@misc{GeorgyFoerstner2022, author = {Georgy, Ursula and F{\"o}rstner, Konrad U.}, title = {Aktuelle Wege zum Data Librarian}, series = {TK 5: Content: Vom Umgang mit Inhalten und Daten / Data Literacy (01.06.2022, 9:00 - 11:30, Saal 4)}, journal = {TK 5: Content: Vom Umgang mit Inhalten und Daten / Data Literacy (01.06.2022, 9:00 - 11:30, Saal 4)}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-179118}, year = {2022}, abstract = {Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren zahlreiche neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die insbesondere durch die digitale Transformation bedingt sind. F{\"u}r die Bibliotheken bedeutet dies gleichzeitig, dass es vielfach fest definierte Rollen verbunden mit den dazugeh{\"o}renden Kompetenzen so nicht mehr gibt. Vielmehr werden f{\"u}r die digitalen Dienstleistungen Personen ben{\"o}tigt, die auf der einen Seite {\"u}ber ein bibliothekarisches Fachwissen verf{\"u}gen, auf der anderen Seite aber mit den Themen „Daten" und „Software" vertraut sind. Diese Datenspezialist*innen verantworten den gesamten zu organisierenden Lebenszyklus von (Forschungs)daten in den unterschiedlichsten F{\"a}chern und Disziplinen im Kontext der zugeh{\"o}rigen IT-Systeme. In den letzten Jahren hat sich daraus - insbesondere in wissenschaftlichen Bibliotheken - das Berufsbild / Aufgabengebiet des Data Librarian entwickelt. Personen mit Kenntnissen und Kompetenzen in diesem Bereich werden an zahlreichen Institutionen ben{\"o}tigt, und der Bedarf an Data Librarians dabei h{\"o}her als der verf{\"u}gbare Personenpool . Um dem zu begegnen muss systematisch in die Ausbildung in diesem Bereich investiert werden. Der Vortrag stellt die m{\"o}glichen Fort- und Weiterbildungswege zum Data Librarian vor: angefangen vom „Training on the Job" in Kombination mit einzelnen (individuellen) Weiterbildungsmaßnahmen, {\"u}ber Zertifikatskurse, bis hin zur Schwerpunktbildung in einem grundst{\"a}ndigen Bachelor-Studiengang und einem Weiterbildungs-Master. Gleichzeitig wird aufgezeigt, wie systematische Personalentwicklung im Bereich Datenmanagement im Sinne einer Karriereplanung aussehen kann, die den Bibliotheken hilft, ihre (personellen) Engp{\"a}sse in dem wichtigen Feld zu beseitigen oder mindestens zu reduzieren.}, language = {de} } @misc{Georgy2022, author = {Georgy, Ursula}, title = {Vermittlung von Demokratiekompetenz: Eine (neue) Aufgabe f{\"u}r {\"O}ffentliche Bibliotheken?}, series = {Podiumsdiskussion / Vermittlung von Demokratiekompetenz: Eine (neue) Aufgabe f{\"u}r {\"O}ffentliche Bibliotheken? (02.06.2022, 16:30 - 18:00, M3 (Messehaus))}, journal = {Podiumsdiskussion / Vermittlung von Demokratiekompetenz: Eine (neue) Aufgabe f{\"u}r {\"O}ffentliche Bibliotheken? (02.06.2022, 16:30 - 18:00, M3 (Messehaus))}, year = {2022}, abstract = {Ein demokratisches Bewusstsein in Bildungsinstitutionen wird in vielen Lehr- und Ausbildungspl{\"a}nen vorausgesetzt, aber nicht {\"u}berall explizit und konkretisiert. Es geht bei einem fairen demokratischen Miteinander nicht um Neutralit{\"a}t im Sinne einer Positionslosigkeit; Im Gegenteil: es ist wichtig, Positionen differenzieren, {\"u}berpr{\"u}fen, begr{\"u}nden und mutig vertreten sowie verargumentieren zu k{\"o}nnen. Dies erfordert ein eigenes, reflektiertes Bewusstsein und praktische Kompetenzen, sich breit und relevant zu informieren, Kriterien zur Beurteilung heranziehen zu k{\"o}nnen und zu besitzen sowie auch die Position(en) verschiedener Interessenvertreter*innen einnehmen zu k{\"o}nnen. Im Mittelpunkt der Podiumsdiskussion stehen u.a. folgende Fragen: - Wie k{\"o}nnen die Akteur*innen dabei unterst{\"u}tzt werden, entsprechende R{\"a}ume und Angebote kollaborativ, fair, inklusiv und gendergerecht zu gestalten? - Welche Qualifizierungsmaßnahmen werden ben{\"o}tigt, um ein Klima demokratischer Achtung und Entschiedenheit etablieren zu k{\"o}nnen? - Kann f{\"u}r die Arbeit in den Kommunen, gerade auch in Kooperation mit anderen Bildungspartner*innen, ein Aufgabenfeld f{\"u}r {\"O}ffentliche Bibliotheken etabliert werden? Auf dem Podium kommen unterschiedliche Positionen zu Wort, die das Problemfeld inhaltlich, bildungspolitisch, strukturell und ethisch sch{\"a}rfen und zum Dialog mit der breiten {\"O}ffentlichkeit entlang der Bildungskette einladen.