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Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren zahlreiche neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die insbesondere durch die digitale Transformation bedingt sind. Für die Bibliotheken bedeutet dies gleichzeitig, dass es vielfach fest definierte Rollen verbunden mit den dazugehörenden Kompetenzen so nicht mehr gibt. Vielmehr werden für die digitalen Dienstleistungen Personen benötigt, die auf der einen Seite über ein bibliothekarisches Fachwissen verfügen, auf der anderen Seite aber mit den Themen „Daten“ und „Software“ vertraut sind. Diese Datenspezialist*innen verantworten den gesamten zu organisierenden Lebenszyklus von (Forschungs)daten in den unterschiedlichsten Fächern und Disziplinen im Kontext der zugehörigen IT-Systeme. In den letzten Jahren hat sich daraus – insbesondere in wissenschaftlichen Bibliotheken – das Berufsbild / Aufgabengebiet des Data Librarian entwickelt. Personen mit Kenntnissen und Kompetenzen in diesem Bereich werden an zahlreichen Institutionen benötigt, und der Bedarf an Data Librarians dabei höher als der verfügbare Personenpool . Um dem zu begegnen muss systematisch in die Ausbildung in diesem Bereich investiert werden. Der Vortrag stellt die möglichen Fort- und Weiterbildungswege zum Data Librarian vor: angefangen vom „Training on the Job“ in Kombination mit einzelnen (individuellen) Weiterbildungsmaßnahmen, über Zertifikatskurse, bis hin zur Schwerpunktbildung in einem grundständigen Bachelor-Studiengang und einem Weiterbildungs-Master. Gleichzeitig wird aufgezeigt, wie systematische Personalentwicklung im Bereich Datenmanagement im Sinne einer Karriereplanung aussehen kann, die den Bibliotheken hilft, ihre (personellen) Engpässe in dem wichtigen Feld zu beseitigen oder mindestens zu reduzieren.
Ein demokratisches Bewusstsein in Bildungsinstitutionen wird in vielen Lehr- und Ausbildungsplänen vorausgesetzt, aber nicht überall explizit und konkretisiert. Es geht bei einem fairen demokratischen Miteinander nicht um Neutralität im Sinne einer Positionslosigkeit; Im Gegenteil: es ist wichtig, Positionen differenzieren, überprüfen, begründen und mutig vertreten sowie verargumentieren zu können. Dies erfordert ein eigenes, reflektiertes Bewusstsein und praktische Kompetenzen, sich breit und relevant zu informieren, Kriterien zur Beurteilung heranziehen zu können und zu besitzen sowie auch die Position(en) verschiedener Interessenvertreter*innen einnehmen zu können. Im Mittelpunkt der Podiumsdiskussion stehen u.a. folgende Fragen: - Wie können die Akteur*innen dabei unterstützt werden, entsprechende Räume und Angebote kollaborativ, fair, inklusiv und gendergerecht zu gestalten? - Welche Qualifizierungsmaßnahmen werden benötigt, um ein Klima demokratischer Achtung und Entschiedenheit etablieren zu können? - Kann für die Arbeit in den Kommunen, gerade auch in Kooperation mit anderen Bildungspartner*innen, ein Aufgabenfeld für Öffentliche Bibliotheken etabliert werden? Auf dem Podium kommen unterschiedliche Positionen zu Wort, die das Problemfeld inhaltlich, bildungspolitisch, strukturell und ethisch schärfen und zum Dialog mit der breiten Öffentlichkeit entlang der Bildungskette einladen.
Für Bibliotheken sind in den letzten Jahren zahlreiche neue Dienstleistungen hinzugekommen, die u.a. den Bereichen Augmented und Virtual Reality, Blockchain, Gamification, Open Science, etc. zugeordnet werden können. Damit werden die Aufgabenfelder von Bibliotheken immer differenzierter und gleichzeitig auch anspruchsvoller. Und darüber hinaus bedeutet dies, dass Bibliotheken ihre Zielgruppen wesentlich spezifischer definieren müssen, um sie passend und ohne große Streuverluste ansprechen und bedienen zu können.
