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The Innovator´s Dilemma im Kontext neuer Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für Bibliotheken
(2017)
Einrichtungen, die an disruptiven Innovationen scheitern, könnte man als bürokratisch, selbstgefällig, risiko- und innovationsavers bezeichnen.
Das ist aber falsch. Viele disruptive Innovationen wurden häufig in genau diesen etablierten Unternehmen (Incumbents) entwickelt.
Da diese Einrichtungen aber die Wünsche ihrer Kunden in perfekter Weise bedienen, existiert für die disruptiven Innovationen bei den eigenen Kunden nur selten ein Markt – zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen ständig „nur“ in deren (bestehenden) Schlüsselattributen weiter.
Bibliotheken stehen künftig möglicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie müssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite müssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue Märkte erschließen und bedienen.
Eine Befragung des ZBIW – Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der TH Köln hat ergeben: „zur-zeit findet noch keine gezielte Personalentwicklung statt, die von der Leitungsebene initiiert wird, sondern dass die Planung überwiegend in der Hand der einzelnen Mitarbeiter liegt. Es wird jedoch auch deutlich, dass ausreichend Motivation vorhanden ist, die für strategische Planungen auf Leitungsebene genutzt werden könnte.“ (Albers, Fühles-Ubach, Georgy 2016, S. 503 f.)
Damit Bibliotheken auch künftig dem immer stärker werdenden Innovationsdruck standhalten können, bedarf es mehr denn je, einer systematischen Personalentwicklung mit sich ständig verändernden Kompetenzen. Für erfolgreiches Innovationsmanagement ist es erforderlich, dass Bibliotheken über mehr verfügen als über ein Innovationsmanagement(system). Es bedarf kompetenter Personen, die Innovationsprojekten mit viel Engagement zum Erfolg zu verhelfen. Es bedarf Personen, die quasi als Promotoren für die Bibliothek der Zukunft agieren: Sie zeichnen sich neben ihren erfolgskritischen Kompetenzen im Bereich Innovation durch Einfluss in der eigenen Einrichtung aus, um eine innovationsförderliche Organisationskultur zu schaffen, zu erhalten und immer weiter zu steigern.
Fachwissen ist allein vielfach nicht mehr ausreichend, um als Unternehmen / Institution erfolgreich zu sein, da Routine- und Standardaufgaben einen immer geringeren Raum einnehmen und in immer stärkerem Maße durch automatisierte Systeme ersetzt werden können. Und dieser Trend wird in den nächsten Jahren auch Dienstleistungseinrichtungen wie Bibliotheken maßgeblich verändern. In einer sich schnell verändernden Umwelt mit vielen Unwägbarkeiten ist das zentrale Thema der richtige Umgang mit dem Nicht-Vorhersehbaren und den Fähigkeiten, vorhandenes Wissen und Wissensbestände auf die neuen Situationen anzupassen und möglichst schnell durch den Wandel entstehende Kompetenzlücken zu schließen.
Unternehmen haben inzwischen vielfach eine neues, geändertes bzw. alternatives Verständnis dafür entwickelt, wie (künftig) im Beruf gelernt werden muss und wie Arbeit künftig aussehen kann und wird, um auch langfristig innovativ sein und bleiben zu können. Sie entwickeln ein an der Innovationsstrategie und dem technologischen Wandel ausgerichtetes Kompetenzmodell als Grundlage eines Kompetenzmanagementsystems. Der Nutzen solcher Kompetenzmodelle besteht vor allem darin, dass sie als Raster fungieren, anhand dessen die Organisation die Personalinstrumente strategisch und systematisch auswählen, gestalten und einsetzen kann.
Basis für ein Kompetenzmodell sind nicht die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern die vorhandenen Kompetenzen in der Einrichtung als Ganzes. Dies schafft Transparenz auf allen Ebenen, denn es umfasst nicht nur die Erwartungen an eine einzelne Person sondern die Erwartungen an alle Ebenen / Funktionseinheiten und somit an alle Beschäftigten. Berufliche Handlungskompetenz zeigt sich, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Leistungskompetenzen aufgrund von Veränderungen selbstorganisiert weiterentwickeln. Hinsichtlich innovativen Lösungsverhaltens geht es vor allem auch um eine konstruktive Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Sonntag 2007, S. 266 f.)
Der Beitrag beschreibt Ansätze aus der Industrie hinsichtlich einer Kompetenzmodellentwicklung, wie sie auch von Bibliotheken eingesetzt werden können. Gleichzeitig wird auf die damit einhergehenden Veränderungen des Lernens und der Weiterbildungskonzepte eingegangen, denn eines ist sicher: Weiterbildung im Rahmen von erstellten Kompetenzmodellen kann nur erfolgreich sein, wenn möglichst viel Erfahrungslernen in die Weiterbildung integriert wird.
Wissenschaftliche Weiterbildung erfährt insbesondere im Kontext des Lebenslangen Lebensumspannenden Lernens (Arbeit 4.0, Wirtschaft 4.0, Knowledge Economy) eine immer wichtigere Funktion und damit auch eine entsprechende Aufwertung. Laut TNS-Infratest-Studie Weiterbildungstrends in Deutschland 2016) gehen 75% der befragten Personalverantwortlichen davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung im Berufsalltag der Weiterbildungsbedarf stark bis äußerst stark steigen wird. Und diese Entwicklung wird auch Bibliothekare und Informationsspezialisten in gleicher Weise betreffen. Die Organisation der wissenschaftlichen Weiterbildung und die damit verbundene Vereinbarkeit der Angebote mit Beruf und Familie entscheiden neben der inhaltlichen Relevanz der Themen maßgeblich über die Teilnahme. Die Angebotsvielfalt hat in den letzten Jahren dementsprechend zugenommen, und die verschiedenen Formate werden auch zukünftig nebeneinander angeboten und nachgefragt werden. Dies gilt sowohl für Präsenzformate, Blended-Learning-Angebote als auch für ausschließlich digital angebotene Weiterbildung. Darüber hinaus kommt aber auch den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Zielgruppen und Bibliotheksleitungen und der individuellen Verwertbarkeit von Zertifikaten und Abschlüssen eine immer größere Bedeutung zu, was zu einem immer breiteren Spektrum an Angebotsformen geführt hat und führt: dieses reicht von weiterbildenden (Master-)Abschlüssen über Zertifikatskurse und die Buchung von Einzelmodulen bis zu einzelnen Seminaren. Im Rahmen des Vortrags werden, bezugnehmend auf die Ergebnisse der Befragung im Auftrag des ZBIW im Sommer 2016, die Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudien - DGWF diskutiert. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf mögliche neue Formen für (digitale) wissenschaftliche Weiterbildung gegeben, z.B. Kumulierung kleinerer Formate zu höherwertigen Abschlüssen, Badges, Nanodegrees etc.