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Prozessmanagement ist unerlässlich, wenn es um die Optimierung von Arbeitsabläufen, die Reorganisation von Unternehmen, die Ressourcenplanung oder das Monitoring von Projekten geht. Heutzutage ist die IT-Unterstützung von Geschäftsprozessen Standard. Dennoch sind Themen wie softwareunterstütztes Prozessmanagement und digitales Arbeiten in Bibliotheken sicherlich noch ausbaufähig. Die Technik ist zwar heute in der Regel in allen größeren Bibliotheken vorhanden, ihr Potenzial wird aber längst nicht immer abgerufen. Der Vortrag erläutert, wie Geschäftsprozesse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) modelliert und mit Standardsoftware des Bibliotheksbereichs, genauer: mit JIRA, implementiert werden können. Die Software soll dabei stets so konfiguriert werden, dass sie Arbeit und Prozessabläufe sinnvoll und übersichtlich für die Prozessanwender strukturiert sowie das Monitoring von Projektfortschritt und Aufgabenerledigung unterstützt. Der Vortrag stellt zunächst verschiedene Methoden der Dokumentation von Geschäftsprozessen vor und diskutiert ihre Vor- und Nachteile. Der Schwerpunkt liegt dabei auf EPK, einer grafischen Modellierungssprache für Geschäftsprozesse. Die wichtigsten Elemente und Syntaxregeln von EPK werden vorgestellt. Danach werden Design und Implementierung von Geschäftsprozessen erörtert, die auf vier Schritten basieren: Definition der Soll-Prozesse, Identifikation der mit Software zu unterstützenden Komponenten, Implementieren und Testen des Workflow S. Nach Design und Implementierung der neuen Geschäftsprozesse, können diese produktiv durchgeführt und evaluiert werden. Der Vortrag geht nicht in technische Details, sondern stellt überblicksartig die relevanten Phasen des softwareunterstützten Prozessmanagements vor.
Soziale Softwarewerkzeuge wie Wikis sind in Unternehmen und auch im Bibliotheksbereich längst etabliert. Sie unterstützen das Projekt- und Wissensmanagement der Organisation. Häufig werden die Möglichkeiten, die diese Techniken bieten, allerdings nicht voll ausgeschöpft. Dieser Beitrag zeigt anhand eines Projekts der Technischen Informationsbibliothek (TIB), wie wesentlich das Unternehmenswiki das Wissensmanagement und kollaborative Arbeiten in Projekten unterstützen kann, wenn es intensiv genutzt wird. Die TIB musste nicht erst eine teure und komplizierte Software hinzukaufen, sondern setzte auf das im Haus bereits etablierte Confluence-Wiki. Confluence ist ein Standard-Tool, das in vielen Bibliotheken verwendet wird. Das TIB-Projekt hatte zum Ziel, den Relaunch des AV-Portals (av.tib.eu) zu organisieren. Das Team integrierte in seine Projektarbeit ein Konzept aus dem agilen Produktmanagement: sog. Sprints“. Diese Sprints wurden mit einem differenzierten und rollenbasierten Prozess im Confluence-Wiki abgebildet. In dem von der TIB entwickelten Sprint-Konzept legt der Projektmanager ein Dokument im Wiki an, in dem er erste Anforderungen und Aufgaben für alle Teammitglieder festhält. Die Teammitglieder schreiben das Konzept kollaborativ auf einer Wiki-Seite und arbeiten ihre Aufgaben ab. Der Projektmanager nutzt das Wiki, um Konzeptfortschritt und Aufgabenbearbeitung zu kontrollieren. Sprints liefern am Ende Konzepte, die kollaborativ evaluiert, entwickelt und abgenommen wurden. Sie vereinfachen und beschleunigen komplexe Entscheidungsfindungen und lassen sich in zahlreichen Bereichen des Projekt- und Wissensmanagements anwenden. Der Beitrag stellt Ablauf, Rollen und Dokumente des TIB-Sprint-Workflows detailliert vor.
Agile-Management-Tools können das agile Projektmanagement erheblich erleichtern und effizienter machen. Agile Teams nutzen derartige Softwarelösungen, um ihre Anforderungen zu tracken, sich Aufgaben zuzuweisen und den aktuellen Stand von Umsetzungen zu kommunizieren. Der Vortrag gibt einen Praxiseinblick, wie das Scrum Team der Technischen Informationsbibliothek das agile Projektmanagement bei der Weiterentwicklung des AV-Portals organisiert. Hierbei werden stets konkrete Beispiele aus JIRA und Confluence gezeigt. Es soll in dem Vortrag aber nicht nur ein bestimmtes Agile-Management-Tool vorgestellt werden, sondern vielmehr sollen die allgemeinen Anforderungen an ein Agile-Management-Tool definiert werden. Damit können diese Anforderungen auch auf andere Softwaretools übertragen werden, denn schließlich setzen nicht alle Institutionen auf ein und dieselbe Software. Die im Vortrag herausgestellten Anforderungen an ein Tool zur Organisation des agilen Projektmanagements sind: Abbildung von Scrum und Kanban, Konfiguration von Workflows, Verknüpfung mit einer Wissensbasis, Organisation von agilen Artefakten, Kategorisierung und Granularität von Anforderungen sowie agile Metriken.
