Management, betriebliche Steuerung
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Seit 2009 werden an der Deutschen Nationalbibliothek (DNB) innovative Vorhaben, Anpassungen an Geschäftsgängen und andere einmalige, nicht wiederkehrende Vorhaben größeren Umfangs nach einem intern festgelegten, an Standards orientierten Verfahren als Projekte organisiert. Dieses Verfahren wird an der DNB als "Projektworkflow" bezeichnet. Die oberste Leitungsebene der DNB fungiert als "Projektboard", mit der Aufgabe, in regelmäßigen Terminen Projektanträge zu bewerten und bewilligen, laufende Projekte zu begleiten, und Projektergebnisse abzunehmen. Damit ist es das zentrale Steuerungs- und Bewilligungsgremium für Projekte an der DNB. Der Projektworkflow wird betreut von einem Arbeitsgebiet "Projektorganisation", das als zentrale Koordinierungsstelle für die Betreuung und Weiterentwicklung des eingeführten Projektworkflows fungiert und Ansprechpartner für alle projektbezogenen Fragen, insbesondere formaler und organisatorischer Art, ist. 2019 ist es zehn Jahre her, seit die Deutsche Nationalbibliothek ihren Projektworkflow eingeführt hat. Zu diesem Anlass werden Mitarbeiter des Arbeitsgebiets Projektorganisation über ihre Erfahrungen bei der Einführung und Weiterentwicklung des Projektworkflows berichten und Perspektiven beleuchten. Insbesondere wird auch der Austausch mit anderen Bibliotheken gesucht.
Wo stehen wir? "Digitalisierung", "eGovernment", "Industrie 4.0", "OZG - Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen" und so weiter - diese Schlagworte sind heute in aller Munde. Im Kreis der Bibliothekare diskutieren wir die "neuen Anforderungen" unserer Kunden an die Bibliotheken und entwerfen "Digitalisierungsstrategien". Viele öffentliche Bibliotheken bieten die "Onleihe" an, es gibt digitale Zeitschriftenangebote und Datenbanken. Einige beschäftigen sich mit Gaming, organisieren BibCamps oder betreiben einen Makerspace. Es mangelt aber häufig an Basics: einem performanten WLAN, an aktuellen mobilen Endgeräten und weiterer Infrastruktur. Oft sind auch die Budgets unzureichend und die Verantwortlichkeiten breit im Haus verteilt...Was also tun?Im besten Fall hat die Bibliothek eine aktuelle Gesamtstrategie mit Digitalisierungs-Anteil und ein Team, das diese Strategie umsetzt - also konkret E-Medien beschafft und aktuell hält, die Infrastruktur modernisiert, Kooperationen mit Partnern initiiert, "Leuchttürmchen" im digitalen Umfeld baut und digitale Kompetenz (neben Medien-Kompetenz) an die Kunden, aber auch intern vermittelt. Kurz und gut: ein Team, das die Bibliothek für alle Beteiligten "sexy" macht. Was macht die Stadtbücherei Frankfurt am Main? Ein Update der Bibliotheksstrategie - hin zur Digitalisierung war der erste Schritt. Auch wurde die Stelle "Digitale Dienste" neu geschaffen "die digitale Schaltstelle" im Haus. Heute wird parallel die Gesamtstrategie überarbeitet, die digitale Teilstrategie konkret formuliert und erste Projekte umgesetzt: die Schlagworte dazu sind PressReader, Robotic und Coding, digitale Zweigstelle, popupBIB, eGovernment, WLAN, Vermittlung extern und intern. Die Stadtbücherei Frankfurt am Main macht sich auf den Weg - sie ist noch lange nicht da, wo sie hin muss - aber die Leitplanken und einige Duftmarken sind gesetzt. Es ist und bleibt spannend.
Motivation und gute, persönliche Zusammenarbeit sind zwei wichtige Faktoren für die Zufriedenheit von MitarbeiterInnen am Arbeitsplatz. Wie diesen beiden Faktoren verbessert werden können, zeigt der Beitrag anhand des Best-Practice-Beispiels aus der Hochschulbibliothek der Hochschule Düsseldorf.
Sowohl die Kommunikation der MitarbeiterInnen untereinander als auch ihre Zusammenarbeit mit den Führungskräften ist durch verschiedene Faktoren beeinflusst: Eine Herausforderung stellen z. B. verschiedene Zweigstellen durch ihre räumlich Trennung dar. Aber auch feste Abteilungsstrukturen und Hierarchien, die von verschiedenen Persönlichkeiten mit diversen nicht immer bibliothekarischen Laufbahnen ausgefüllt werden, schaffen komplexe Ausgangssituationen für die Kommunikation untereinander. Es fehlt z. B. Verständnis und Wertschätzung für die Arbeit der Anderen, wenn gar nicht bekannt ist, was diese genau tun.