}, language = {de} } @misc{Georgy2021, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Zukunft der bibliothekarischen Dienstleistungen: Personalisiert und automatisiert?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-177314}, year = {2021}, abstract = {F{\"u}r Bibliotheken sind in den letzten Jahren zahlreiche neue Dienstleistungen hinzugekommen, die u.a. den Bereichen Augmented und Virtual Reality, Blockchain, Gamification, Open Science, etc. zugeordnet werden k{\"o}nnen. Damit werden die Aufgabenfelder von Bibliotheken immer differenzierter und gleichzeitig auch anspruchsvoller. Und dar{\"u}ber hinaus bedeutet dies, dass Bibliotheken ihre Zielgruppen wesentlich spezifischer definieren m{\"u}ssen, um sie passend und ohne große Streuverluste ansprechen und bedienen zu k{\"o}nnen. Dies kann nur gelingen, wenn Bibliotheken einen Teil ihrer Dienstleistungen automatisieren, sodass Kapazit{\"a}ten frei werden f{\"u}r Dienstleistungen, die hoch interaktiv und mit intensivem kommunikativen Austausch gekoppelt sind. F{\"u}r die Akzeptanz der Automatisierung wird die Herausforderung darin bestehen, auch die automatisierten Dienstleistungen m{\"o}glichst stark zu personalisieren. Dieses Spannungsfeld (Automatisierung versus Personalisierung) k{\"o}nnen Bibliotheken nur reduzieren bzw. aufl{\"o}sen, wenn sie neue Gesch{\"a}ftsmodelle entwickeln und implementieren. Dies kann als Bedingung formuliert werden, um weiterhin eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung gegen{\"u}ber der Bibliothek zu erreichen. Die Personalisierung im Rahmen der Automatisierung bedeutet ein differenziertes und vielf{\"a}ltiges Angebot, das am Ende passgenau sein muss und den Kunden bei seinen Entscheidungen unterst{\"u}tzt. Genau dann kann die Personalisierung als Marketingstrategie verstanden werden, der in Zukunft eine immer st{\"a}rkere Rolle zukommen wird. Der Vortrag liefert einen {\"U}berblick {\"u}ber die Auspr{\"a}gungen der personalisierten Automatisierung sowie die damit verbundenen Ver{\"a}nderungen bei den Mitarbeitern, aber und vor allem den Einfluss auf die Anforderungen und Rolle der Kunden, aus denen sich die bibliotheksspezifischen Besonderheiten ableiten lassen.}, language = {de} } @misc{Georgy2021, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Herausforderungen der Personalentwicklung in wissenschaftlichen Bibliotheken in Zeiten der Digitalisierung}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-177321}, year = {2021}, abstract = {Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren einen umfassenden Wandel durchgemacht, der sich auch dauerhaft fortsetzen wird. Ver{\"a}nderung ist heute kein endlicher Prozess mehr, vielmehr ist Ver{\"a}nderung im Sinne des Change-Managements eine dauerhafte strategische Managementaufgabe geworden. Es liegt nicht mehr in der Entscheidung der Bibliothek, sich zu ver{\"a}ndern. Trends, neue Technologien sowie neue Produkte und Dienstleistungen f{\"u}hren zu Transformationen und neuen Gesch{\"a}ftsmodellen, die Ver{\"a}nderungen in der Bibliothek und somit der internen Strukturen und Prozesse bed{\"u}rfen. Dauerhafter Wandel wird nur gelingen, wenn die Bibliotheksleitung die Notwendigkeit der Ver{\"a}nderung aufzeigt, rechtzeitig alle Mitarbeiter integriert und vor allem die Qualifikationen / Kompetenzen in der Bibliothek generiert, die f{\"u}r diesen Wandel notwendig sind. Die Dienstleistungen der wissenschaftlichen Bibliotheken sind auf der einen Seite zahlenm{\"a}ßig mehr geworden, sie sind aber auch anspruchsvoller und differenzierter geworden. Daher