Sich schnell wandelnde und immer komplexer werdende Märkte und Technologieentwicklungen fordern mehr Flexibilität im Projektmanagement. Das agile Management-Rahmenwerk Scrum adressiert das mit seiner iterativen und inkrementellen Herangehensweise sowie der kontinuierlichen Evaluierung und Anpassung von Produktanforderungen, Prozessen und Methoden. Die Technische Informationsbibliothek (TIB) hat Scrum 2016 im Bereich IT-Entwicklung erfolgreich eingeführt. Im August 2018 hat die TIB begonnen, die Weiterentwicklung ihres Videoportals (TIB AV-Portal) ebenfalls auf Scrum umzustellen. Der Vortrag beleuchtet Kulturwandel, Methoden und Lessons Learned dieser Umstellung. Der Kulturwandel betrifft die Selbstorganisation des Entwicklungsteams, neue Rollenfindung, hohe Transparenz, Einbindung externer Dienstleister sowie die kontinuierliche empirische Überprüfung von Produkt und Prozessen. Mit Methoden ist v.a. die Organisation der einzelnen Scrum-Ereignisse und -Artefakte mit dem Trackingtool JIRA und der Wiki-Software Confluence gemeint. Dazu gehören folgende Fragen: Nach welchen Kriterien werden die Anforderungen im Product Backlog gepflegt? Wie werden die im nächsten Zyklus umzusetzenden Anforderungen geplant? Wie können die Anforderungen geschätzt werden? Wie können mit Reports und Task Boards die Umsetzungen verfolgt werden?
Die Arbeitswelt hat längst begonnen, sich von dem stark durch den Taylorismus beeinflussten klassischen Projektmanagement zu verabschieden und sich in Richtung Agilität zu bewegen. Das betrifft seit etwa einem Jahrzehnt auch den Öffentlichen Dienst und damit die Bibliotheken. Agilität verspricht aufgrund seiner iterativ-inkrementellen Vorgehensweise eine schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Umstände - also genau das, was komplexe Probleme in Produkt- und Service-Entwicklung sowie Kreativarbeit erfordern. Die Einführung von Agilität hat für eine Organisation weitreichende Konsequenzen, was häufig nicht allen Beteiligten auf allen Ebenen klar ist. Es reicht nicht, Agilität in einer kleinen Nische als Spielwiese zu erlauben. Soll Agilität wirklich funktionieren, müssen sich Management, Teams und die einzelnen Teammitglieder gleichermaßen verändern. Im Kern des agilen Veränderungsprozesses stehen Teams, die ermächtigt werden müssen. Dazu gehört, dass sich die Teams selbst organisieren und monitoren, ihre Prozesse eigenständig gestalten und die relevanten Entscheidungen für ihr Produkt oder ihren Dienst selbst treffen. Die Aufgabe der Teams ist es, Kunden in kurzen Iterationen wertvolle Leistungen auszuliefern. Das Management muss die notwendigen Rahmenbedingungen dafür setzen, dass Teams diese Aufgabe erfüllen können. Es muss die Teams ermächtigen, sich selbst zu organisieren, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen und Vertrauen schenken. Es muss dafür sorgen, dass die Teams alle Fähigkeiten (Cross-Funktionalität), Werkzeuge und Mittel dafür haben und dauerhaft stabil sind. Schließlich haben die Teammitglieder je nach Rolle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, die sie auch übernehmen müssen. Erst wenn jeder Verantwortung für seinen Anteil am Ganzen übernimmt, funktioniert die agile Organisation. Der Vortrag erörtert das Spannungsverhältnis zwischen Management, Team und Teammitgliedern im Zusammenhang von agiler Führung und Selbstorganisation.
