TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Interaktive Wertschöpfung: Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation von Bibliotheken T1 - Interactive Value Added: Customer Integration for Service Innovation in Libraries N2 - Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik informationswissenschaftlicher Dienstleistungen zwingen Bibliotheken dazu, ständig neue Lösungen und Angebote für den Kunden zu entwickeln. Dabei gilt es heute nicht nur direkte Mitbewerber zu betrachten, sondern auch die indirekte und potenzielle Konkurrenz. Trotz der bekannt hohen Bedeu-tung von Innovationen sind Flopraten von 50 % im Bereich neuer Produkte nach wie vor keine Seltenheit. Bei Dienstleistungen ist der Kunde vielfach unmittelbar am Dienstleistungsprozess beteiligt und kann die Qualität der Dienstleistung aufgrund seiner Beiträge maßgeblich mit beeinflussen. Durch die aktive Teilnahme des Kunden an der Dienstleistungserstellung erhält der Kunde vielmals Einblicke in die Potenzial- und Prozessebene des Dienstleistungsanbieters. Daher ist es naheliegend, dass der Informationsdienstleister die Potenziale des Kunden bei der Dienstleistungsinnovation entsprechend nutzt. Die „Closed“-Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Fachleuten beschränkt. Die Informationsgenerierung für die frühen Phasen des Innovationsprozesses findet daher kaum statt. Im Fall wirklich innovativer Be-dürfnisse, Ideen und Konzepte greifen auch die Methoden der herkömmlichen Marktfor-schung oder Kundenbefragungen in der Regel nicht oder nur unzureichend, da sich der Kundenbeitrag in diesem Fall nur auf die allgemeine Bedürfnisartikulation oder die Beteiligung an Markttests beschränkt, nicht aber den Transfer konkreter Innovationsideen und ausgereifter Produktkonzepte erfasst. Im Rahmen desVortrags sollen daher • die geeigneten Methoden und Umfang der Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation in der Informationswissenschaft, • die Formen der Kundensegmentierung für die Beteiligung am Dienstleistungsinnovationsprozess, • Möglichkeiten der Ermittlung von geeigneten Kunden, sog. „Lead-Usern“, • die Beiträge der Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess, • Leistungs- und Qualitätselemente, die die Kunden / Kundensegmente aufgrund ihrer Erfahrungen beurteilen können, • Anreize für den Kunden, am Dienstleistungsinnovationsprozess mitwirken zu können, diskutiert werden. KW - Bibliothek KW - Kundenbindung KW - Kundenwert KW - Innovation KW - Open Innovation KW - Open Research Y1 - 2009 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-6326 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Open Innovation - Integration der Hochschulen in den Innovationsprozess von Bibliotheken N2 - Dargestellt werden die Möglichkeiten der Kooperationen zwischen Bibliotheken und Hochschulen im sinne von Open Innovation. KW - Innovation KW - Hochschule KW - Forschung KW - Bibliothek KW - Open Innovation KW - Forschungskooperation Y1 - 2011 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-10832 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Studienreform - eine Form erfolgreicher disruptiver Innovation? N2 - Christensen et al. schreiben: "Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolutionäre Technologien. Manche [...] können durchaus radikaler Natur sein, während andere eher inkrementellen Charakter haben." Evolutionäre Technologien sind darauf ausgerichtet, die Leistungsfähigkeit gemäß der Kundenanforderungen in bestehenden Märkten zu steigern. Disruptive Innovationen dagegen richten sich an neue Märkte und weisen im Vergleich zu konventionellen, erfolgreichen Produkten zunächst weniger Leistung und andere Leistungsmerkmale auf. Disruptive Innovationen weisen aber Vorteile für neue Kunden auf, wobei der Markt anfangs oft noch nicht klar definiert sind. Im Laufe der Zeit erfahren disruptive Innovationen jedoch deutliche Verbesserungen, sodass sie auch die Anforderungen in etablierten Kernmärkten erfüllen (können). Sofern Unternehmen sich alleine auf evolutionäre Technologien verlassen, laufen sie Gefahr, vom Markt durch Start-Up-Unternehmen verdrängt zu werden. Klassische Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung