TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Die Bedeutung von systematischem Innovationsmanagement in Bibliotheken N2 - In vielen Branchen gehört systematisches Innovationsmanagement zu den zentralen Unternehmensstrategien. Produzierende Unternehmen sind in diesem Bereich führend, da am Ende eines Innovationsprozesses idealerweise Patentanmeldungen stehen sollen, die zu attraktiven neuen Produkten führen oder bestehende Produkte verbessern. Hier lässt sich die Innovationskraft über die Zahl der Patentanmeldungen auch eindeutig messen und bewerten. Im Bereich der Dienstleistungen scheint das systematische Innovationsmanagement insgesamt weniger ausgeprägt zu sein. Auch bei Bibliotheken gewinnt man als Außenstehender den Eindruck, dass sie weniger strategisch vorgehen, und die Inno-vationen teilweise Zufälligkeiten entstammen, oder eine Orientierung am (ausländischen) Wettbewerb erfolgt, ohne dass die Passgenauigkeit bzw. der Bedarf auf die eigene Einrichtung systematisch untersucht worden ist. Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik der Dienstleistungen zwin-gen die Bibliotheken dazu, Lösungen und Angebote für den Kunden so zu entwickeln, dass sich für den Kunden eine maximale Wertschöpfung ergibt. Aus diesem Grund wurden zum Thema Innovationsmanagemit mit der Leitung von rund 30 Bibliotheken unterschiedlichen Typs und unterschiedlicher Größenordnung (Staatsbibliotheken, Hochschulbibliotheken, Öffentliche Bibliotheken sowie (wissen-schaftliche) Spezialbibliotheken) Experteninterviews geführt. Die Internviews wurden fast ausnahmslos mit der Führungs- und Leitungsebene der Bibliotheken geführt, wodurch auch gewährleistet werden konnte, dass die gegebenen Informationen ausreichend abgesichert und präzise sind. Die Befragung zielte darauf ab, u. a. folgende zentrale Fragen qualitativ zu beantwor-ten. 1. Werden Entwicklung und Implementierung innovativer Produkte und Dienstleis-tungen durch eine systematische Strategie verfolgt? 2. Werden Innovationen systematisch durch Kommunikation nach außen begleitet sowie wie und wann werden Kunden über Innovationen informiert? 3. Ist der Begriff Open Innovation bekannt und besteht die Bereitschaft, (neue) Formen der Kundenintegration in den Innovationsprozess künftig auszuprobie-ren bzw. zu intensivieren? Im Rahmen des Vortrags werden die zentralen Ergebnisse der Interviews vorgestellt. Er soll einen Überblick über den aktuellen Stand sowie Entwicklungstendenzen von Innovationsstrategien im Bereich der Bibliotheken geben sowie darstellen, mit welcher Systematik sich Bibliotheken dem Thema Innovationsmanagement widmen. Zudem werden Stärken und Schwächen von bibliothekarischem Innovationsmanagement herausgearbeitet, z. B. wie Bibliotheken ihre Dienstleis-tungen auf die Kunden ausrichten und wie sie die Kunden über ihre Neuerungen informieren. KW - Innovation KW - Innovationsmanagement KW - Dienstleistung KW - Bibliothek KW - Studie Y1 - 2010 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-8162 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Kunden wünschen positive Emotionen - Emotion Selling in Bibliotheken T1 - Customers Wish Positive Emotions - Emotion Selling in Libraries N2 - Mehr und mehr kaufen Kunden heute Emotionen. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. Apple, Audi, Coca-Cola, Porsche und Red Bull vermitteln mit ihrer Werbung vor allem positive Emotionen. Im Rahmen dieser Emotionalisierung geht es vor allem darum, ein positives Lebensgefühl zu vermitteln. Und dieses positive Lebensgefühl schafft Umsatz, d.h. es verkauft. Das Konzept, das hinter dem Erfolg steht, ist das des „Emotion Selling“. Die Basis des Konzeptes ist, dass Emotionen „die zentrale Steuerung für Verhalten, Motivation und Entscheidungen von Kunden sind“. Marken werden stark durch Emotionen geprägt. Emotionen schaffen es z. B. bestimmte Marken und Produkte attraktiv im Markt zu platzieren, Kunden langfristig zu binden und durch exklusives Marketing höhere Preise beim Kunden durchzusetzen. Der Grund dafür liegt