Management, betriebliche Steuerung
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Aufgrund einer rasanten technologischen Entwicklung und unter dem Einfluss verschiedenster historisch-gesellschaftlicher Umbrüche hat sich auch die Vorstellung geändert, wie Unternehmen funktionieren und wie die Arbeitswelt organisiert sein sollte. Es lassen sich gewisse Tendenzen erkennen, die sich mittels einer Einteilung in verschiedene Generationen recht gut erklären lassen. Daher geht dieser Beitrag der Frage nach, wie sich die verschiedenen Generationen einerseits voneinander abgrenzen lassen und welche spezifischen Ansprüche sie jeweils an die Arbeitswelt stellen. Zudem werden Ansatzpunkte aufgezeigt, wie man auf diese Veränderungen reagieren kann. Zentral ist dabei darauf zu achten, dass man den unterschiedlichen Gruppen gleichermaßen gerecht wird und versucht durch einen intensiven Austausch etwaige Spannungen, die zwischen den verschiedenen Altersgruppen entstehen können, aus dem Weg zu räumen. Insbesondere Fragestellungen der Kommunikation, der Organisation sowie der Mitarbeiterführung sind hierbei von großem Interesse. Es kommt darauf an, die Heterogenität der Mitarbeiter so zu nutzen, dass alle Beteiligten und nicht zuletzt das Unternehmen als Ganzes einen Gewinn erzielen.
Durch das digitale Wissenszeitalter stehen wissenschaftliche Bibliotheken mehr denn je unter einem hohen Innovationsdruck bei gleichzeitig knapper werdender finanzieller Ausstattung. Die notwendigen weitreichenden Veränderungen fordern gerade die Führungsriege der Bibliotheken stark heraus, Chancen zum Fortbestand der Einrichtungen zu erkennen und umzusetzen und Akzeptanz innerhalb der Belegschaft für die Veränderung zu gewinnen. Deshalb stellt sich aktuell die Frage nach der Bedeutung von Kommunikation als Medium von Führung auch in wissenschaftlichen Bibliotheken. Der vorliegende Artikel beschäftigt sich mit einigen theoretischen Ansätzen der Kommunikation und ihrer Rolle im Führungsgeschehen. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun und die Kunst des Fragens und des Zuhörens gelegt. Anhand der gesichteten Literatur können erste vorsätzliche Einsätze dieses Mediums in wissenschaftlichen Bibliotheken aufgezeigt werden. Nichtdestotrotz scheint der Hinweis auf die Notwendigkeit der bewussten Auseinandersetzung und Intensivierung der Kommunikations-Bemühungen gerade für Personen in leitender Funktion noch nicht überflüssig.
Interkulturelle Kompetenz ist in unserer zunehmend heterogenen Gesellschaft gerade in Bibliotheken, wo unter verschiedensten Bevölkerungsgruppen auch Mitglieder unterschiedlicher Kulturen aufeinander treffen, eine unerlässliche Fähigkeit. Ihre Wichtigkeit im betriebswirtschaftlichen Kontext wird, zusammen mit anderen Eigenschaften und Fertigkeiten, im Rahmen des Personalmanagementkonzepts "Diversity Management" wissenschaftlich erforscht. Nach einer kurzen Einführung in das Konzept der "Diversity" im wirtschaftlichen Rahmen und einer historischen Betrachtung des darauf abzielenden Managementkonzepts beleuchtet dieser Beitrag die Zusammenhänge zwischen den genannten Konzepten, verschiedenen Kulturbegriffen und Interkultureller Kompetenz. Abschließend werden speziell in Bibliotheken auftretende, kulturell bedingte Problemfelder aufgezeigt und Maßnahmen vorgestellt, mit denen im Rahmen eines modernen Personalmanagements Konflikte reduziert und Betriebsklima sowie Mitarbeitermotivation verbessert werden können.
Das bibliothekarische Berufsbild ist seit einigen Jahren einem starken Wandel ausgesetzt. Die fortschreitende Digitalisierung, sowie neuer Formen der Literatur- und Informationsbeschaffung stellen viele Bibliotheken vor einem stärker werdenden Rechtfertigungsdruck. Gleichzeitig entstehen in der Informations- und Wissensgesellschaft zahlreiche neue Tätigkeiten, die bibliothekarische oder informationswissenschaftliche Kompetenzen erfordern. Ein neues Selbstverständnis der Bibliothekare für sich selbst und ihre Tätigkeiten ist daher notwendig. Eine Form dieses neuen bibliothekarischen Selbstbildes stellen Embedded Librarians dar. Hierbei handelt es sich um ein Konzept zur strategischen Einbindung und Positionierung von Bibliothekaren in die direkte Umgebung ihrer Kunden. Anstatt passiv auf ihre Kunden zu warten, gehen Embedded Librarians aktiv und offensiv auf ihre Kundengruppe zu, um direkt vor Ort beim Kunden ihre bibliothekarischen und informationswissenschaftlichen Dienstleistungen zu tätigen. Dabei versuchen sie sich so in die Kundengruppe zu integrieren, dass sie Teil des Teams werden.
Der Beitrag soll Chancen und Nutzen des Embedded Library-Konzepts für Bibliotheken darstellen. Zunächst wird eine Einführung in die Thematik der Embedded Library in ihren verschieden Variationen gegeben. Hiernach werden unterschiedliche Möglichkeiten zur Integration von Bibliothekaren in ihre Kundenumgebung vorgestellt. Darauf aufbauend, sollen praktische Umsetzungsmöglichkeiten für Bibliotheken aufgezeigt werden.
