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Für Bibliotheken sind in den letzten Jahren zahlreiche neue Dienstleistungen hinzugekommen, die u.a. den Bereichen Augmented und Virtual Reality, Blockchain, Gamification, Open Science, etc. zugeordnet werden können. Damit werden die Aufgabenfelder von Bibliotheken immer differenzierter und gleichzeitig auch anspruchsvoller. Und darüber hinaus bedeutet dies, dass Bibliotheken ihre Zielgruppen wesentlich spezifischer definieren müssen, um sie passend und ohne große Streuverluste ansprechen und bedienen zu können.
Dies kann nur gelingen, wenn Bibliotheken einen Teil ihrer Dienstleistungen automatisieren, sodass Kapazitäten frei werden für Dienstleistungen, die hoch interaktiv und mit intensivem kommunikativen Austausch gekoppelt sind. Für die Akzeptanz der Automatisierung wird die Herausforderung darin bestehen, auch die automatisierten Dienstleistungen möglichst stark zu personalisieren. Dieses Spannungsfeld (Automatisierung versus Personalisierung) können Bibliotheken nur reduzieren bzw. auflösen, wenn sie neue Geschäftsmodelle entwickeln und implementieren. Dies kann als Bedingung formuliert werden, um weiterhin eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung gegenüber der Bibliothek zu erreichen. Die Personalisierung im Rahmen der Automatisierung bedeutet ein differenziertes und vielfältiges Angebot, das am Ende passgenau sein muss und den Kunden bei seinen Entscheidungen unterstützt. Genau dann kann die Personalisierung als Marketingstrategie verstanden werden, der in Zukunft eine immer stärkere Rolle zukommen wird.
Der Vortrag liefert einen Überblick über die Ausprägungen der personalisierten Automatisierung sowie die damit verbundenen Veränderungen bei den Mitarbeitern, aber und vor allem den Einfluss auf die Anforderungen und Rolle der Kunden, aus denen sich die bibliotheksspezifischen Besonderheiten ableiten lassen.
Instrumente der Trendbeobachtung gibt es zahlreiche. Sie sind für ein sich kontinuierlich veränderndes Umfeld verantwortlich, sofern sie sich in Form von Innovationen etablieren. Unternehmen, Städte und Kommunen aber auch Non-Profit-Einrichtungen wie Bibliotheken müssen sich in diesem Umfeld positionieren und ihren Markt und ihre Geschäftsfelder selbst aktiv weiterentwickeln. Zunächst müssen Trends identifiziert und eingeschätzt werden. Die besondere Herausforderung liegt jedoch in dem nächsten Schritt, bei dem es um das Verstehen von Trends geht, um diese für die eigene Bibliothek bewerten zu können und in konkrete Produkte bzw. Dienstleistungen im Sinne von Innovationen umsetzen zu können. Sehr viele der heutigen Trends sind stark technisch/technologisch geprägt und erfordern daher auch ein tieferes (technisches) Verständnis. Dieses muss zumindest so groß sein, dass es möglich ist, sich konkret vorzustellen, welche Dienstleistungen der Bibliotheken von den Trends beeinflusst werden könnten und wie neue Dienstleistungen in etwa aussehen könnten. Für Bibliotheken stellt diese Aufgabe durchaus eine größere Herausforderung dar, da sie selten entsprechend technisch ausgebildetes Personal haben. Trotzdem gilt es, die Aufgabe zu bewältigen – und das mit vertretbarem Aufwand. Im Rahmen eines Seminars im Bachelor-Studiengang Bibliothekswissenschaft der TH Köln wurde in einem ersten Ansatz diese Situation simuliert. Die Studierenden sollten sich aus einem Megatrend ein Trendfeld bzw. einen Trend heraussuchen und diesen auch verstehen und Ansätze möglicher Dienstleistungen für Bibliotheken formulieren. Von besonderem Interesse waren der Zeitaufwand sowie die eingesetzten Informationsquellen. Vorgaben hierzu wurden keine gemacht. In dem Vortrag werden an zwei Beispielen Vorgehensweise und der damit verbundene Aufwand vorgestellt. Zudem wird versucht, eine Abschätzung zu den Ressourcen zu geben, die Bibliotheken für diese Aufgabe dauerhaft zur Verfügung stellen sollten.