darin begründet, dass das menschliche Gehirn jede Information und Tätigkeit unbewusst mit einer Emotion verknüpft, wobei diese Emotionen Bestandteil der Erfahrungen und Erinnerungen eines Menschen sind, d.h., dass Emotionen erlernt sind. Eine wesentliche Erkenntnis des Emotion Marketings ist, dass Negatives wesentlich schneller und intensiver wahrgenommen wird als Positives – ein alter Schutzmechanismus des Menschen. Hier gilt das 90:10-Prinzip der Wahrnehmung. Der Kunde richtet z. B. in einem Kundengespräch unbewusst seine Aufmerksamkeit auf negative Äußerungen. „Wenn in einem Verkaufsgespräch 90 % der Kommunikation und der Argumente gut sind, reagiert der Kunde auf 10 % negative Worte und Argumente mit 90 % der Aufmerksamkeit.“ Der Vortrag stellt Ergebnisse einer Analyse der Emotionen in Bibliotheken vor und betrachtet diese unter dem Aspekt negative – positive Emotionen. Betrachtet werden dabei z. B. Erstkontakte mit Kunden wie Benutzerordnungen etc. Zudem werden Vorschläge einer positiven Emotionalisierung in Bibliotheken unterbreitet, die sich auch Bibliotheken nicht mehr entziehen können, da der Kunde nicht zwischen privater und öffentlicher Einrichtung unterscheidet. KW - Bibliothek KW - Emotion KW - Kommunikation KW - Marketing KW - Emotion Selling Y1 - 2011 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-9801 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Interaktive Wertschöpfung: Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation von Bibliotheken T1 - Interactive Value Added: Customer Integration for Service Innovation in Libraries N2 - Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik informationswissenschaftlicher Dienstleistungen zwingen Bibliotheken dazu, ständig neue Lösungen und Angebote für den Kunden zu entwickeln. Dabei gilt es heute nicht nur direkte Mitbewerber zu betrachten, sondern auch die indirekte und potenzielle Konkurrenz. Trotz der bekannt hohen Bedeu-tung von Innovationen sind Flopraten von 50 % im Bereich neuer Produkte nach wie vor keine Seltenheit. Bei Dienstleistungen ist der Kunde vielfach unmittelbar am Dienstleistungsprozess beteiligt und kann die Qualität der Dienstleistung aufgrund seiner Beiträge maßgeblich mit beeinflussen. Durch die aktive Teilnahme des Kunden an der Dienstleistungserstellung erhält der Kunde vielmals Einblicke in die Potenzial- und Prozessebene des Dienstleistungsanbieters. Daher ist es naheliegend, dass der Informationsdienstleister die Potenziale des Kunden bei der Dienstleistungsinnovation entsprechend nutzt. Die „Closed“-Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Fachleuten beschränkt. Die Informationsgenerierung für die frühen Phasen des Innovationsprozesses findet daher kaum statt. Im Fall wirklich innovativer Be-dürfnisse, Ideen und Konzepte greifen auch die Methoden der herkömmlichen Marktfor-schung oder Kundenbefragungen in der Regel nicht oder nur unzureichend, da sich der Kundenbeitrag in diesem Fall nur auf die allgemeine Bedürfnisartikulation oder die Beteiligung an Markttests beschränkt, nicht aber den Transfer konkreter Innovationsideen und ausgereifter Produktkonzepte erfasst. Im Rahmen desVortrags sollen daher • die geeigneten Methoden und Umfang der Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation in der Informationswissenschaft, • die Formen der Kundensegmentierung für die Beteiligung am Dienstleistungsinnovationsprozess, • Möglichkeiten der Ermittlung von geeigneten Kunden, sog. „Lead-Usern“, • die Beiträge der Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess, • Leistungs- und Qualitätselemente, die die Kunden / Kundensegmente aufgrund ihrer Erfahrungen beurteilen können, • Anreize für den Kunden, am Dienstleistungsinnovationsprozess mitwirken zu können, diskutiert werden. KW - Bibliothek KW - Kundenbindung KW - Kundenwert KW - Innovation KW - Open Innovation KW - Open Research Y1 - 2009 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-6326 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Open Innovation - Integration der