und Marktforschung werden plötzlich zum "Miss-Erfolgsfaktor". Es stellt sich die Frage, ob Hochschulen mit ihren Studiengängen nicht genau vor diesem "Innovator´s Dilemma" (Christensen et al. 2011) stehen. Auf der einen Seite müssen die Studiengänge im Sinne evolutionärer Innovationen gemäß der aktuellen Marktbedürfnisse - def. durch die Bibliotheken - optimiert werden. Auf der anderen Seite müssen die Hochschulen ihre Angebote im Sinne disruptiver Innovationen entwickeln, d.h. auch für potenzielle neue Märkte attraktiv werden. In dem Vortrag wird der Versuch unternommen, aufzuzeigen, wie Hochschulen dieses Dilemma beheben. Zahlreiche Studiengänge und Weiterbildungsangebote, die in den letzten 10 Jahren entstanden sind, dürfen als disruptive Innovationen bezeichnet werden. Zudem wird aufgezeigt, warum die (Anfangs-)Schwächen disruptiver Entwicklungen zugleich auch die Stärken dieser darstellen. Literatur Christensen, C.M.; Matzler, K.; von den Eichen, S.F.: The Innovator´s Dilemma, München: Franz Vahlen, 2011. KW - Innovation KW - Innovationsmanagement KW - Studienreform Y1 - 2013 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-14856 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - The Innovator´s Dilemma im Kontext neuer Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für Bibliotheken T2 - Öffentliche Arbeitssitzung / Überlebensstrategien in einer digitalisierten Welt: Neue Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für Bibliotheken (01.06.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie A) N2 - Einrichtungen, die an disruptiven Innovationen scheitern, könnte man als bürokratisch, selbstgefällig, risiko- und innovationsavers bezeichnen. Das ist aber falsch. Viele disruptive Innovationen wurden häufig in genau diesen etablierten Unternehmen (Incumbents) entwickelt. Da diese Einrichtungen aber die Wünsche ihrer Kunden in perfekter Weise bedienen, existiert für die disruptiven Innovationen bei den eigenen Kunden nur selten ein Markt – zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen ständig „nur“ in deren (bestehenden) Schlüsselattributen weiter. Bibliotheken stehen künftig möglicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie müssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite müssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue Märkte erschließen und bedienen. KW - Innovation KW - Geschäftsmodell Y1 - 2017 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-31344 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula A1 - Schade, Frauke A1 - Osterode, Andrea T1 - Bibliotheksmarketing: Selbstcheck und Marketing-Baukasten für Bibliotheken N2 - Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren gesellschaftlich relevanten Auftrag als Kultur- und Bildungseinrichtung erfolgreich zu behaupten. Viele Bibliotheken haben bislang weder spezifische Marketingkenntnisse entwickelt noch nutzen sie diese konsequent im Sinne eines strategischen Managementkonzeptes. So werden Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, hohe Kundenzufriedenheit und –bindung zu erreichen und das Image zu profilieren, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Ziel des kooperativen studentischen Projekts zwischen dem Institut für Informationswissenschaft der FH Köln und dem Department Information der HAW Hamburg war es, Bibliotheken mit einem „Marketing-Baukasten“ ein Instrument an die Hand geben, mit dem sie ihre Kompetenz im Bibliotheksmarketing einschätzen und praxisnahe Methoden und Instrumente des Marketings selbst anwenden können. Bibliotheken werden damit unterstützt, strategisches und operatives Marketing zu entwickeln und umzusetzen. Ergänzt werden die Einführungen in relevante Marketingfelder durch Anleitungen zum Einsatz von Methoden und Instrumenten, Linklisten, Praxisbeispielen und Checklisten. Um den Einstieg zu erleichtern, sind die Marketingthemen in Einheiten zusammengefasst, die auch für sich alleine einen geschlossenen Themenbereich abdecken. Zur Einschätzung der eigenen Marketingkenntnisse wurde ein Selbstcheck programmiert, der es Bibliotheken ermöglicht, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen. Dieser verweist auf