Zum 1. Januar 2007 wurde der Bereich »Fortbildung und Qualifizierung « des Hochschulbibliothekszentrums NRW (hbz) in das Institut für Informationswissenschaft der damaligen Fachhochschule Köln – jetzt TH Köln – als »Zentrum für bibliotheks- und informationswissenschaftliche Weiterbildung – ZBIW« integriert. Mit dieser Integration kehrte der Bereich der Fort- und Weiterbildung zurück an seinen Ursprung, er kehrte zurück an die Stätte der bibliotheks- und informationswissenschaftlichen Ausbildung, denn dort war er bis 1990 angesiedelt.
Eine Befragung des ZBIW – Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der TH Köln hat ergeben: „zur-zeit findet noch keine gezielte Personalentwicklung statt, die von der Leitungsebene initiiert wird, sondern dass die Planung überwiegend in der Hand der einzelnen Mitarbeiter liegt. Es wird jedoch auch deutlich, dass ausreichend Motivation vorhanden ist, die für strategische Planungen auf Leitungsebene genutzt werden könnte.“ (Albers, Fühles-Ubach, Georgy 2016, S. 503 f.)
Damit Bibliotheken auch künftig dem immer stärker werdenden Innovationsdruck standhalten können, bedarf es mehr denn je, einer systematischen Personalentwicklung mit sich ständig verändernden Kompetenzen. Für erfolgreiches Innovationsmanagement ist es erforderlich, dass Bibliotheken über mehr verfügen als über ein Innovationsmanagement(system). Es bedarf kompetenter Personen, die Innovationsprojekten mit viel Engagement zum Erfolg zu verhelfen. Es bedarf Personen, die quasi als Promotoren für die Bibliothek der Zukunft agieren: Sie zeichnen sich neben ihren erfolgskritischen Kompetenzen im Bereich Innovation durch Einfluss in der eigenen Einrichtung aus, um eine innovationsförderliche Organisationskultur zu schaffen, zu erhalten und immer weiter zu steigern.
Fachwissen ist allein vielfach nicht mehr ausreichend, um als Unternehmen / Institution erfolgreich zu sein, da Routine- und Standardaufgaben einen immer geringeren Raum einnehmen und in immer stärkerem Maße durch automatisierte Systeme ersetzt werden können. Und dieser Trend wird in den nächsten Jahren auch Dienstleistungseinrichtungen wie Bibliotheken maßgeblich verändern. In einer sich schnell verändernden Umwelt mit vielen Unwägbarkeiten ist das zentrale Thema der richtige Umgang mit dem Nicht-Vorhersehbaren und den Fähigkeiten, vorhandenes Wissen und Wissensbestände auf die neuen Situationen anzupassen und möglichst schnell durch den Wandel entstehende Kompetenzlücken zu schließen.
Unternehmen haben inzwischen vielfach eine neues, geändertes bzw. alternatives Verständnis dafür entwickelt, wie (künftig) im Beruf gelernt werden muss und wie Arbeit künftig aussehen kann und wird, um auch langfristig innovativ sein und bleiben zu können. Sie entwickeln ein an der Innovationsstrategie und dem technologischen Wandel ausgerichtetes Kompetenzmodell als Grundlage eines Kompetenzmanagementsystems. Der Nutzen solcher Kompetenzmodelle besteht vor allem darin, dass sie als Raster fungieren, anhand dessen die Organisation die Personalinstrumente strategisch und systematisch auswählen, gestalten und einsetzen kann.