In den Bibliotheken ziehen agile Methoden und Ansätze mehr und mehr ein. Agile Methoden ermöglichen es den Organisationen, schneller, flexibler und näher an den Kund*innen zu agieren. Das ist in einer Welt, die sich immer schneller verändert und zunehmend volatiler und komplexer wird, auch notwendig. Dennoch vollzieht sich der Einzug von agilen Ansätzen in Bibliotheken meist nur in Nischen, d.h. vor allem in der Produktentwicklung, speziell Softwareentwicklung. Für die Softwareentwicklung ist das agile Rahmenwerk Scrum normalerweise das Mittel der Wahl. Softwareentwicklung macht aber an den Bibliotheken nur einen kleinen Teil aus. Die große Mehrheit der Teams beschäftigt sich mit anderen Themen, z.B. mit Erwerbung, Katalogisierung, Volltextversorgung, Lizenzen, Langzeitarchivierung, Kundenservice, Support, Wartung, Marketing oder Controlling. In diesen Bereichen arbeiten die Teams immer noch vorwiegend klassisch. Kanban bietet einen relativ einfachen Einstieg in die Agilität. Anders als Scrum setzt Kanban keine disruptiven Veränderungen der Strukturen und Prozesse voraus. Die Kanban-Prinzipien besagen, dass Teams dort beginnen, wo sie gerade stehen, und initial bestehende Rollen, Prozesse und Jobtitel respektiert werden. Kanban strebt eine evolutionäre und keine radikale Veränderung an. Es erlaubt viele Freiheiten und eine hohe Vereinbarkeit mit anderen Managementmethoden. Mit Kanban könnte die agile Transformation an Bibliotheken weiter voranschreiten. Der Vortrag präsentiert die Kanban-Methode entlang ihrer Prinzipien und Praktiken und liefert dazu konkrete Beispiele. Er betont, dass Kanban für viele Teams und auf verschiedenen Ebenen an Bibliotheken geeignet ist. Auch grenzt der Vortrag Kanban von Scrum ab und argumentiert, wo man besser Kanban als Scrum einsetzt.
Die Arbeitswelt hat längst begonnen, sich von dem stark durch den Taylorismus beeinflussten klassischen Projektmanagement zu verabschieden und sich in Richtung Agilität zu bewegen. Das betrifft seit etwa einem Jahrzehnt auch den Öffentlichen Dienst und damit die Bibliotheken. Agilität verspricht aufgrund seiner iterativ-inkrementellen Vorgehensweise eine schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Umstände - also genau das, was komplexe Probleme in Produkt- und Service-Entwicklung sowie Kreativarbeit erfordern. Die Einführung von Agilität hat für eine Organisation weitreichende Konsequenzen, was häufig nicht allen Beteiligten auf allen Ebenen klar ist. Es reicht nicht, Agilität in einer kleinen Nische als Spielwiese zu erlauben. Soll Agilität wirklich funktionieren, müssen sich Management und Teams gleichermaßen verändern. Im Kern des agilen Veränderungsprozesses stehen Teams, die ermächtigt werden müssen. Dazu gehört, dass sich die Teams selbst organisieren und monitoren, ihre Prozesse eigenständig gestalten und die relevanten Entscheidungen für ihr Produkt oder ihren Dienst selbst treffen. Die Aufgabe der Teams ist es, Kunden in kurzen Iterationen wertvolle Leistungen auszuliefern. Das Management muss die notwendigen Rahmenbedingungen dafür setzen, dass Teams diese Aufgabe erfüllen können. Es muss die Teams ermächtigen, sich selbst zu organisieren, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung übertragen und Vertrauen schenken. Es muss dafür sorgen, dass die Teams alle Fähigkeiten, Werkzeuge und Mittel dafür haben und dauerhaft stabil sind. Schließlich haben die einzelnen Teammitglieder je nach Rolle unterschiedliche Verantwortlichkeiten, die sie ihrerseits aktiv übernehmen müssen. Erst wenn jeder Verantwortung für seinen Anteil am Ganzen übernimmt, funktioniert die agile Organisation. Der Vortrag erörtert das Spannungsverhältnis zwischen Management und Teams im Zusammenhang von agiler Führung und Selbstorganisation.
Eine kleine Gruppe der Community of Practice “Agilität in Bibliotheken”, die knapp 100 Mitglieder in Bibliotheken aus Deutschland, Österreich und der Schweiz umfasst, möchte in einem Open-Space Learning den Teilnehmenden praktische Erfahrungen rund um die Themen “agile Zusammenarbeit” und “agile Teams” vermitteln. Geplant sind vier Stationen zu den Themen “Werte des agilen Rahmenwerks Scrum”, “Kanban-Board für Teamarbeit”, “Rope Game” und “systemisches Konsensieren”.
Scrum-Werte wie Offenheit, Respekt und Mut sind Handlungsimpulse und dienen als Basis für die agile Zusammenarbeit; Kanbard-Boards helfen Teams ihre Arbeit zu visualisieren, laufende Aufgaben zu begrenzen, den Fortschritt zu verfolgen und Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten; das Rope Game ist eine praktische Übung, die veranschaulicht, wie Kollaboration im Team effizienter ist als die alleinigen Direktiven eines Projekt- oder Teamleiters; systemisches Konsensieren ist eine Methode, um Lösungen in einem Team zu finden, für die möglichst wenig Widerstände bestehen.
Pro Übung werden die Teilnehmenden 20 Minuten Zeit haben; nach jeweils 20 Minuten können sie frei nach dem “Gesetz der zwei Füße” die Station wechseln. Eine Moderation wird einen kurzen Überblick über die vier Themenstationen geben und den Ablauf moderieren. Die Übungen an den Stationen werden von jeweils 1 bis 2 Personen angeleitet.