Dies kann nur gelingen, wenn Bibliotheken einen Teil ihrer Dienstleistungen automatisieren, sodass Kapazitäten frei werden für Dienstleistungen, die hoch interaktiv und mit intensivem kommunikativen Austausch gekoppelt sind. Für die Akzeptanz der Automatisierung wird die Herausforderung darin bestehen, auch die automatisierten Dienstleistungen möglichst stark zu personalisieren. Dieses Spannungsfeld (Automatisierung versus Personalisierung) können Bibliotheken nur reduzieren bzw. auflösen, wenn sie neue Geschäftsmodelle entwickeln und implementieren. Dies kann als Bedingung formuliert werden, um weiterhin eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung gegenüber der Bibliothek zu erreichen. Die Personalisierung im Rahmen der Automatisierung bedeutet ein differenziertes und vielfältiges Angebot, das am Ende passgenau sein muss und den Kunden bei seinen Entscheidungen unterstützt. Genau dann kann die Personalisierung als Marketingstrategie verstanden werden, der in Zukunft eine immer stärkere Rolle zukommen wird.
Der Vortrag liefert einen Überblick über die Ausprägungen der personalisierten Automatisierung sowie die damit verbundenen Veränderungen bei den Mitarbeitern, aber und vor allem den Einfluss auf die Anforderungen und Rolle der Kunden, aus denen sich die bibliotheksspezifischen Besonderheiten ableiten lassen.
Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren einen umfassenden Wandel durchgemacht, der sich auch dauerhaft fortsetzen wird. Veränderung ist heute kein endlicher Prozess mehr, vielmehr ist Veränderung im Sinne des Change-Managements eine dauerhafte strategische Managementaufgabe geworden. Es liegt nicht mehr in der Entscheidung der Bibliothek, sich zu verändern. Trends, neue Technologien sowie neue Produkte und Dienstleistungen führen zu Transformationen und neuen Geschäftsmodellen, die Veränderungen in der Bibliothek und somit der internen Strukturen und Prozesse bedürfen. Dauerhafter Wandel wird nur gelingen, wenn die Bibliotheksleitung die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigt, rechtzeitig alle Mitarbeiter integriert und vor allem die Qualifikationen / Kompetenzen in der Bibliothek generiert, die für diesen Wandel notwendig sind. Die Dienstleistungen der wissenschaftlichen Bibliotheken sind auf der einen Seite zahlenmäßig mehr geworden, sie sind aber auch anspruchsvoller und differenzierter geworden.
Daher wird nur systematische Personalentwicklung (PE) es wissenschaftlichen Bibliotheken ermöglichen, auch künftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei gilt es, sowohl den einzelnen Mitarbeiter als auch die Bibliothek als gesamte Einrichtung zu betrachten. Diese Kombination ist für den Erfolg der PE entscheidend.
Der Vortrag liefert einen Überblick darüber, welche Instrumente sich im Vorfeld der systematischen PE zur Analyse eingesetzt werden sollten. Dazu gehören u.a. die Erstellung von Kompetenz-, Leistungs- sowie Ist-Soll-Matrices der Kompetenzen innerhalb einer Bibliothek sowie das Verfahren der Verfügbarkeitsanalyse auf dem Bibliotheksmarkt. Darüber hinaus wird aufgezeigt, mit welchen Instrumenten den Herausforderungen der systematischen PE begegnet werden kann. Diese beziehen sich auf qualifizierende Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildung sowie die Karriereentwicklung wie Karriere-, Nachfolge- oder/und Laufbahnplanung sowie Förderung.