die jeweils zugehörigen Themenbereiche des Baukastens. Sowohl der Selbstcheck als auch der Marketing-Baukasten werden ab Herbst 2012 über das Bibliotheksportal des Deutschen Bibliotheksverbandes angeboten. Der Vortrag stellt das Konzept, die Vorgehensweise sowie die Projektergebnisse vor. Ergänzt wird der Vortrag durch eine Live-Präsentation des Selbstchecks. KW - Bibliotheksmarketing KW - Informationsmarketing KW - Bibliotheksmanagement KW - strategisches Marketing KW - operatives Marketing Y1 - 2013 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-14864 ER - TY - JOUR A1 - Georgy, Ursula A1 - Schade, Frauke T1 - Neuer Vorstand der KIBA JF - BuB - Forum Bibliothek und Information KW - KIBA Y1 - 2014 N1 - BuB 66(2014)1, S. 18 SP - 18 EP - 18 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Vermittlung von Demokratiekompetenz: Eine (neue) Aufgabe für Öffentliche Bibliotheken? T2 - Podiumsdiskussion / Vermittlung von Demokratiekompetenz: Eine (neue) Aufgabe für Öffentliche Bibliotheken? (02.06.2022, 16:30 - 18:00, M3 (Messehaus)) N2 - Ein demokratisches Bewusstsein in Bildungsinstitutionen wird in vielen Lehr- und Ausbildungsplänen vorausgesetzt, aber nicht überall explizit und konkretisiert. Es geht bei einem fairen demokratischen Miteinander nicht um Neutralität im Sinne einer Positionslosigkeit; Im Gegenteil: es ist wichtig, Positionen differenzieren, überprüfen, begründen und mutig vertreten sowie verargumentieren zu können. Dies erfordert ein eigenes, reflektiertes Bewusstsein und praktische Kompetenzen, sich breit und relevant zu informieren, Kriterien zur Beurteilung heranziehen zu können und zu besitzen sowie auch die Position(en) verschiedener Interessenvertreter*innen einnehmen zu können. Im Mittelpunkt der Podiumsdiskussion stehen u.a. folgende Fragen: - Wie können die Akteur*innen dabei unterstützt werden, entsprechende Räume und Angebote kollaborativ, fair, inklusiv und gendergerecht zu gestalten? - Welche Qualifizierungsmaßnahmen werden benötigt, um ein Klima demokratischer Achtung und Entschiedenheit etablieren zu können? - Kann für die Arbeit in den Kommunen, gerade auch in Kooperation mit anderen Bildungspartner*innen, ein Aufgabenfeld für Öffentliche Bibliotheken etabliert werden? Auf dem Podium kommen unterschiedliche Positionen zu Wort, die das Problemfeld inhaltlich, bildungspolitisch, strukturell und ethisch schärfen und zum Dialog mit der breiten Öffentlichkeit entlang der Bildungskette einladen. Y1 - 2022 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Crowdsourcing als Form von Open Innovation in Bibliotheken N2 - Eine Befragung in Bibliotheken hat ergeben, dass ein in der Wirtschaft zentraler kritischer Erfolgsfaktor „Kunden werden systematisch in den Innovationsprozess einbezogen“ in Bibliotheken kaum vorhanden sind. (Georgy, 2015) Crowdsourcing stellt eine noch junge Managementmethode dar. „Ein heterogener, nicht-definierter Personenkreis arbeitet im globalen Raum zusammen an einem gemeinsamen Ziel.“ (Gebert, zit. nach Unterberg 2010) Ein Merkmal des Crowdsourcings ist die Freiwilligkeit der Mitglieder der Crowd, d.h. sofern der Crowdsourcing-Aufruf öffentlich ist, kann sich jeder ohne besondere Voraussetzungen oder längerfristige Verpflichtungen an der Lösung einer gestellten Aufgabe beteiligen. Crowdsourcing weist enge Bezüge zu Open Innovation (OI) auf. OI ist ein aktueller Trend im Innovationsmanagement, bei dem externes Wissen die Wissensbasis z.B. eines Unternehmens vergrößert und eine stärkere Orientierung der Innovationen an den Bedürfnissen des Marktes ermöglicht, denn es darf davon ausgegangen werden, dass z.B. Kunden in der Regel über eine implizite, aber sehr genaue Kenntnis ihrer Bedürfnisse verfügen. Ein Großteil dieses Wissens liegt nur selten in Form von explizierten Informationen vor und ist deshalb nicht durch Recherchen, klassische Kundenbefragungen etc. zu finden. OI ist insbes. geeignet, die frühen Phasen des Innovationsprozesses – z.B. die der Ideengenerierung – um einen offenen Prozess zu erweitern. „Leistungsobjekt sind [...] Dienstleistungen unterschiedlichen Innovationsgrades, welche durch das Netzwerk der Partizipierenden reaktiv aufgrund externer Anstöße oder proaktiv durch selbsttätiges Identifizieren von Bedarfslücken bzw. Opportunitäten entwickelt werden.