Hochschulen in den Innovationsprozess von Bibliotheken N2 - Dargestellt werden die Möglichkeiten der Kooperationen zwischen Bibliotheken und Hochschulen im sinne von Open Innovation. KW - Innovation KW - Hochschule KW - Forschung KW - Bibliothek KW - Open Innovation KW - Forschungskooperation Y1 - 2011 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-10832 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Quality Function Deployment als strategisches Managementinstrument für T1 - Quality function deployment as a strategic instrument for library management N2 - Bibliotheken beschäftigen sich seit einigen Jahren verstärkt mit den Themen Qualitätsmanagement – hier insbesondere dem Beschwerdemanagement – und Kundenbindung. Doch zeigt die Realität, dass beide Strategien vielfach nebeneinander verfolgt werden ohne die Synergien beider Techniken (voll) auszuschöpfen. Die Folge davon ist, dass immer noch Dienstleistungen entwickelt werden, die so vom Kunden nicht ge©wünscht sind, oder die bereits von Mitbewerbern – und hier sind nicht nur Bibliotheken gemeint – bereits (besser) angeboten werden. Quality Function Deployment (QFD), eine Planungstechnik, die ihren Ursprung in Japan hat und seit den 1980er Jahren auch verstärkt in den USA und Europa eingesetzt wird, dient dazu, die vom Kunden geforderten Qualitätsmerkmale in entsprechende Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale umzusetzen. QFD stellt somit einen ganzheitlichen Lösungsansatz für die Entwicklung und Optimierung von Dienstleistungen dar, denn er berücksichtigt die Analyse der Kundenanforderungen (Quality), die Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungsmerkmale (Functions) sowie die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb (Deployment). QFD stellt somit im Rahmen der Qualitätstechniken keine klassische Qualitätssicherungsmaßnahme dar sondern hebt auf die qualitätskritischen Pfade eines gesamten Prozesses ab. Im Mittelpunkt steht das Verständnis des Kunden, d. h. die Übertragung der Kundenaussagen auf die tatsächlichen Kundenanforderungen. Dabei gilt es Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden und diese mit der eigenen Marktposition abzugleichen, um dann durch Dienstleistungsentwicklung bzw. –verbesserung entsprechend positiv im Markt zu positionieren. Das Ergebnis ist eine nach Kundenprioritäten ermittelte Dienstleistungsplanung und -einführung. Damit orientiert sich QFD letztendlich sowohl am Kunden, den Prozessen, den Dienstleistungen, der Bibliothek als Einrichtung, dem Markt als auch dem Wettbewerb. Der Vortrag beschreibt das Grundprinzip von QFD, den Methodenbaukasten sowie die Arbeitsweise mittels dieser Planungstechnik an einem Beispiel aus dem bibliothekari©schen Umfeld und stellt die Vorteile, die diese Methode auch für Bibliotheken hat, vor. KW - Bibliothek KW - Qualitätsmanagement KW - Beschwerdemanagement KW - Kundenbindung KW - Quality Function Management KW - Qualitätssicherung KW - Quality Function Management KW - library KW - library management Y1 - 2006 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-2426 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken – ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen N2 - Bibliotheken müssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht mehr ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb geprägten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement zu häufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, damit hohe Kundenzufriedenheit und –bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Trotzdem erfährt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken größere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Diese Bibliotheken sollten bzgl. ihrer Größe und Ressourcenausstattung vor ähnlichen Problemen stehen wie zahlreiche Start-Up-Unternehmen und KMU, die in vielen Fällen nur durch wenige qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrieben werden müssen und nicht über eine eigene Abteilung für Innovation verfügen. Daher wurde