übernimmt, funktioniert die agile Organisation. Der Vortrag erörtert das Spannungsverhältnis zwischen Management, Team und Teammitgliedern im Zusammenhang von agiler Führung und Selbstorganisation.
Die alte Strategie 2018-2022 der ZHB Luzern benötigte eine Nachfolge und die umfangreiche Entwicklung zu einer Matrixorganisation aus dem Jahre 2019 musste auf den Prüfstand gestellt werden. In einem partizipativen Prozess wurden dafür alle Mitarbeitenden nicht nur in Form von Workshops eingebunden, sondern konnten auch mittels digitaler Tools (lamapoll) die alte Strategie vorab auswerten. In Form von Pitch-Meetings während der Workshops kamen sämtliche Themenschwerpunkte für die neue Vision der ZHB im Jahre 2029 ausschliesslich von Mitarbeitenden, welche diese in Blitzumfragen (mentimeter) gemeinsam gewichten konnten. Darüber hinaus wurde das Feedback zur Organisationsentwicklung 2019 im Rahmen einer Retrospektive abgeholt und im Rahmen eines zweiten Workshops von allen Mitarbeitenden auf Basis der Erkenntnisse zu konkreten Verbesserungsmassnahmen weiterentwickelt. Zwischen den Workshops arbeitete ein Kernteam zusammen mit einem für alle Mitarbeitenden geöffneten Sounding Board an Entwürfen und Arbeitsdokumenten für den kommenden Workshop in einem virtuellen Kollaborationstool (stackfield). In einem Folgeworkshop wurde dann u.a. mit kollaborativer Textverarbeitung (etherpad) gemeinsam mit allen Mitarbeitenden gleichzeitig eine Live-Überarbeitung der Vision nach den Prämissen des Golden Circle (Simon Sinek) vorgenommen. Der gesamte Prozess der Strategie- und Organisationsentwicklung wird noch bis Juni 2023 andauern - der Beitrag vermittelt einen Einblick in den bisherigen Fortschritt mit einem Fokus auf die eingesetzten Kollaborationstools, welche allen Mitarbeitenden die aktive Mitgestaltung erlauben.
In den Bibliotheken ziehen agile Methoden und Ansätze mehr und mehr ein. Agile Methoden ermöglichen es den Organisationen, schneller, flexibler und näher an den Kund*innen zu agieren. Das ist in einer Welt, die sich immer schneller verändert und zunehmend volatiler und komplexer wird, auch notwendig. Dennoch vollzieht sich der Einzug von agilen Ansätzen in Bibliotheken meist nur in Nischen, d.h. vor allem in der Produktentwicklung, speziell Softwareentwicklung. Für die Softwareentwicklung ist das agile Rahmenwerk Scrum normalerweise das Mittel der Wahl. Softwareentwicklung macht aber an den Bibliotheken nur einen kleinen Teil aus. Die große Mehrheit der Teams beschäftigt sich mit anderen Themen, z.B. mit Erwerbung, Katalogisierung, Volltextversorgung, Lizenzen, Langzeitarchivierung, Kundenservice, Support, Wartung, Marketing oder Controlling. In diesen Bereichen arbeiten die Teams immer noch vorwiegend klassisch. Kanban bietet einen relativ einfachen Einstieg in die Agilität. Anders als Scrum setzt Kanban keine disruptiven Veränderungen der Strukturen und Prozesse voraus. Die Kanban-Prinzipien besagen, dass Teams dort beginnen, wo sie gerade stehen, und initial bestehende Rollen, Prozesse und Jobtitel respektiert werden. Kanban strebt eine evolutionäre und keine radikale Veränderung an. Es erlaubt viele Freiheiten und eine hohe Vereinbarkeit mit anderen Managementmethoden. Mit Kanban könnte die agile Transformation an Bibliotheken weiter voranschreiten. Der Vortrag präsentiert die Kanban-Methode entlang ihrer Prinzipien und Praktiken und liefert dazu konkrete Beispiele. Er betont, dass Kanban für viele Teams und auf verschiedenen Ebenen an Bibliotheken geeignet ist. Auch grenzt der Vortrag Kanban von Scrum ab und argumentiert, wo man besser Kanban als Scrum einsetzt.