“ (Martin, Lessmann, Voss 2008) Der Vortrag stellt die Möglichkeiten von Crowdsourcing als Form von OI in Bibliotheken anhand konkreter Beispiele vor und beschreibt, warum die Methode auch für Bibliotheken eine unverzichtbare Methode im Rahmen des Innovationsmanagements darstellt. KW - Innovationsmanagement KW - Open Innovation KW - Crowdsourcing Y1 - 2016 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-25115 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula A1 - Förstner, Konrad U. T1 - Aktuelle Wege zum Data Librarian T2 - TK 5: Content: Vom Umgang mit Inhalten und Daten / Data Literacy (01.06.2022, 9:00 - 11:30, Saal 4) N2 - Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren zahlreiche neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die insbesondere durch die digitale Transformation bedingt sind. Für die Bibliotheken bedeutet dies gleichzeitig, dass es vielfach fest definierte Rollen verbunden mit den dazugehörenden Kompetenzen so nicht mehr gibt. Vielmehr werden für die digitalen Dienstleistungen Personen benötigt, die auf der einen Seite über ein bibliothekarisches Fachwissen verfügen, auf der anderen Seite aber mit den Themen „Daten“ und „Software“ vertraut sind. Diese Datenspezialist*innen verantworten den gesamten zu organisierenden Lebenszyklus von (Forschungs)daten in den unterschiedlichsten Fächern und Disziplinen im Kontext der zugehörigen IT-Systeme. In den letzten Jahren hat sich daraus – insbesondere in wissenschaftlichen Bibliotheken – das Berufsbild / Aufgabengebiet des Data Librarian entwickelt. Personen mit Kenntnissen und Kompetenzen in diesem Bereich werden an zahlreichen Institutionen benötigt, und der Bedarf an Data Librarians dabei höher als der verfügbare Personenpool . Um dem zu begegnen muss systematisch in die Ausbildung in diesem Bereich investiert werden. Der Vortrag stellt die möglichen Fort- und Weiterbildungswege zum Data Librarian vor: angefangen vom „Training on the Job“ in Kombination mit einzelnen (individuellen) Weiterbildungsmaßnahmen, über Zertifikatskurse, bis hin zur Schwerpunktbildung in einem grundständigen Bachelor-Studiengang und einem Weiterbildungs-Master. Gleichzeitig wird aufgezeigt, wie systematische Personalentwicklung im Bereich Datenmanagement im Sinne einer Karriereplanung aussehen kann, die den Bibliotheken hilft, ihre (personellen) Engpässe in dem wichtigen Feld zu beseitigen oder mindestens zu reduzieren. T2 - Current paths to a data librarian KW - data librarian KW - data literacy Y1 - 2022 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-179118 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula A1 - Lanczek, Marvin T1 - Big Data in der Bibliothek bewältigen: Der ZBIW-Zertifikatskurs Data Librarian T1 - Big Data in the Library: The ZBIW "Data Librarian" Certificate Course T2 - WB-Berufsbild im Wandel (18.03.2019, 15:00:00 - 16:00:00 Uhr, Podium der Verbände) KW - Big Data KW - Data Librarian KW - Digitalisierung KW - Forschungsdaten KW - Weiterbildung KW - Big Data KW - Data Librarian KW - Digitization KW - Research Data KW - Continuing Education KW - Further Education Y1 - 2019 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-164759 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Kunden wünschen positive Emotionen - Emotion Selling in Bibliotheken T1 - Customers Wish Positive Emotions - Emotion Selling in Libraries N2 - Mehr und mehr kaufen Kunden heute Emotionen. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. Apple, Audi, Coca-Cola, Porsche und Red Bull vermitteln mit ihrer Werbung vor allem positive Emotionen. Im Rahmen dieser Emotionalisierung geht es vor allem darum, ein positives Lebensgefühl zu vermitteln. Und dieses positive Lebensgefühl schafft Umsatz, d.h. es verkauft. Das Konzept, das hinter dem Erfolg steht, ist das des „Emotion Selling“. Die Basis des Konzeptes ist, dass Emotionen „die zentrale Steuerung für Verhalten, Motivation und Entscheidungen von Kunden sind“. Marken werden stark durch Emotionen geprägt. Emotionen schaffen es z. B. bestimmte Marken und Produkte attraktiv im Markt zu platzieren, Kunden