wird nur systematische Personalentwicklung (PE) es wissenschaftlichen Bibliotheken erm{\"o}glichen, auch k{\"u}nftig wettbewerbsf{\"a}hig zu bleiben. Dabei gilt es, sowohl den einzelnen Mitarbeiter als auch die Bibliothek als gesamte Einrichtung zu betrachten. Diese Kombination ist f{\"u}r den Erfolg der PE entscheidend. Der Vortrag liefert einen {\"U}berblick dar{\"u}ber, welche Instrumente sich im Vorfeld der systematischen PE zur Analyse eingesetzt werden sollten. Dazu geh{\"o}ren u.a. die Erstellung von Kompetenz-, Leistungs- sowie Ist-Soll-Matrices der Kompetenzen innerhalb einer Bibliothek sowie das Verfahren der Verf{\"u}gbarkeitsanalyse auf dem Bibliotheksmarkt. Dar{\"u}ber hinaus wird aufgezeigt, mit welchen Instrumenten den Herausforderungen der systematischen PE begegnet werden kann. Diese beziehen sich auf qualifizierende Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildung sowie die Karriereentwicklung wie Karriere-, Nachfolge- oder/und Laufbahnplanung sowie F{\"o}rderung.}, language = {de} } @misc{GeorgyFischerMueller2020, author = {Georgy, Ursula and Fischer, Yvonne and M{\"u}ller, Rabea}, title = {Verst{\"a}ndnis technologischer Trends und die Ableitung bibliotheksarischer Dienstleistungen}, series = {Themenkreis 4: Technik und IT-Infrastruktur / Next step: K1 (26.05.202016:0018:00 Uhr, Konferenzraum 07/09)}, journal = {Themenkreis 4: Technik und IT-Infrastruktur / Next step: K1 (26.05.202016:0018:00 Uhr, Konferenzraum 07/09)}, year = {2020}, abstract = {Instrumente der Trendbeobachtung gibt es zahlreiche. Sie sind f{\"u}r ein sich kontinuierlich ver{\"a}nderndes Umfeld verantwortlich, sofern sie sich in Form von Innovationen etablieren. Unternehmen, St{\"a}dte und Kommunen aber auch Non-Profit-Einrichtungen wie Bibliotheken m{\"u}ssen sich in diesem Umfeld positionieren und ihren Markt und ihre Gesch{\"a}ftsfelder selbst aktiv weiterentwickeln. Zun{\"a}chst m{\"u}ssen Trends identifiziert und eingesch{\"a}tzt werden. Die besondere Herausforderung liegt jedoch in dem n{\"a}chsten Schritt, bei dem es um das Verstehen von Trends geht, um diese f{\"u}r die eigene Bibliothek bewerten zu k{\"o}nnen und in konkrete Produkte bzw. Dienstleistungen im Sinne von Innovationen umsetzen zu k{\"o}nnen. Sehr viele der heutigen Trends sind stark technisch/technologisch gepr{\"a}gt und erfordern daher auch ein tieferes (technisches) Verst{\"a}ndnis. Dieses muss zumindest so groß sein, dass es m{\"o}glich ist, sich konkret vorzustellen, welche Dienstleistungen der Bibliotheken von den Trends beeinflusst werden k{\"o}nnten und wie neue Dienstleistungen in etwa aussehen k{\"o}nnten. F{\"u}r Bibliotheken stellt diese Aufgabe durchaus eine gr{\"o}ßere Herausforderung dar, da sie selten entsprechend technisch ausgebildetes Personal haben. Trotzdem gilt es, die Aufgabe zu bew{\"a}ltigen - und das mit vertretbarem Aufwand. Im Rahmen eines Seminars im Bachelor-Studiengang Bibliothekswissenschaft der TH K{\"o}ln wurde in einem ersten Ansatz diese Situation simuliert. Die Studierenden sollten sich aus einem Megatrend ein Trendfeld bzw. einen Trend heraussuchen und diesen auch verstehen und Ans{\"a}tze m{\"o}glicher Dienstleistungen f{\"u}r Bibliotheken formulieren. Von besonderem Interesse waren der Zeitaufwand sowie die eingesetzten Informationsquellen. Vorgaben hierzu wurden keine gemacht. In dem Vortrag werden an zwei Beispielen Vorgehensweise und der damit verbundene Aufwand vorgestellt. Zudem wird versucht, eine Absch{\"a}tzung zu den Ressourcen zu geben, die Bibliotheken f{\"u}r diese Aufgabe dauerhaft zur Verf{\"u}gung stellen sollten.