Die Schaffung attraktiver Angebote und Dienstleistungen, die Kunden immer wieder neu für eine Bibliothek begeistern sollen, ist zur Kernaufgabe der Bibliotheken geworden und stellt gleichzeitig ihre größte Herausforderung dar. Wie kann die große Anzahl von Ideen, die von Kunden, sehr oft auch von Mitarbeitern, geäußert werden, sinnvoll in eine Bibliothek übertragen werden? Zudem in nutzergerechter Art und Weise, unter Berücksichtigung interner Strukturen, in angemessener Zeit?
Die Bücherhallen Hamburg haben sich mit der Schaffung eines ‚Innovationszirkels' diesen oben beschriebenen Herausforderungen angenommen. In welcher Art und Weise dieser quer zu den Hierarchien der Bücherhallen arbeitende Innovationszirkel entstanden ist, wie er funktioniert, welche Probleme zu bewältigen sind und schließlich, welche Ideen und Innovationen dadurch zustande kamen, soll in diesem Werkstattbericht kurz wiedergegeben werden.
Um den Kunden in den Prozess der Ideengewinnung miteinzubeziehen, hat der Innovationszirkel einen ersten Workshop mit Kundinnen und Kunden veranstaltet.
Unterstützt von einer externen Moderatorin und mit einer Ergebnisdokumentation mittels Graphic Recording haben sich etwa 30 Teilnehmer einen halben Tag mit Fragen zur Zukunft und kommenden Veränderung für die Bücherhallen Hamburg beschäftigt.
„Was würden Sie vermissen, wenn es die Bücherhallen nicht mehr gäbe?“ haben wir unsere Kunden gefragt und gemeinsam einen Blick in das Jahr 2018 geworfen.
Welche Dienstleistungen wünschen sie sich von uns und wie sind Öffentliche Bibliotheken zukünftig in der Stadt verortet?
Wir möchten Ihnen die Ergebnisse und Erfahrungen dieses Kundenworkshops vorstellen und einen Ausblick auf weitere Projekte geben, die geplant sind.
In den letzten Jahren haben zunehmend neue Erwerbungsformen Einfluss auf die Gestaltung universitärer Bibliotheksbudgets genommen. Beginnend mit Big Deals, über benutzergesteuerte Erwerbung bis zur Einrichtung von Publikationsfonds, haben solche Entwicklungen eine neue Zuteilung von vorhandenen Literaturbudgets notwendig gemacht.
Am Beispiel der Universitätsbibliothek Wien werden die möglichen Folgen zweier aktueller Entwicklungen – neue Modelle der „eBook-Erwerbung“ und Open Access – auf die Budgetplanung dargestellt.
Im ersten Teil wird die Entwicklung des eBook-Bestandes inklusive seiner prozentuellen Kostenaufteilung nach Erwerbungsart erhoben und es werden die Auswirkungen der Verschiebung von besitz- zu zugriffsorientierten Modellen diskutiert.
Der zweite Teil beginnt mit Überlegungen, wieso und in welcher Form wissenschaftliche Bibliotheken in den Prozess des Open Access Publishing (Gold und Hybrid OA) eingebunden sein sollten. Internationale Entwicklungen mit österreichischer Beteiligung und nationale Projekte werden aufgezeigt und der bereits erfolgte Beitrag der Bibliotheken dargestellt. Während die in Österreich bis jetzt abgeschlossenen Open Access-Vereinbarungen keine finanzielle Mehrbelastung gebracht haben, werden zukünftige Modelle auch Herausforderungen an die Bibliotheksbudgets beinhalten, die einer weitergehenden Diskussion bedürfen.
Während es zur Finanzierung diverser neuer eBook-Modelle eine eindeutige Antwort zumindest für die Universitätsbibliothek Wien gibt, werden zum Thema Open Access institutionsübergreifende Diskussion und Kooperation notwendig sein.
Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gewährleisten.
Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement.
Die meisten Bibliotheken lassen sich größenmäßig den Klein(st)- und mittelständischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis für die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen.
Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden Überlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt.
Eine gute professionelle Profil‐ und Markenbildung kann heute maßgeblich mit über die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsfähigkeit von Bibliotheken hängt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch ökonomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt‐ und Dienstleistungskonzept zu präsentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek.
Die zentrale Frage, die es in einem Profil‐ und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?“ Die Basis für die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten lässt:
– Wer sind wir?
– Was tun wir?
– Wem nützen wir?
– Wo wirken wir?
Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom‐up‐Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek für die Kunden nach außen tragen.
Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek“ sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten.
Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben häufig, dass ein Profil‐ und Ma kenprozess nur etwas für große / größere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW ‐ Zentrum für Bibliotheks‐ und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule Köln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgeführt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken übertragen lässt. Zudem werden Ergebnisse präsentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben.
Bis zu 40% der Softwareprojekte scheitern, weil die Anforderungen nicht exakt behoben wurden, fehlen oder diese sich im Projektverlauf ständig ändern. Unter Requirements-Management wird der Prozess zum Managen der Anforderung verstanden. Die Haupttätigkeiten sind das Ermitteln der Anforderungen, dokumentieren, prüfen und abstimmen und verwalten.Die Zusammenarbeit zwischen dem IT-Bereich und den Bibliotheken hat sich in den letzten Jahren stark intensiviert. Vor allem bei der Planung, beim Aufbau und beim Betrieb eines Repositoriums ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den beiden Bereichen erforderlich. Kommunikation zwischen TechnikerInnen, BibliothekarInnen und zukünftigen NutzerInnen hat eine hohe Bedeutung. Wir haben es hier jedoch meist mit drei unterschiedlichen Sprachen zu tun. Requirementsmanagement soll hier vermittelnd tätig sein.