Um alte Strukturen und Barrieren in der Zusammenarbeit zu überwinden, bestand der Wunsch die KollegInnen mehr in Gestaltungsprozesse der Bibliothek mit einzubeziehen. Dies hatte das Ziel mehr Motivation, mehr Akzeptanz und Verständnis (z. B. für strategische Entscheidungen) und mehr Kommunikation untereinander anzuregen. Insbesondere die Entwicklung von Eigenverantwortlichkeit, die Chance auf Partizipation und Veränderung in der Einrichtung zu sehen und die Motivation eigene Ideen einzubringen sollten damit gefördert werden.
Ausgehend von einem gemeinsamen Teamcoaching unter externer Leitung wurde gemeinsam eine Vielzahl von konkreten Vereinbarungen und Maßnahmen entwickelt und ausprobiert. Ein Beispiel: In einem regelmäßigen „Briefing Day“ stellen Kolleginnen und Kollegen gegenseitig in einem informellen World Café vor, mit welchen Aufgaben sie sich gerade beschäftigen. Im kollegialen Gespräch kommt es so oft zu einem angeregten Ideenaustausch über Abteilungen hinweg. Dies ist jedoch nur eine von vielen verschiedenen Ideen, die das Team gemeinsam ausprobiert hat.
Die 97 Bibliotheken des Goethe-Instituts vermitteln ein aktuelles Deutschlandbild im Ausland durch einen zeitgemäßen Medienmix. Die Räumlichkeiten bieten attraktive und innovative Konzepte. Das Goethe-Institut vernetzt Bibliothekspartner weltweit und fördert so die internationale Zusammenarbeit. Auf der öffentlichen Arbeitssitzung geben Kolleginnen und Kollegen aus dem weltweiten Netzwerk der Goethe-Institute einen Einblick in aktuelle Projekte, innovative Bibliothekskonzepte und neue Themenfelder.
Wie erstmalig auf dem Bibliothekskongress 2016 stellt die Gemeinsame Managementkommission von dbv und VDB auch auf diesem Kongress wiederum die Frage nach den Themen, die den Leitungen von Bibliotheken auf den Nägeln brennen, um daraus partizipativ ein Portfolio an Managementthemen zu entwickeln, das als Basis für die Kommissionsarbeit der nächsten drei Jahre dienen kann. Hierzu lädt die Kommission zu einem Workshop ein, der mit mehreren kurzen Experteninputs einleitet und Impulse setzt. Direkt im Anschluss an die Inputs sollen gemeinsam die Themen diskutiert, ergänzt, verworfen oder weiterentwickelt werden.Geplant sind die Themenkreise1. Mensch im Fokus der Digitalisierung der Arbeit2. Disruptive Faktoren im Bibliothekswesen3. Kompetenzentwicklung4. Sinnkrise als Gestaltungschance.
IFLA-Präsidentin Glòria Pérez-Salmerón im Gespräch mit Barbara Lison, Präsidentin des Deutschen Bibliotheksverbandes, Berlin. Die IFLA als die „Global Voice for Libraries“ hat das Ziel, weltweit Bibliotheken bei deren Positionierung als wichtige Akteure der Wissensgesellschaft und Orte des Lernens und der Medienkompetenz bei ihrer Arbeit zu unterstützen. Eine der ganz wichtigen Aufgaben dabei ist neben der Facharbeit auch die politische Interessenvertretung auf internationaler Ebene. IFLA-Präsidentin Glòria Pérez-Salmerón wird über die aktuellen Projekte der IFLA zu diesen Aufgaben berichten. Ein Schwerpunkt dabei wird das Projekt „IFLA Global Vision“ sein.