Agile Arbeitsformen stellen ein immer häufiger anzutreffendes Thema dar, bieten sie doch eine verheißungsvolle Antwort auf die Herausforderungen einer sich immer schneller verändernden Welt: Organisationen, die agil arbeiten, bleiben über einen langen Zeitraum erfolgreich, haben zufriedenere Mitarbeiter*innen, besser auf Ihre Kund*innen zugeschnittene Dienstleistungen Produkte und können schnell und flexibel auf ständig wechselnde Herausforderungen reagieren. Was kann da also überhaupt noch schiefgehen? So einiges, wie die Teilnehmer*innen der Community of Practice “Agilität in Bibliotheken” bestätigen können. Agile Arbeitsformen beschreiben nicht nur eine bloße Methodik der gemeinsamen Zusammenarbeit. Sie setzen ebenso sehr ganz bestimmte Werte in der täglichen Kommunikation sowie in der gesamten Organisation voraus. Folglich können sie nicht “einfach so” über Nacht eingeführt werden und führen auch nicht automatisch zum versprochenen Erfolg. Zudem ist Agilität nicht ohne Grund zunächst in der Softwareentwicklung bekannt geworden und bedarf einiger Anpassungen, um auch im Bibliothekskontext greifen zu können. Diese und andere konkrete Umsetzungsprobleme beschäftigen seit September 2020 eine Reihe von Praktizierenden agiler Arbeitsformen aus verschiedenen Bibliotheken des deutschsprachigen Raums. Um einen Einblick in die Community, ihre Themen und Mitwirkungsmöglichkeiten zu geben, wird ein öffentliches Treffen der CoP zum Thema “Einführung agiler Arbeitsformen und -methoden” angeboten. Neben Inputs aus der Community besteht auch die Möglichkeit, Fragen zu stellen und mit den Teilnehmer*innen der CoP über Aspekte der Agilität in Bibliotheken ins Gespräch zu kommen. Im Anschluss an die reguläre Zeit besteht Raum für weiterführende Diskussionen.
Zur Gestaltung von konstruktiven Gesprächen in freundlicher Atmosphäre im Team aber auch mit Kund*innen und Partner*innen stellen BIB und Initiative Offene Gesellschaft eine Aktionsbox bereit, die verschiedenes Mitmach-Material enthält (u.a. Poster, Frage-Spiele, Postkarten zum Ideensammeln, Türschild, Links und Anleitungen) und darüber Hilfestellungen zur Moderation konstruktiver Gespräche geben. Die Aktionsbox enthält Materialien für unterschiedliche Formate: Dialog und Diskussion Formate wie Speed-Dating, lebendige Bücher und die Weltreise durchs eigene Wohnzimmer und die eigene Stadt regen dazu an, niederschwellig miteinander in Gespräche zu kommen. Zwanglos wird es zudem durch Fragewürfel, die zu verschiedenen Antworten einladen, um die Besucherinnen spielerisch zu aktivieren Kreative Ecke Zwei interaktive Poster geben allen Mitmachenden die Möglichkeit, ihre Gedanken zum Thema „Heimat“ mit Klebezetteln aufzuschreiben oder aufzumalen. Auch, was in der eigenen Stadt besonders gut läuft bzw. welches Verbesserungspotential die eigene Bibliothek birgt, kann hier gemeinsam erarbeitet werden. Alle für eine*n – eine*r für alle Ein spielerischer Privilegien-Check unterstützt Selbstreflektion ebenso wie Fragen, die zu eigenen, neuen Gedanken anregen – das bieten die Aktionen, die sich der/dem Einzelnen innerhalb der Gesellschaft widmen. In Kleingruppen können diese Formate miteinander ausprobiert werden, vorgestellt werden zudem Vorschläge zur Übertragung von Formaten ins Virtuelle, für den Einsatz mit größeren Gruppen und konkreten Ideen für das eigene Team. Workshopleitung: Tom Becker und Yvonne Fischer
Wie die Stadtbücherei Frankfurt am Main sich als kompetente Ansprechpartnerin in der rasant voranschreitenden Digitalisierung etablieren und digitale Kompetenzen fördern will – ein Einblick in die Digital-Strategie.