langfristig zu binden und durch exklusives Marketing höhere Preise beim Kunden durchzusetzen. Der Grund dafür liegt darin begründet, dass das menschliche Gehirn jede Information und Tätigkeit unbewusst mit einer Emotion verknüpft, wobei diese Emotionen Bestandteil der Erfahrungen und Erinnerungen eines Menschen sind, d.h., dass Emotionen erlernt sind. Eine wesentliche Erkenntnis des Emotion Marketings ist, dass Negatives wesentlich schneller und intensiver wahrgenommen wird als Positives – ein alter Schutzmechanismus des Menschen. Hier gilt das 90:10-Prinzip der Wahrnehmung. Der Kunde richtet z. B. in einem Kundengespräch unbewusst seine Aufmerksamkeit auf negative Äußerungen. „Wenn in einem Verkaufsgespräch 90 % der Kommunikation und der Argumente gut sind, reagiert der Kunde auf 10 % negative Worte und Argumente mit 90 % der Aufmerksamkeit.“ Der Vortrag stellt Ergebnisse einer Analyse der Emotionen in Bibliotheken vor und betrachtet diese unter dem Aspekt negative – positive Emotionen. Betrachtet werden dabei z. B. Erstkontakte mit Kunden wie Benutzerordnungen etc. Zudem werden Vorschläge einer positiven Emotionalisierung in Bibliotheken unterbreitet, die sich auch Bibliotheken nicht mehr entziehen können, da der Kunde nicht zwischen privater und öffentlicher Einrichtung unterscheidet. KW - Bibliothek KW - Emotion KW - Kommunikation KW - Marketing KW - Emotion Selling Y1 - 2011 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-9801 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula A1 - Fischer, Yvonne A1 - Müller, Rabea T1 - Verständnis technologischer Trends und die Ableitung bibliotheksarischer Dienstleistungen T2 - Themenkreis 4: Technik und IT-Infrastruktur / Next step: K1 (26.05.202016:0018:00 Uhr, Konferenzraum 07/09) N2 - Instrumente der Trendbeobachtung gibt es zahlreiche. Sie sind für ein sich kontinuierlich veränderndes Umfeld verantwortlich, sofern sie sich in Form von Innovationen etablieren. Unternehmen, Städte und Kommunen aber auch Non-Profit-Einrichtungen wie Bibliotheken müssen sich in diesem Umfeld positionieren und ihren Markt und ihre Geschäftsfelder selbst aktiv weiterentwickeln. Zunächst müssen Trends identifiziert und eingeschätzt werden. Die besondere Herausforderung liegt jedoch in dem nächsten Schritt, bei dem es um das Verstehen von Trends geht, um diese für die eigene Bibliothek bewerten zu können und in konkrete Produkte bzw. Dienstleistungen im Sinne von Innovationen umsetzen zu können. Sehr viele der heutigen Trends sind stark technisch/technologisch geprägt und erfordern daher auch ein tieferes (technisches) Verständnis. Dieses muss zumindest so groß sein, dass es möglich ist, sich konkret vorzustellen, welche Dienstleistungen der Bibliotheken von den Trends beeinflusst werden könnten und wie neue Dienstleistungen in etwa aussehen könnten. Für Bibliotheken stellt diese Aufgabe durchaus eine größere Herausforderung dar, da sie selten entsprechend technisch ausgebildetes Personal haben. Trotzdem gilt es, die Aufgabe zu bewältigen – und das mit vertretbarem Aufwand. Im Rahmen eines Seminars im Bachelor-Studiengang Bibliothekswissenschaft der TH Köln wurde in einem ersten Ansatz diese Situation simuliert. Die Studierenden sollten sich aus einem Megatrend ein Trendfeld bzw. einen Trend heraussuchen und diesen auch verstehen und Ansätze möglicher Dienstleistungen für Bibliotheken formulieren. Von besonderem Interesse waren der Zeitaufwand sowie die eingesetzten Informationsquellen. Vorgaben hierzu wurden keine gemacht. In dem Vortrag werden an zwei Beispielen Vorgehensweise und der damit verbundene Aufwand vorgestellt. Zudem wird versucht, eine Abschätzung zu den Ressourcen zu geben, die Bibliotheken für diese Aufgabe dauerhaft zur Verfügung stellen sollten. Y1 - 2020 ER - TY - JOUR A1 - Georgy, Ursula T1 - Indien plant tausend neue Bibliotheken / International Conference on Academic Libraries in Delhi JF - BuB - Forum Bibliothek und Information KW - Wissenschaftliche Bibliothek KW - Tagung - Dehli 2009 KW - Indien KW - Bibliotheksentwicklungsplanung Y1 - 2010 N1 - BuB 62(2010)1, S. 20-21 SP - 20 EP - 21 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken – ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen N2 - Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht mehr ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, damit hohe Kundenzufriedenheit und –bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Diese Bibliotheken sollten bzgl. ihrer Größe und Ressourcenausstattung vor ähnlichen Problemen stehen wie zahlreiche Start-Up-Unternehmen und KMU, die in vielen Fällen nur durch wenige qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrieben werden müssen und nicht über eine eigene Abteilung für Innovation verfügen. Daher wurde die Situation von Start-Ups und KMU bzgl. ihrer Innovationsfähigkeit, ihrer Strukturen und Beratungsangebote z.B. durch Technologieberater und Industrie- und Handelskammern in einem Projekt untersucht. Der Vortrag stellt die Ergebnisse des Vergleiches zwischen Start-Ups / KMU und Bibliotheken vor und behandelt u.a. folgende Aspekte: - Faktoren / Kompetenzen der Mitarbeiter, die bei Start-Ups / KMU zu einem hohen Innovationspotenzial führen, - Strukturen des Innovationsmanagements bei Start-Ups / KMU - Besonderheiten bestehender erfolgreicher Beratungsangebote für Start-Ups / KMU, - die Übertragbarkeit auf Bibliotheken. Zudem soll ein erstes Konzept vorgestellt werden, welche Voraussetzungen in kleineren und mittelgroßen Bibliotheken notwendig sind, um erfolgreich systematisches Innovationsmanagement zu betreiben. KW - Innovationsmanagement KW - Bibliothek KW - Marketing KW - Organisationsentwicklung KW - KMU Y1 - 2014 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-17130 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Profil- und Markenbildung – nicht nur etwas für große Bibliotheken N2 - Eine gute professionelle Profil‐ und Markenbildung kann heute maßgeblich mit über die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsfähigkeit von Bibliotheken hängt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch ökonomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt‐ und Dienstleistungskonzept zu präsentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek. Die zentrale Frage, die es in einem Profil‐ und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?“ Die Basis für die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten lässt: – Wer sind wir? – Was tun wir? – Wem nützen wir? – Wo wirken wir? Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom‐up‐Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek für die Kunden nach außen tragen. Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek“ sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten. Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben häufig, dass ein Profil‐ und Ma kenprozess nur etwas für große / größere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW ‐ Zentrum für Bibliotheks‐ und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule Köln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgeführt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken übertragen lässt. Zudem werden Ergebnisse präsentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben. KW - Bibliothek Profilbildung Markenbildung Y1 - 2015 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-21444 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit in Bibliotheken – ein Vergleich mit KMU N2 - Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gewährleisten. Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den Führungsleitsätzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Die meisten Bibliotheken lassen sich größenmäßig den Klein(st)- und mittelständischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis für die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen. Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden Überlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt. KW - Innovationsmanagement Bibliothek KMU Y1 - 2015 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-21434 ER - TY - JOUR A1 - Georgy, Ursula A1 - Nothen, Kathrin T1 - Das Vertrauen der Kunden auf Dauer gewinnen / Der Auskunftsdienst als Marketinginstrument für Bibliotheken JF - BuB - Forum Bibliothek und Information KW - Bibliotheksmarketing KW - Auskunftsdienst Y1 - 2006 N1 - BuB 58(2006)3, S. 238-244 SP - 238 EP - 244 ER - TY - JOUR A1 - Georgy, Ursula T1 - Neugestaltung der Ausbildungsgänge im Fokus / Ursula Georgy als KIBA-Vorsitzende wiedergewählt JF - BuB - Forum Bibliothek und Information KW - KIBA-Tagung - Berlin 2007 Y1 - 2008 N1 - BuB 60(2008)2, S. 104 SP - 104 EP - 104 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Die Bedeutung von systematischem Innovationsmanagement in Bibliotheken N2 - In vielen Branchen gehört systematisches Innovationsmanagement zu den zentralen Unternehmensstrategien. Produzierende Unternehmen sind in diesem Bereich führend, da am Ende eines Innovationsprozesses idealerweise Patentanmeldungen stehen sollen, die zu attraktiven neuen Produkten führen oder bestehende Produkte verbessern. Hier lässt sich die Innovationskraft über die Zahl der Patentanmeldungen auch eindeutig messen und bewerten. Im Bereich der Dienstleistungen scheint das systematische Innovationsmanagement insgesamt weniger ausgeprägt zu sein. Auch bei Bibliotheken gewinnt man als Außenstehender den Eindruck, dass sie weniger strategisch vorgehen, und die Inno-vationen teilweise Zufälligkeiten entstammen, oder eine Orientierung am (ausländischen) Wettbewerb erfolgt, ohne dass die Passgenauigkeit bzw. der Bedarf auf die eigene Einrichtung systematisch untersucht worden ist. Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik der Dienstleistungen zwin-gen die Bibliotheken dazu, Lösungen und Angebote für den Kunden so zu entwickeln, dass sich für den Kunden eine maximale Wertschöpfung ergibt. Aus diesem Grund wurden zum Thema Innovationsmanagemit mit der Leitung von rund 30 Bibliotheken unterschiedlichen Typs und unterschiedlicher Größenordnung (Staatsbibliotheken, Hochschulbibliotheken, Öffentliche Bibliotheken sowie (wissen-schaftliche) Spezialbibliotheken) Experteninterviews geführt. Die Internviews wurden fast ausnahmslos mit der Führungs- und Leitungsebene der Bibliotheken geführt, wodurch auch gewährleistet werden konnte, dass die gegebenen Informationen ausreichend abgesichert und präzise sind. Die Befragung zielte darauf ab, u. a. folgende zentrale Fragen qualitativ zu beantwor-ten. 1. Werden Entwicklung und Implementierung innovativer Produkte und Dienstleis-tungen durch eine systematische Strategie verfolgt? 2. Werden Innovationen systematisch durch Kommunikation nach außen begleitet sowie wie und wann werden Kunden über Innovationen informiert? 3. Ist der Begriff Open Innovation bekannt und besteht die Bereitschaft, (neue) Formen der Kundenintegration in den Innovationsprozess künftig auszuprobie-ren bzw. zu intensivieren? Im Rahmen des Vortrags werden die zentralen Ergebnisse der Interviews vorgestellt. Er soll einen Überblick über den aktuellen Stand sowie Entwicklungstendenzen von Innovationsstrategien im Bereich der Bibliotheken geben sowie darstellen, mit welcher Systematik sich Bibliotheken dem Thema Innovationsmanagement widmen. Zudem werden Stärken und Schwächen von bibliothekarischem Innovationsmanagement herausgearbeitet, z. B. wie Bibliotheken ihre Dienstleis-tungen auf die Kunden ausrichten und wie sie die Kunden über ihre Neuerungen informieren. KW - Innovation KW - Innovationsmanagement KW - Dienstleistung KW - Bibliothek KW - Studie Y1 - 2010 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-8162 ER - TY - JOUR A1 - Georgy, Ursula T1 - Zehn Jahre ZBIW - Mit Fortbildungen fit für die Zukunft JF - BuB - Forum Bibliothek und Information N2 - Zum 1. Januar 2007 wurde der Bereich »Fortbildung und Qualifizierung « des Hochschulbibliothekszentrums NRW (hbz) in das Institut für Informationswissenschaft der damaligen Fachhochschule Köln – jetzt TH Köln – als »Zentrum für bibliotheks- und informationswissenschaftliche Weiterbildung – ZBIW« integriert. Mit dieser Integration kehrte der Bereich der Fort- und Weiterbildung zurück an seinen Ursprung, er kehrte zurück an die Stätte der bibliotheks- und informationswissenschaftlichen Ausbildung, denn dort war er bis 1990 angesiedelt. KW - Bibliothekarische Fortbildung KW - Köln - Bibliothekarlehrinstitut Y1 - 2018 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-160430 N1 - Quelle: BuB 70(2018)04, S. 158-159 SP - 158 EP - 159 ER -