Basis für ein Kompetenzmodell sind nicht die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern die vorhandenen Kompetenzen in der Einrichtung als Ganzes. Dies schafft Transparenz auf allen Ebenen, denn es umfasst nicht nur die Erwartungen an eine einzelne Person sondern die Erwartungen an alle Ebenen / Funktionseinheiten und somit an alle Beschäftigten. Berufliche Handlungskompetenz zeigt sich, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Leistungskompetenzen aufgrund von Veränderungen selbstorganisiert weiterentwickeln. Hinsichtlich innovativen Lösungsverhaltens geht es vor allem auch um eine konstruktive Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Sonntag 2007, S. 266 f.)
Der Beitrag beschreibt Ansätze aus der Industrie hinsichtlich einer Kompetenzmodellentwicklung, wie sie auch von Bibliotheken eingesetzt werden können. Gleichzeitig wird auf die damit einhergehenden Veränderungen des Lernens und der Weiterbildungskonzepte eingegangen, denn eines ist sicher: Weiterbildung im Rahmen von erstellten Kompetenzmodellen kann nur erfolgreich sein, wenn möglichst viel Erfahrungslernen in die Weiterbildung integriert wird.
Wissenschaftliche Weiterbildung erfährt insbesondere im Kontext des Lebenslangen Lebensumspannenden Lernens (Arbeit 4.0, Wirtschaft 4.0, Knowledge Economy) eine immer wichtigere Funktion und damit auch eine entsprechende Aufwertung. Laut TNS-Infratest-Studie Weiterbildungstrends in Deutschland 2016) gehen 75% der befragten Personalverantwortlichen davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung im Berufsalltag der Weiterbildungsbedarf stark bis äußerst stark steigen wird. Und diese Entwicklung wird auch Bibliothekare und Informationsspezialisten in gleicher Weise betreffen. Die Organisation der wissenschaftlichen Weiterbildung und die damit verbundene Vereinbarkeit der Angebote mit Beruf und Familie entscheiden neben der inhaltlichen Relevanz der Themen maßgeblich über die Teilnahme. Die Angebotsvielfalt hat in den letzten Jahren dementsprechend zugenommen, und die verschiedenen Formate werden auch zukünftig nebeneinander angeboten und nachgefragt werden. Dies gilt sowohl für Präsenzformate, Blended-Learning-Angebote als auch für ausschließlich digital angebotene Weiterbildung. Darüber hinaus kommt aber auch den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Zielgruppen und Bibliotheksleitungen und der individuellen Verwertbarkeit von Zertifikaten und Abschlüssen eine immer größere Bedeutung zu, was zu einem immer breiteren Spektrum an Angebotsformen geführt hat und führt: dieses reicht von weiterbildenden (Master-)Abschlüssen über Zertifikatskurse und die Buchung von Einzelmodulen bis zu einzelnen Seminaren. Im Rahmen des Vortrags werden, bezugnehmend auf die Ergebnisse der Befragung im Auftrag des ZBIW im Sommer 2016, die Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudien - DGWF diskutiert. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf mögliche neue Formen für (digitale) wissenschaftliche Weiterbildung gegeben, z.B. Kumulierung kleinerer Formate zu höherwertigen Abschlüssen, Badges, Nanodegrees etc.
The Innovator´s Dilemma im Kontext neuer Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für Bibliotheken
(2017)
Einrichtungen, die an disruptiven Innovationen scheitern, könnte man als bürokratisch, selbstgefällig, risiko- und innovationsavers bezeichnen.
Das ist aber falsch. Viele disruptive Innovationen wurden häufig in genau diesen etablierten Unternehmen (Incumbents) entwickelt.
Da diese Einrichtungen aber die Wünsche ihrer Kunden in perfekter Weise bedienen, existiert für die disruptiven Innovationen bei den eigenen Kunden nur selten ein Markt – zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen ständig „nur“ in deren (bestehenden) Schlüsselattributen weiter.