die Situation von Start-Ups und KMU bzgl. ihrer Innovationsfähigkeit, ihrer Strukturen und Beratungsangebote z.B. durch Technologieberater und Industrie- und Handelskammern in einem Projekt untersucht. Der Vortrag stellt die Ergebnisse des Vergleiches zwischen Start-Ups / KMU und Bibliotheken vor und behandelt u.a. folgende Aspekte: - Faktoren / Kompetenzen der Mitarbeiter, die bei Start-Ups / KMU zu einem hohen Innovationspotenzial führen, - Strukturen des Innovationsmanagements bei Start-Ups / KMU - Besonderheiten bestehender erfolgreicher Beratungsangebote für Start-Ups / KMU, - die Übertragbarkeit auf Bibliotheken. Zudem soll ein erstes Konzept vorgestellt werden, welche Voraussetzungen in kleineren und mittelgroßen Bibliotheken notwendig sind, um erfolgreich systematisches Innovationsmanagement zu betreiben. KW - Innovationsmanagement KW - Bibliothek KW - Marketing KW - Organisationsentwicklung KW - KMU Y1 - 2014 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus-17130 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Die Zukunft der wissenschaftlichen Weiterbildung für Bibliothekare und Informationsspezialisten T1 - The Future of Scientific Further Education for Librarians and Information Specialists T2 - TK 3: Fokus Teams, Talente, Leadership / Weiterbildung 4.0 (31.05.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie B) N2 - Wissenschaftliche Weiterbildung erfährt insbesondere im Kontext des Lebenslangen Lebensumspannenden Lernens (Arbeit 4.0, Wirtschaft 4.0, Knowledge Economy) eine immer wichtigere Funktion und damit auch eine entsprechende Aufwertung. Laut TNS-Infratest-Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2016) gehen 75% der befragten Personalverantwortlichen davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung im Berufsalltag der Weiterbildungsbedarf stark bis äußerst stark steigen wird. Und diese Entwicklung wird auch Bibliothekare und Informationsspezialisten in gleicher Weise betreffen. Die Organisation der wissenschaftlichen Weiterbildung und die damit verbundene Vereinbarkeit der Angebote mit Beruf und Familie entscheiden neben der inhaltlichen Relevanz der Themen maßgeblich über die Teilnahme. Die Angebotsvielfalt hat in den letzten Jahren dementsprechend zugenommen, und die verschiedenen Formate werden auch zukünftig nebeneinander angeboten und nachgefragt werden. Dies gilt sowohl für Präsenzformate, Blended-Learning-Angebote als auch für ausschließlich digital angebotene Weiterbildung. Darüber hinaus kommt aber auch den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Zielgruppen und Bibliotheksleitungen und der individuellen Verwertbarkeit von Zertifikaten und Abschlüssen eine immer größere Bedeutung zu, was zu einem immer breiteren Spektrum an Angebotsformen geführt hat und führt: dieses reicht von weiterbildenden (Master-)Abschlüssen über Zertifikatskurse und die Buchung von Einzelmodulen bis zu einzelnen Seminaren. Im Rahmen des Vortrags werden, bezugnehmend auf die Ergebnisse der Befragung im Auftrag des ZBIW im Sommer 2016, die Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudien - DGWF diskutiert. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf mögliche neue Formen für (digitale) wissenschaftliche Weiterbildung gegeben, z.B. Kumulierung kleinerer Formate zu höherwertigen Abschlüssen, Badges, Nanodegrees etc. KW - Wissenschaftliche Weiterbildung KW - Arbeitswelt KW - Bibliothek KW - Zukunft KW - Scientific further education KW - working world KW - library KW - future Y1 - 2017 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-28847 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Die Zukunft der bibliothekarischen Dienstleistungen: Personalisiert und automatisiert? N2 - Für Bibliotheken sind in den letzten Jahren zahlreiche neue Dienstleistungen hinzugekommen, die u.a. den Bereichen Augmented und Virtual Reality, Blockchain, Gamification, Open Science, etc. zugeordnet werden können. Damit werden die Aufgabenfelder von Bibliotheken immer differenzierter und gleichzeitig auch