Die Organisation COUNTER[1] ist verantwortlich für die Entwicklung und Bereitstellung des COUNTER Code of Practice als Standard zur Erhebung von Nutzungsstatistiken für elektronische Ressourcen. Seit April 2016 hat eine internationale Expertengruppe eine umfassende neue Ausgabe des Standards entwickelt, der als gültiger Release 5 des COUNTER Code of Practice[2] ab 2019 in Kraft tritt. Nachdem auf dem Bibliothekartag 2017 in Frankfurt eine Übersicht über den Entwicklungsprozess des neuen Release gegeben wurde, sollen im Vortrag 2019 nun die Auswirkungen auf die Praxis beleuchtet und die wichtigsten Neuerungen im Vergleich zu Release 4 betrachtet werden. Dabei liegt der Fokus besonders auf der neuen Struktur des Code of Practice mit Master Reports und Standard Views. Die von den Anbietern zur Verfügung zu stellenden Standard Views werden vorgefilterte Nutzungszahlen für die wichtigsten Use Cases im Monitoring elektronischer Ressourcen direkt bereitstellen. Dadurch soll die Erstellung von Kosten-Nutzen-Analysen erleichtert werden. Weitere Aspekte des Vortrags sind die neue Metriken "Investigations" und "Requests" und deren Auswirkungen im Vergleich zu den bisherigen Download-Metriken, die Darstellung der Nutzung von Open Access-Inhalten, und die Vereinheitlichung von E-Book-Statistiken zur besseren Vergleichbarkeit der Daten verschiedener Provider.[1] https://www.projectcounter.org/about/ [2] https://www.projectcounter.org/code-of-practice-five-sections/abstract/
Das COUNTER-Format besitzt für Nutzungsstatistiken elektronischer Ressourcen inzwischen den Rang eines Standards. Aktuell befindet sich das Format in einem größeren Versionswechsel hin zur Version 5. COUNTER erlaubt den anbieterübergreifenden Vergleich verschiedenster Metriken. Den Abruf der Statistiken definiert das SUSHI-Protokoll. In Kombination ermöglichen COUNTER und SUSHI das automatische Harvesten von COUNTER-Reports. Dies nutzen zum Beispiel der Nationale Statistikserver zur Aggregation großer Anbieterdaten sowie einige ERM- und Bibliotheksmanagementsysteme. Doch wie werden die Daten weiterverarbeitet? Wie werden sie für andere Anwendungen aufbereitet? Welche Möglichkeiten gibt es, auch die Daten nicht COUNTER-konformer Anbieter in Vergleichen zu berücksichtigen?Seit Mai 2018 ist die UB Leipzig Mitglied der OLE Community. Als solches entwickelt sie, im Rahmen des EFRE Projekts amsl, ein Modul zum Speichern und Bereitstellen von COUNTER-Nutzungsstatistiken für die FOLIO Library Service Platform. Das Modul bietet Möglichkeiten des vollautomatischen und manuellen Einspiels, als auch der manuellen Eingabe von Statistikdaten. Aggregatoren wie der Nationale Statistikserver werden dabei unterstützt. Unabhängig von der Erfassung werden alle Statistiken einheitlich gespeichert, mit Metadaten versehen und sind über APIs abrufbar. So können externe Anwendungen sowie weitere FOLIO-Module, wie das ERM-Modul, welches von GBV und hbz in der FOLIO-Community vorangetrieben wird, diese Statistiken verwenden.Der Vortrag geht sowohl auf konzeptionelle Überlegungen zur Standardunterstützung, als auch auf die Entwicklung innerhalb der aktiven FOLIO-Community ein. Zudem illustriert eine kurze Demonstration den aktuellen Stand und die Funktionalität der Software.
Sich schnell wandelnde und immer komplexer werdende Märkte und Technologieentwicklungen fordern mehr Flexibilität im Projektmanagement. Das agile Management-Rahmenwerk Scrum adressiert das mit seiner iterativen und inkrementellen Herangehensweise sowie der kontinuierlichen Evaluierung und Anpassung von Produktanforderungen, Prozessen und Methoden. Die Technische Informationsbibliothek (TIB) hat Scrum 2016 im Bereich IT-Entwicklung erfolgreich eingeführt. Im August 2018 hat die TIB begonnen, die Weiterentwicklung ihres Videoportals (TIB AV-Portal) ebenfalls auf Scrum umzustellen. Der Vortrag beleuchtet Kulturwandel, Methoden und Lessons Learned dieser Umstellung. Der Kulturwandel betrifft die Selbstorganisation des Entwicklungsteams, neue Rollenfindung, hohe Transparenz, Einbindung externer Dienstleister sowie die kontinuierliche empirische Überprüfung von Produkt und Prozessen. Mit Methoden ist v.a. die Organisation der einzelnen Scrum-Ereignisse und -Artefakte mit dem Trackingtool JIRA und der Wiki-Software Confluence gemeint. Dazu gehören folgende Fragen: Nach welchen Kriterien werden die Anforderungen im Product Backlog gepflegt? Wie werden die im nächsten Zyklus umzusetzenden Anforderungen geplant? Wie können die Anforderungen geschätzt werden? Wie können mit Reports und Task Boards die Umsetzungen verfolgt werden?