Die Stadtbücherei Frankfurt am Main entwickelt sich zu einer lernenden Organisation und nimmt dabei in ihrer Strategy Map und ihrem aktuellen Digitalstrategie-Prozess, neben zahlreichen weiteren Aspekten, die digitalen Kompetenzen klar in den Fokus. In Anbetracht der rasant fortschreitenden Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung ist es nicht ausreichend, Zugang zu ermöglichen, es muss Auseinandersetzung und Vermittlung an Kolleg*innen genauso wie an Kund*innen stattfinden.
Im Rahmen dieser #vBIB23-Session haben die Teilnehmenden Antworten auf die Frage gesammelt, wie Bibliotheken digitale Kompetenzen kontinuierlich im Innen und Außen fördern können.
Was macht eine Institution erfolgreich? Welche Rolle spielen Personalmanagement und Führung dabei? Welches sind die Top-Themen aktuellen Personalmanagements? Ein Überblick aus der Sicht einer Mitarbeiterin aus der Personalentwicklung der Technischen Informationsbibliothek und Universitätsbibliothek Hannover (TIB/UB). Die TIB/UB geht beim Personalmanagement verstärkt einen Weg „vom Verwalten zum Gestalten“. Die zunehmend bewusste, wo immer es geht, proaktive Gestaltung von Strukturen und Prozessen gewinnt für die Erreichung der strategischen Ziele eine immer größere Bedeutung.
Unter Bibliotheksmanagementsystemen besitzt FOLIO eine einzigartige Position: Eine internationale Community entwickelt in einem sehr dynamischen Projekt an einer quelloffenen Bibliotheksplattform. Ein Kernprinzip ist die Flexibilität, sowohl bestehende Apps auszuwählen als auch eigene zu entwickeln und in die FOLIO-Plattform zu integrieren. Genau diese Flexibilität wird momentan im amsl-Projekt benötigt.amsl, seit 2013 an der UB Leipzig entwickelt, ist ein Open-Source Electronic-Resource-Management-System auf Linked-Data-Basi S. Es wird von den sächsischen Universitätsbibliotheken seit 2017 zur E-Ressourcen-Verwaltung genutzt und steuert zudem die Indexierung aller finc-Discovery-Systeme. Aktuell findet die weitere Entwicklung im Rahmen einer dreijährigen EFRE-Projektförderung statt.Durch die Anbindung weiterer Mandantenbibliotheken sind die technischen Anforderungen stark gestiegen. Zudem steht die deutsche ERM-Landschaft durch die Entwicklung von LAS:eR mit einer zentralen Knowledgebase für konsortiale Lizenz- und Paketinformationen vor umfassenden Veränderungen. Dies verschiebt auch den amsl-Fokus von der Dateneingabe hin zu Anreicherung, Verknüpfung und Auswertung.Diese veränderten Anforderungen machen einen Wechsel des amsl-Editors notwendig. Zur Evaluation einer amsl-FOLIO-Integration wurde im Sommer 2017 eine Prototypphase gestartet. Von dieser Integration kann amsl durch eine bessere Nachnutzbarkeit und einheitliche Benutzeroberflächen profitieren. Das größte Potential liegt aber im Zusammenspiel möglichst vieler Komponenten auf einer Plattform.Daher lag der Fokus der Evaluierung nicht nur auf dem Prototyp, sondern auch auf der Eignung der FOLIO-Plattform als Basis für hausintern entwickelte Software sowie des gesamten Lokalsystem S. Der Vortrag stellt sowohl die praktischen Erfahrungen der Prototyp-Entwicklung dar als auch die organisatorischen Aspekte einer möglichen Verankerung von FOLIO im Haus, über den zunächst abgegrenzten Projektkontext hinau S.