Instrumente der Trendbeobachtung gibt es zahlreiche. Sie sind für ein sich kontinuierlich veränderndes Umfeld verantwortlich, sofern sie sich in Form von Innovationen etablieren. Unternehmen, Städte und Kommunen aber auch Non-Profit-Einrichtungen wie Bibliotheken müssen sich in diesem Umfeld positionieren und ihren Markt und ihre Geschäftsfelder selbst aktiv weiterentwickeln. Zunächst müssen Trends identifiziert und eingeschätzt werden. Die besondere Herausforderung liegt jedoch in dem nächsten Schritt, bei dem es um das Verstehen von Trends geht, um diese für die eigene Bibliothek bewerten zu können und in konkrete Produkte bzw. Dienstleistungen im Sinne von Innovationen umsetzen zu können. Sehr viele der heutigen Trends sind stark technisch/technologisch geprägt und erfordern daher auch ein tieferes (technisches) Verständnis. Dieses muss zumindest so groß sein, dass es möglich ist, sich konkret vorzustellen, welche Dienstleistungen der Bibliotheken von den Trends beeinflusst werden könnten und wie neue Dienstleistungen in etwa aussehen könnten. Für Bibliotheken stellt diese Aufgabe durchaus eine größere Herausforderung dar, da sie selten entsprechend technisch ausgebildetes Personal haben. Trotzdem gilt es, die Aufgabe zu bewältigen – und das mit vertretbarem Aufwand. Im Rahmen eines Seminars im Bachelor-Studiengang Bibliothekswissenschaft der TH Köln wurde in einem ersten Ansatz diese Situation simuliert. Die Studierenden sollten sich aus einem Megatrend ein Trendfeld bzw. einen Trend heraussuchen und diesen auch verstehen und Ansätze möglicher Dienstleistungen für Bibliotheken formulieren. Von besonderem Interesse waren der Zeitaufwand sowie die eingesetzten Informationsquellen. Vorgaben hierzu wurden keine gemacht. In dem Vortrag werden an zwei Beispielen Vorgehensweise und der damit verbundene Aufwand vorgestellt. Zudem wird versucht, eine Abschätzung zu den Ressourcen zu geben, die Bibliotheken für diese Aufgabe dauerhaft zur Verfügung stellen sollten.
Zum 1. Januar 2007 wurde der Bereich »Fortbildung und Qualifizierung « des Hochschulbibliothekszentrums NRW (hbz) in das Institut für Informationswissenschaft der damaligen Fachhochschule Köln – jetzt TH Köln – als »Zentrum für bibliotheks- und informationswissenschaftliche Weiterbildung – ZBIW« integriert. Mit dieser Integration kehrte der Bereich der Fort- und Weiterbildung zurück an seinen Ursprung, er kehrte zurück an die Stätte der bibliotheks- und informationswissenschaftlichen Ausbildung, denn dort war er bis 1990 angesiedelt.
The Innovator´s Dilemma im Kontext neuer Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für Bibliotheken
(2017)
Einrichtungen, die an disruptiven Innovationen scheitern, könnte man als bürokratisch, selbstgefällig, risiko- und innovationsavers bezeichnen.
Das ist aber falsch. Viele disruptive Innovationen wurden häufig in genau diesen etablierten Unternehmen (Incumbents) entwickelt.
Da diese Einrichtungen aber die Wünsche ihrer Kunden in perfekter Weise bedienen, existiert für die disruptiven Innovationen bei den eigenen Kunden nur selten ein Markt – zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen ständig „nur“ in deren (bestehenden) Schlüsselattributen weiter.
Bibliotheken stehen künftig möglicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie müssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite müssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue Märkte erschließen und bedienen.
Eine Befragung des ZBIW – Zentrum für Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der TH Köln hat ergeben: „zur-zeit findet noch keine gezielte Personalentwicklung statt, die von der Leitungsebene initiiert wird, sondern dass die Planung überwiegend in der Hand der einzelnen Mitarbeiter liegt. Es wird jedoch auch deutlich, dass ausreichend Motivation vorhanden ist, die für strategische Planungen auf Leitungsebene genutzt werden könnte.“ (Albers, Fühles-Ubach, Georgy 2016, S. 503 f.)
Damit Bibliotheken auch künftig dem immer stärker werdenden Innovationsdruck standhalten können, bedarf es mehr denn je, einer systematischen Personalentwicklung mit sich ständig verändernden Kompetenzen. Für erfolgreiches Innovationsmanagement ist es erforderlich, dass Bibliotheken über mehr verfügen als über ein Innovationsmanagement(system). Es bedarf kompetenter Personen, die Innovationsprojekten mit viel Engagement zum Erfolg zu verhelfen. Es bedarf Personen, die quasi als Promotoren für die Bibliothek der Zukunft agieren: Sie zeichnen sich neben ihren erfolgskritischen Kompetenzen im Bereich Innovation durch Einfluss in der eigenen Einrichtung aus, um eine innovationsförderliche Organisationskultur zu schaffen, zu erhalten und immer weiter zu steigern.
