Management, betriebliche Steuerung
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Keywords
- Benutzungsabteilung (1)
- Digitaler Wandel (1)
- HR development (1)
- Neuausrichtung (1)
- Personalentwicklung (1)
- Rahmenbedingungen (1)
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Die gängige Theorie der sogenannten ersten 100 Tage läuft im Wesentlichen auf zwei Positionen hinau S. Während die einen Vertreter*innen sagen, dass in dieser Zeit wesentliche Änderungen, insb. organisatorische und personelle Umstrukturierungen, eingeleitet bzw. vollzogen werden sollen, empfehlen die anderen stattdessen, in einer Beobachtungsphase den Betrieb erst einmal gründlich kennenzulernen und dann in einen längeren Strategieprozess einzusteigen. Am Beispiel der Universitätsbibliothek Kiel (UB Kiel) soll gezeigt werden, dass diese Entscheidung nicht abstrakt gefällt werden kann, sondern v.a. auch von den konkreten lokalen Rahmenbedingungen bestimmt wird. An der UB Kiel machten insb. nicht vorhersehbare personelle Konstellationen, parallel dazu die Entwicklung langfristiger Bauvorhaben und die Bewerbung der Universität Kiel im Rahmen der Exzellenzinitiative ein schnelles Handeln unabdingbar. Im Ergebnis hat die UB Kiel - anders als anfänglich geplant - in kurzer Zeit grundlegende personelle und organisatorische Umstrukturierungen vollziehen müssen, um den neuen Bedarfen gerecht werden zu können und den langjährigen Innovationsstau in Angriff zu nehmen. Im Vortrag soll gezeigt werden, welche Herausforderungen dabei im ersten Halbjahr zu bewältigen waren und welche Faktoren zum Erfolg geführt haben.
Wissenschaftliche Bibliotheken stehen vor der großen Herausforderung, Infrastrukturen für die neu entstandenen E-Science bei gleichzeitiger Ressourcenverknappung zu schaffen. Längst ist klar, dass dies nur auf kooperativem Weg (lokal wie global) unter Berücksichtigung der eigenen Rahmenbedingungen und bei Konzentration insbesondere auch der personellen Kräfte zu erreichen ist. Entsprechend sind die Strategieprozesse wissenschaftlicher Bibliotheken zur Definition übergeordneter verbindlicher Ziele und daraus abgeleiteter Handlungsschwerpunkte v.a. an den Bedarfen der E-Science ausgerichtet. Dies hat erhebliche Konsequenzen für die nachgeordneten Organisationseinheiten, da zur Zielerreichung eine umfassende Umstrukturierung der Personalressourcen zwingend notwendig ist. Dies gilt auch für die Benutzungsabteilung der SUB Göttingen, die den Personalbereich seit 2012 systematisch umgebaut hat: Personal wurde im erheblichen Umfang abgebaut (20%), die Finanzierung verstärkt auf Drittmittel umgestellt und Kooperationen bei der Entwicklung und dem Betrieb strategisch besonders relevanter E-Services (Weiterentwicklung innovativer Lernumgebungen, Vernetzung mit E-Learning-Partnern an der Universität Göttingen) zur Konzentration der Personalkräfte und -kompetenzen konsequent ausgebaut. Im Ergebnis definiert sich die Benutzungsabteilung neu als wichtiger Teil der E-Infrastruktur auf dem Campus der Universität Göttingen und darüber hinaus. Im Vortrag werden anhand konkreter Zahlen der Gesamtprozess ebenso wie die großen Herausforderungen, die dabei zu bewältigen waren, als auch die erzielten Erfolge und Zukunftsperspektiven dargestellt.
Der allgemeine digitale Wandel hat in den letzten Jahren Wissenschaft und Forschung maßgeblich geprägt und sich auch in den Strategiekonzepten der Universitäten niedergeschlagen. Entsprechend haben sich die Anforderungen der universitären Stakeholder_innen und Nutzer_innen an Universitätsbibliotheken in den letzten Jahren erheblich verändert, die ihre Strategien und Dienstleistungen daraufhin neu ausrichten müssen. Daraus leiten sich zudem neue Anforderungen an die interne Organisation und Personalentwicklung ab. Die SUB Göttingen verfolgt bereits seit längerem ein entsprechendes Strategiekonzept zum digitalen Wandel als übergeordnetem Orientierungsrahmen für alle Bereiche. Am Beispiel der Benutzungsabteilung, der größten Betriebsabteilung innerhalb der SUB Göttingen, soll gezeigt werden, welche Konsequenzen sich daraus konkret für die Praxis ergeben: insb. konsequente Digitalisierung aller Dienstleistungen und Automatisierung von Arbeitsabläufen, bewusster Verzicht auf traditionelle bzw. künftig weniger gefragte Dienstleistungen zugunsten der Neuprofilierung von Services, v.a. im Bereich der Informations- und Medienpraxis, des Marketing, und strategische Projektplanung. Über all dem steht, dass diese Entwicklungen stringent aus der Nutzersicht geplant werden müssen und in der Konsequenz sehr viel stärker als bisher intensive Kooperationen zwischen den Bereichen innerhalb der SUB Göttingen und auf dem Campus der Universität Göttingen erfordern. Damit stellt sich zum einen die Frage nach der Binnenorganisation, die sich hin zur Matrixorganisation entwickelt. Zum anderen muss sich auch die Personalentwicklung deutlich verändern (erhebliche Stärkung der technischen Kompetenzen, Aufbau von Marketingkompetenz usw.).