Bibliotheken stehen künftig möglicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie müssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite müssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue Märkte erschließen und bedienen.
Eine Befragung in Bibliotheken hat ergeben, dass ein in der Wirtschaft zentraler kritischer Erfolgsfaktor „Kunden werden systematisch in den Innovationsprozess einbezogen“ in Bibliotheken kaum vorhanden sind. (Georgy, 2015) Crowdsourcing stellt eine noch junge Managementmethode dar. „Ein heterogener, nicht-definierter Personenkreis arbeitet im globalen Raum zusammen an einem gemeinsamen Ziel.“ (Gebert, zit. nach Unterberg 2010) Ein Merkmal des Crowdsourcings ist die Freiwilligkeit der Mitglieder der Crowd, d.h. sofern der Crowdsourcing-Aufruf öffentlich ist, kann sich jeder ohne besondere Voraussetzungen oder längerfristige Verpflichtungen an der Lösung einer gestellten Aufgabe beteiligen. Crowdsourcing weist enge Bezüge zu Open Innovation (OI) auf. OI ist ein aktueller Trend im Innovationsmanagement, bei dem externes Wissen die Wissensbasis z.B. eines Unternehmens vergrößert und eine stärkere Orientierung der Innovationen an den Bedürfnissen des Marktes ermöglicht, denn es darf davon ausgegangen werden, dass z.B. Kunden in der Regel über eine implizite, aber sehr genaue Kenntnis ihrer Bedürfnisse verfügen. Ein Großteil dieses Wissens liegt nur selten in Form von explizierten Informationen vor und ist deshalb nicht durch Recherchen, klassische Kundenbefragungen etc. zu finden. OI ist insbes. geeignet, die frühen Phasen des Innovationsprozesses – z.B. die der Ideengenerierung – um einen offenen Prozess zu erweitern. „Leistungsobjekt sind [...] Dienstleistungen unterschiedlichen Innovationsgrades, welche durch das Netzwerk der Partizipierenden reaktiv aufgrund externer Anstöße oder proaktiv durch selbsttätiges Identifizieren von Bedarfslücken bzw. Opportunitäten entwickelt werden.“ (Martin, Lessmann, Voss 2008)
Der Vortrag stellt die Möglichkeiten von Crowdsourcing als Form von OI in Bibliotheken anhand konkreter Beispiele vor und beschreibt, warum die Methode auch für Bibliotheken eine unverzichtbare Methode im Rahmen des Innovationsmanagements darstellt.
Eine gute professionelle Profil‐ und Markenbildung kann heute maßgeblich mit über die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsfähigkeit von Bibliotheken hängt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch ökonomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt‐ und Dienstleistungskonzept zu präsentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek.
Die zentrale Frage, die es in einem Profil‐ und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?“ Die Basis für die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten lässt:
– Wer sind wir?
– Was tun wir?
– Wem nützen wir?
– Wo wirken wir?
Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom‐up‐Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek für die Kunden nach außen tragen.
Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek“ sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten.
Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben häufig, dass ein Profil‐ und Ma kenprozess nur etwas für große / größere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW ‐ Zentrum für Bibliotheks‐ und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule Köln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgeführt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken übertragen lässt. Zudem werden Ergebnisse präsentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben.
Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gewährleisten.
Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement.
Die meisten Bibliotheken lassen sich größenmäßig den Klein(st)- und mittelständischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis für die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen.
Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden Überlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt.