Fachwissen ist allein vielfach nicht mehr ausreichend, um als Unternehmen / Institution erfolgreich zu sein, da Routine- und Standardaufgaben einen immer geringeren Raum einnehmen und in immer stärkerem Maße durch automatisierte Systeme ersetzt werden können. Und dieser Trend wird in den nächsten Jahren auch Dienstleistungseinrichtungen wie Bibliotheken maßgeblich verändern. In einer sich schnell verändernden Umwelt mit vielen Unwägbarkeiten ist das zentrale Thema der richtige Umgang mit dem Nicht-Vorhersehbaren und den Fähigkeiten, vorhandenes Wissen und Wissensbestände auf die neuen Situationen anzupassen und möglichst schnell durch den Wandel entstehende Kompetenzlücken zu schließen.
Unternehmen haben inzwischen vielfach eine neues, geändertes bzw. alternatives Verständnis dafür entwickelt, wie (künftig) im Beruf gelernt werden muss und wie Arbeit künftig aussehen kann und wird, um auch langfristig innovativ sein und bleiben zu können. Sie entwickeln ein an der Innovationsstrategie und dem technologischen Wandel ausgerichtetes Kompetenzmodell als Grundlage eines Kompetenzmanagementsystems. Der Nutzen solcher Kompetenzmodelle besteht vor allem darin, dass sie als Raster fungieren, anhand dessen die Organisation die Personalinstrumente strategisch und systematisch auswählen, gestalten und einsetzen kann.
Basis für ein Kompetenzmodell sind nicht die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern die vorhandenen Kompetenzen in der Einrichtung als Ganzes. Dies schafft Transparenz auf allen Ebenen, denn es umfasst nicht nur die Erwartungen an eine einzelne Person sondern die Erwartungen an alle Ebenen / Funktionseinheiten und somit an alle Beschäftigten. Berufliche Handlungskompetenz zeigt sich, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Leistungskompetenzen aufgrund von Veränderungen selbstorganisiert weiterentwickeln. Hinsichtlich innovativen Lösungsverhaltens geht es vor allem auch um eine konstruktive Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft (Sonntag 2007, S. 266 f.)
Der Beitrag beschreibt Ansätze aus der Industrie hinsichtlich einer Kompetenzmodellentwicklung, wie sie auch von Bibliotheken eingesetzt werden können. Gleichzeitig wird auf die damit einhergehenden Veränderungen des Lernens und der Weiterbildungskonzepte eingegangen, denn eines ist sicher: Weiterbildung im Rahmen von erstellten Kompetenzmodellen kann nur erfolgreich sein, wenn möglichst viel Erfahrungslernen in die Weiterbildung integriert wird.
Wissenschaftliche Weiterbildung erfährt insbesondere im Kontext des Lebenslangen Lebensumspannenden Lernens (Arbeit 4.0, Wirtschaft 4.0, Knowledge Economy) eine immer wichtigere Funktion und damit auch eine entsprechende Aufwertung. Laut TNS-Infratest-Studie Weiterbildungstrends in Deutschland 2016) gehen 75% der befragten Personalverantwortlichen davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung im Berufsalltag der Weiterbildungsbedarf stark bis äußerst stark steigen wird. Und diese Entwicklung wird auch Bibliothekare und Informationsspezialisten in gleicher Weise betreffen. Die Organisation der wissenschaftlichen Weiterbildung und die damit verbundene Vereinbarkeit der Angebote mit Beruf und Familie entscheiden neben der inhaltlichen Relevanz der Themen maßgeblich über die Teilnahme. Die Angebotsvielfalt hat in den letzten Jahren dementsprechend zugenommen, und die verschiedenen Formate werden auch zukünftig nebeneinander angeboten und nachgefragt werden. Dies gilt sowohl für Präsenzformate, Blended-Learning-Angebote als auch für ausschließlich digital angebotene Weiterbildung. Darüber hinaus kommt aber auch den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Zielgruppen und Bibliotheksleitungen und der individuellen Verwertbarkeit von Zertifikaten und Abschlüssen eine immer größere Bedeutung zu, was zu einem immer breiteren Spektrum an Angebotsformen geführt hat und führt: dieses reicht von weiterbildenden (Master-)Abschlüssen über Zertifikatskurse und die Buchung von Einzelmodulen bis zu einzelnen Seminaren. Im Rahmen des Vortrags werden, bezugnehmend auf die Ergebnisse der Befragung im Auftrag des ZBIW im Sommer 2016, die Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudien - DGWF diskutiert. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf mögliche neue Formen für (digitale) wissenschaftliche Weiterbildung gegeben, z.B. Kumulierung kleinerer Formate zu höherwertigen Abschlüssen, Badges, Nanodegrees etc.