anspruchsvoller. Und darüber hinaus bedeutet dies, dass Bibliotheken ihre Zielgruppen wesentlich spezifischer definieren müssen, um sie passend und ohne große Streuverluste ansprechen und bedienen zu können. Dies kann nur gelingen, wenn Bibliotheken einen Teil ihrer Dienstleistungen automatisieren, sodass Kapazitäten frei werden für Dienstleistungen, die hoch interaktiv und mit intensivem kommunikativen Austausch gekoppelt sind. Für die Akzeptanz der Automatisierung wird die Herausforderung darin bestehen, auch die automatisierten Dienstleistungen möglichst stark zu personalisieren. Dieses Spannungsfeld (Automatisierung versus Personalisierung) können Bibliotheken nur reduzieren bzw. auflösen, wenn sie neue Geschäftsmodelle entwickeln und implementieren. Dies kann als Bedingung formuliert werden, um weiterhin eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung gegenüber der Bibliothek zu erreichen. Die Personalisierung im Rahmen der Automatisierung bedeutet ein differenziertes und vielfältiges Angebot, das am Ende passgenau sein muss und den Kunden bei seinen Entscheidungen unterstützt. Genau dann kann die Personalisierung als Marketingstrategie verstanden werden, der in Zukunft eine immer stärkere Rolle zukommen wird. Der Vortrag liefert einen Überblick über die Ausprägungen der personalisierten Automatisierung sowie die damit verbundenen Veränderungen bei den Mitarbeitern, aber und vor allem den Einfluss auf die Anforderungen und Rolle der Kunden, aus denen sich die bibliotheksspezifischen Besonderheiten ableiten lassen. KW - Dienstleistung KW - Automatisierung KW - Personalisierung KW - Bibliothek Y1 - 2021 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-177314 ER - TY - GEN A1 - Georgy, Ursula T1 - Die Herausforderungen der Personalentwicklung in wissenschaftlichen Bibliotheken in Zeiten der Digitalisierung N2 - Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren einen umfassenden Wandel durchgemacht, der sich auch dauerhaft fortsetzen wird. Veränderung ist heute kein endlicher Prozess mehr, vielmehr ist Veränderung im Sinne des Change-Managements eine dauerhafte strategische Managementaufgabe geworden. Es liegt nicht mehr in der Entscheidung der Bibliothek, sich zu verändern. Trends, neue Technologien sowie neue Produkte und Dienstleistungen führen zu Transformationen und neuen Geschäftsmodellen, die Veränderungen in der Bibliothek und somit der internen Strukturen und Prozesse bedürfen. Dauerhafter Wandel wird nur gelingen, wenn die Bibliotheksleitung die Notwendigkeit der Veränderung aufzeigt, rechtzeitig alle Mitarbeiter integriert und vor allem die Qualifikationen / Kompetenzen in der Bibliothek generiert, die für diesen Wandel notwendig sind. Die Dienstleistungen der wissenschaftlichen Bibliotheken sind auf der einen Seite zahlenmäßig mehr geworden, sie sind aber auch anspruchsvoller und differenzierter geworden. Daher wird nur systematische Personalentwicklung (PE) es wissenschaftlichen Bibliotheken ermöglichen, auch künftig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei gilt es, sowohl den einzelnen Mitarbeiter als auch die Bibliothek als gesamte Einrichtung zu betrachten. Diese Kombination ist für den Erfolg der PE entscheidend. Der Vortrag liefert einen Überblick darüber, welche Instrumente sich im Vorfeld der systematischen PE zur Analyse eingesetzt werden sollten. Dazu gehören u.a. die Erstellung von Kompetenz-, Leistungs- sowie Ist-Soll-Matrices der Kompetenzen innerhalb einer Bibliothek sowie das Verfahren der Verfügbarkeitsanalyse auf dem Bibliotheksmarkt. Darüber hinaus wird aufgezeigt, mit welchen Instrumenten den Herausforderungen der systematischen PE begegnet werden kann. Diese beziehen sich auf qualifizierende Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildung sowie die Karriereentwicklung wie Karriere-, Nachfolge- oder/und Laufbahnplanung sowie Förderung. KW - Bibliothek KW - Weiterbildung KW - Ausbildung KW - Personalentwicklung Y1 - 2021 U6 - http://nbn-resolving.de/urn/resolver.pl?urn:nbn:de:0290-opus4-177321 ER -