Neuer Vorstand der KIBA
(2014)
Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht mehr ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, damit hohe Kundenzufriedenheit und –bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Diese Bibliotheken sollten bzgl. ihrer Größe und Ressourcenausstattung vor ähnlichen Problemen stehen wie zahlreiche Start-Up-Unternehmen und KMU, die in vielen Fällen nur durch wenige qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrieben werden müssen und nicht über eine eigene Abteilung für Innovation verfügen. Daher wurde die Situation von Start-Ups und KMU bzgl. ihrer Innovationsfähigkeit, ihrer Strukturen und Beratungsangebote z.B. durch Technologieberater und Industrie- und Handelskammern in einem Projekt untersucht. Der Vortrag stellt die Ergebnisse des Vergleiches zwischen Start-Ups / KMU und Bibliotheken vor und behandelt u.a. folgende Aspekte: - Faktoren / Kompetenzen der Mitarbeiter, die bei Start-Ups / KMU zu einem hohen Innovationspotenzial führen, - Strukturen des Innovationsmanagements bei Start-Ups / KMU - Besonderheiten bestehender erfolgreicher Beratungsangebote für Start-Ups / KMU, - die Übertragbarkeit auf Bibliotheken. Zudem soll ein erstes Konzept vorgestellt werden, welche Voraussetzungen in kleineren und mittelgroßen Bibliotheken notwendig sind, um erfolgreich systematisches Innovationsmanagement zu betreiben.
Christensen et al. schreiben: "Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolutionäre Technologien. Manche [...] können durchaus radikaler Natur sein, während andere eher inkrementellen Charakter haben." Evolutionäre Technologien sind darauf ausgerichtet, die Leistungsfähigkeit gemäß der Kundenanforderungen in bestehenden Märkten zu steigern. Disruptive Innovationen dagegen richten sich an neue Märkte und weisen im Vergleich zu konventionellen, erfolgreichen Produkten zunächst weniger Leistung und andere Leistungsmerkmale auf. Disruptive Innovationen weisen aber Vorteile für neue Kunden auf, wobei der Markt anfangs oft noch nicht klar definiert sind. Im Laufe der Zeit erfahren disruptive Innovationen jedoch deutliche Verbesserungen, sodass sie auch die Anforderungen in etablierten Kernmärkten erfüllen (können). Sofern Unternehmen sich alleine auf evolutionäre Technologien verlassen, laufen sie Gefahr, vom Markt durch Start-Up-Unternehmen verdrängt zu werden. Klassische Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung und Marktforschung werden plötzlich zum "Miss-Erfolgsfaktor". Es stellt sich die Frage, ob Hochschulen mit ihren Studiengängen nicht genau vor diesem "Innovator´s Dilemma" (Christensen et al. 2011) stehen. Auf der einen Seite müssen die Studiengänge im Sinne evolutionärer Innovationen gemäß der aktuellen Marktbedürfnisse - def. durch die Bibliotheken - optimiert werden. Auf der anderen Seite müssen die Hochschulen ihre Angebote im Sinne disruptiver Innovationen entwickeln, d.h. auch für potenzielle neue Märkte attraktiv werden. In dem Vortrag wird der Versuch unternommen, aufzuzeigen, wie Hochschulen dieses Dilemma beheben. Zahlreiche Studiengänge und Weiterbildungsangebote, die in den letzten 10 Jahren entstanden sind, dürfen als disruptive Innovationen bezeichnet werden. Zudem wird aufgezeigt, warum die (Anfangs-)Schwächen disruptiver Entwicklungen zugleich auch die Stärken dieser darstellen. Literatur Christensen, C.M.; Matzler, K.; von den Eichen, S.F.: The Innovator´s Dilemma, München: Franz Vahlen, 2011.
Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren gesellschaftlich relevanten Auftrag als Kultur- und Bildungseinrichtung erfolgreich zu behaupten. Viele Bibliotheken haben bislang weder spezifische Marketingkenntnisse entwickelt noch nutzen sie diese konsequent im Sinne eines strategischen Managementkonzeptes. So werden Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, hohe Kundenzufriedenheit und –bindung zu erreichen und das Image zu profilieren, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Ziel des kooperativen studentischen Projekts zwischen dem Institut für Informationswissenschaft der FH Köln und dem Department Information der HAW Hamburg war es, Bibliotheken mit einem „Marketing-Baukasten“ ein Instrument an die Hand geben, mit dem sie ihre Kompetenz im Bibliotheksmarketing einschätzen und praxisnahe Methoden und Instrumente des Marketings selbst anwenden können. Bibliotheken werden damit unterstützt, strategisches und operatives Marketing zu entwickeln und umzusetzen. Ergänzt werden die Einführungen in relevante Marketingfelder durch Anleitungen zum Einsatz von Methoden und Instrumenten, Linklisten, Praxisbeispielen und Checklisten. Um den Einstieg zu erleichtern, sind die Marketingthemen in Einheiten zusammengefasst, die auch für sich alleine einen geschlossenen Themenbereich abdecken. Zur Einschätzung der eigenen Marketingkenntnisse wurde ein Selbstcheck programmiert, der es Bibliotheken ermöglicht, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen. Dieser verweist auf die jeweils zugehörigen Themenbereiche des Baukastens. Sowohl der Selbstcheck als auch der Marketing-Baukasten werden ab Herbst 2012 über das Bibliotheksportal des Deutschen Bibliotheksverbandes angeboten. Der Vortrag stellt das Konzept, die Vorgehensweise sowie die Projektergebnisse vor. Ergänzt wird der Vortrag durch eine Live-Präsentation des Selbstchecks.
Mehr und mehr kaufen Kunden heute Emotionen. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. Apple, Audi, Coca-Cola, Porsche und Red Bull vermitteln mit ihrer Werbung vor allem positive Emotionen. Im Rahmen dieser Emotionalisierung geht es vor allem darum, ein positives Lebensgefühl zu vermitteln. Und dieses positive Lebensgefühl schafft Umsatz, d.h. es verkauft. Das Konzept, das hinter dem Erfolg steht, ist das des „Emotion Selling“. Die Basis des Konzeptes ist, dass Emotionen „die zentrale Steuerung für Verhalten, Motivation und Entscheidungen von Kunden sind“. Marken werden stark durch Emotionen geprägt. Emotionen schaffen es z. B. bestimmte Marken und Produkte attraktiv im Markt zu platzieren, Kunden langfristig zu binden und durch exklusives Marketing höhere Preise beim Kunden durchzusetzen. Der Grund dafür liegt darin begründet, dass das menschliche Gehirn jede Information und Tätigkeit unbewusst mit einer Emotion verknüpft, wobei diese Emotionen Bestandteil der Erfahrungen und Erinnerungen eines Menschen sind, d.h., dass Emotionen erlernt sind. Eine wesentliche Erkenntnis des Emotion Marketings ist, dass Negatives wesentlich schneller und intensiver wahrgenommen wird als Positives – ein alter Schutzmechanismus des Menschen. Hier gilt das 90:10-Prinzip der Wahrnehmung. Der Kunde richtet z. B. in einem Kundengespräch unbewusst seine Aufmerksamkeit auf negative Äußerungen. „Wenn in einem Verkaufsgespräch 90 % der Kommunikation und der Argumente gut sind, reagiert der Kunde auf 10 % negative Worte und Argumente mit 90 % der Aufmerksamkeit.“ Der Vortrag stellt Ergebnisse einer Analyse der Emotionen in Bibliotheken vor und betrachtet diese unter dem Aspekt negative – positive Emotionen. Betrachtet werden dabei z. B. Erstkontakte mit Kunden wie Benutzerordnungen etc. Zudem werden Vorschläge einer positiven Emotionalisierung in Bibliotheken unterbreitet, die sich auch Bibliotheken nicht mehr entziehen können, da der Kunde nicht zwischen privater und öffentlicher Einrichtung unterscheidet.
Indien plant tausend neue Bibliotheken / International Conference on Academic Libraries in Delhi
(2010)
In vielen Branchen gehört systematisches Innovationsmanagement zu den zentralen Unternehmensstrategien. Produzierende Unternehmen sind in diesem Bereich führend, da am Ende eines Innovationsprozesses idealerweise Patentanmeldungen stehen sollen, die zu attraktiven neuen Produkten führen oder bestehende Produkte verbessern. Hier lässt sich die Innovationskraft über die Zahl der Patentanmeldungen auch eindeutig messen und bewerten. Im Bereich der Dienstleistungen scheint das systematische Innovationsmanagement insgesamt weniger ausgeprägt zu sein. Auch bei Bibliotheken gewinnt man als Außenstehender den Eindruck, dass sie weniger strategisch vorgehen, und die Inno-vationen teilweise Zufälligkeiten entstammen, oder eine Orientierung am (ausländischen) Wettbewerb erfolgt, ohne dass die Passgenauigkeit bzw. der Bedarf auf die eigene Einrichtung systematisch untersucht worden ist. Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik der Dienstleistungen zwin-gen die Bibliotheken dazu, Lösungen und Angebote für den Kunden so zu entwickeln, dass sich für den Kunden eine maximale Wertschöpfung ergibt. Aus diesem Grund wurden zum Thema Innovationsmanagemit mit der Leitung von rund 30 Bibliotheken unterschiedlichen Typs und unterschiedlicher Größenordnung (Staatsbibliotheken, Hochschulbibliotheken, Öffentliche Bibliotheken sowie (wissen-schaftliche) Spezialbibliotheken) Experteninterviews geführt. Die Internviews wurden fast ausnahmslos mit der Führungs- und Leitungsebene der Bibliotheken geführt, wodurch auch gewährleistet werden konnte, dass die gegebenen Informationen ausreichend abgesichert und präzise sind. Die Befragung zielte darauf ab, u. a. folgende zentrale Fragen qualitativ zu beantwor-ten. 1. Werden Entwicklung und Implementierung innovativer Produkte und Dienstleis-tungen durch eine systematische Strategie verfolgt? 2. Werden Innovationen systematisch durch Kommunikation nach außen begleitet sowie wie und wann werden Kunden über Innovationen informiert? 3. Ist der Begriff Open Innovation bekannt und besteht die Bereitschaft, (neue) Formen der Kundenintegration in den Innovationsprozess künftig auszuprobie-ren bzw. zu intensivieren? Im Rahmen des Vortrags werden die zentralen Ergebnisse der Interviews vorgestellt. Er soll einen Überblick über den aktuellen Stand sowie Entwicklungstendenzen von Innovationsstrategien im Bereich der Bibliotheken geben sowie darstellen, mit welcher Systematik sich Bibliotheken dem Thema Innovationsmanagement widmen. Zudem werden Stärken und Schwächen von bibliothekarischem Innovationsmanagement herausgearbeitet, z. B. wie Bibliotheken ihre Dienstleis-tungen auf die Kunden ausrichten und wie sie die Kunden über ihre Neuerungen informieren.
Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik informationswissenschaftlicher Dienstleistungen zwingen Bibliotheken dazu, ständig neue Lösungen und Angebote für den Kunden zu entwickeln. Dabei gilt es heute nicht nur direkte Mitbewerber zu betrachten, sondern auch die indirekte und potenzielle Konkurrenz. Trotz der bekannt hohen Bedeu-tung von Innovationen sind Flopraten von 50 % im Bereich neuer Produkte nach wie vor keine Seltenheit. Bei Dienstleistungen ist der Kunde vielfach unmittelbar am Dienstleistungsprozess beteiligt und kann die Qualität der Dienstleistung aufgrund seiner Beiträge maßgeblich mit beeinflussen. Durch die aktive Teilnahme des Kunden an der Dienstleistungserstellung erhält der Kunde vielmals Einblicke in die Potenzial- und Prozessebene des Dienstleistungsanbieters. Daher ist es naheliegend, dass der Informationsdienstleister die Potenziale des Kunden bei der Dienstleistungsinnovation entsprechend nutzt. Die „Closed“-Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Fachleuten beschränkt. Die Informationsgenerierung für die frühen Phasen des Innovationsprozesses findet daher kaum statt. Im Fall wirklich innovativer Be-dürfnisse, Ideen und Konzepte greifen auch die Methoden der herkömmlichen Marktfor-schung oder Kundenbefragungen in der Regel nicht oder nur unzureichend, da sich der Kundenbeitrag in diesem Fall nur auf die allgemeine Bedürfnisartikulation oder die Beteiligung an Markttests beschränkt, nicht aber den Transfer konkreter Innovationsideen und ausgereifter Produktkonzepte erfasst. Im Rahmen desVortrags sollen daher • die geeigneten Methoden und Umfang der Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation in der Informationswissenschaft, • die Formen der Kundensegmentierung für die Beteiligung am Dienstleistungsinnovationsprozess, • Möglichkeiten der Ermittlung von geeigneten Kunden, sog. „Lead-Usern“, • die Beiträge der Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess, • Leistungs- und Qualitätselemente, die die Kunden / Kundensegmente aufgrund ihrer Erfahrungen beurteilen können, • Anreize für den Kunden, am Dienstleistungsinnovationsprozess mitwirken zu können, diskutiert werden.
Neugestaltung der Ausbildungsgänge im Fokus / Ursula Georgy als KIBA-Vorsitzende wiedergewählt
(2008)
Bibliotheken beschäftigen sich seit einigen Jahren verstärkt mit den Themen Qualitätsmanagement – hier insbesondere dem Beschwerdemanagement – und Kundenbindung. Doch zeigt die Realität, dass beide Strategien vielfach nebeneinander verfolgt werden ohne die Synergien beider Techniken (voll) auszuschöpfen. Die Folge davon ist, dass immer noch Dienstleistungen entwickelt werden, die so vom Kunden nicht ge©wünscht sind, oder die bereits von Mitbewerbern – und hier sind nicht nur Bibliotheken gemeint – bereits (besser) angeboten werden. Quality Function Deployment (QFD), eine Planungstechnik, die ihren Ursprung in Japan hat und seit den 1980er Jahren auch verstärkt in den USA und Europa eingesetzt wird, dient dazu, die vom Kunden geforderten Qualitätsmerkmale in entsprechende Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale umzusetzen. QFD stellt somit einen ganzheitlichen Lösungsansatz für die Entwicklung und Optimierung von Dienstleistungen dar, denn er berücksichtigt die Analyse der Kundenanforderungen (Quality), die Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungsmerkmale (Functions) sowie die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb (Deployment). QFD stellt somit im Rahmen der Qualitätstechniken keine klassische Qualitätssicherungsmaßnahme dar sondern hebt auf die qualitätskritischen Pfade eines gesamten Prozesses ab. Im Mittelpunkt steht das Verständnis des Kunden, d. h. die Übertragung der Kundenaussagen auf die tatsächlichen Kundenanforderungen. Dabei gilt es Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden und diese mit der eigenen Marktposition abzugleichen, um dann durch Dienstleistungsentwicklung bzw. –verbesserung entsprechend positiv im Markt zu positionieren. Das Ergebnis ist eine nach Kundenprioritäten ermittelte Dienstleistungsplanung und -einführung. Damit orientiert sich QFD letztendlich sowohl am Kunden, den Prozessen, den Dienstleistungen, der Bibliothek als Einrichtung, dem Markt als auch dem Wettbewerb. Der Vortrag beschreibt das Grundprinzip von QFD, den Methodenbaukasten sowie die Arbeitsweise mittels dieser Planungstechnik an einem Beispiel aus dem bibliothekari©schen Umfeld und stellt die Vorteile, die diese Methode auch für Bibliotheken hat, vor.