}, language = {de} } @misc{GeorgyLanczek2019, author = {Georgy, Ursula and Lanczek, Marvin}, title = {Big Data in der Bibliothek bew{\"a}ltigen: Der ZBIW-Zertifikatskurs Data Librarian}, series = {WB-Berufsbild im Wandel (18.03.2019, 15:00:00 - 16:00:00 Uhr, Podium der Verb{\"a}nde)}, journal = {WB-Berufsbild im Wandel (18.03.2019, 15:00:00 - 16:00:00 Uhr, Podium der Verb{\"a}nde)}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-164759}, year = {2019}, language = {de} } @article{Georgy2018, author = {Georgy, Ursula}, title = {Zehn Jahre ZBIW - Mit Fortbildungen fit f{\"u}r die Zukunft}, series = {BuB - Forum Bibliothek und Information}, journal = {BuB - Forum Bibliothek und Information}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-160430}, pages = {158 -- 159}, year = {2018}, abstract = {Zum 1. Januar 2007 wurde der Bereich »Fortbildung und Qualifizierung « des Hochschulbibliothekszentrums NRW (hbz) in das Institut f{\"u}r Informationswissenschaft der damaligen Fachhochschule K{\"o}ln - jetzt TH K{\"o}ln - als »Zentrum f{\"u}r bibliotheks- und informationswissenschaftliche Weiterbildung - ZBIW« integriert. Mit dieser Integration kehrte der Bereich der Fort- und Weiterbildung zur{\"u}ck an seinen Ursprung, er kehrte zur{\"u}ck an die St{\"a}tte der bibliotheks- und informationswissenschaftlichen Ausbildung, denn dort war er bis 1990 angesiedelt.}, language = {de} } @misc{Georgy2017, author = {Georgy, Ursula}, title = {The Innovator´s Dilemma im Kontext neuer Dienstleistungen und Gesch{\"a}ftsmodelle f{\"u}r Bibliotheken}, series = {{\"O}ffentliche Arbeitssitzung / {\"U}berlebensstrategien in einer digitalisierten Welt: Neue Dienstleistungen und Gesch{\"a}ftsmodelle f{\"u}r Bibliotheken (01.06.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie A)}, journal = {{\"O}ffentliche Arbeitssitzung / {\"U}berlebensstrategien in einer digitalisierten Welt: Neue Dienstleistungen und Gesch{\"a}ftsmodelle f{\"u}r Bibliotheken (01.06.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie A)}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-31344}, year = {2017}, abstract = {Einrichtungen, die an disruptiven Innovationen scheitern, k{\"o}nnte man als b{\"u}rokratisch, selbstgef{\"a}llig, risiko- und innovationsavers bezeichnen. Das ist aber falsch. Viele disruptive Innovationen wurden h{\"a}ufig in genau diesen etablierten Unternehmen (Incumbents) entwickelt. Da diese Einrichtungen aber die W{\"u}nsche ihrer Kunden in perfekter Weise bedienen, existiert f{\"u}r die disruptiven Innovationen bei den eigenen Kunden nur selten ein Markt - zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen st{\"a}ndig „nur" in deren (bestehenden) Schl{\"u}sselattributen weiter. Bibliotheken stehen k{\"u}nftig m{\"o}glicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie m{\"u}ssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite m{\"u}ssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue M{\"a}rkte erschließen und bedienen.}, language = {de} } @misc{Georgy2017, author = {Georgy, Ursula}, title = {Innovationsorientierte Personalentwicklung - Bibliotheken auf dem Weg zum Kompetenzmodell?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-32552}, year = {2017}, abstract = {Eine Befragung des ZBIW - Zentrum f{\"u}r Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der TH K{\"o}ln hat ergeben: „zur-zeit findet noch keine gezielte Personalentwicklung statt, die von der Leitungsebene initiiert wird, sondern dass die Planung {\"u}berwiegend in der Hand der einzelnen Mitarbeiter liegt. Es wird jedoch auch deutlich, dass ausreichend Motivation vorhanden ist, die f{\"u}r strategische Planungen auf Leitungsebene genutzt werden k{\"o}nnte." (Albers, F{\"u}hles-Ubach, Georgy 2016, S. 503 f.) Damit Bibliotheken auch k{\"u}nftig dem immer st{\"a}rker werdenden Innovationsdruck standhalten k{\"o}nnen, bedarf es mehr denn je, einer systematischen Personalentwicklung mit sich st{\"a}ndig ver{\"a}ndernden Kompetenzen. F{\"u}r erfolgreiches Innovationsmanagement ist es erforderlich, dass Bibliotheken {\"u}ber mehr verf{\"u}gen als {\"u}ber ein Innovationsmanagement(system). Es bedarf kompetenter Personen, die Innovationsprojekten mit viel Engagement zum Erfolg zu verhelfen. Es bedarf Personen, die quasi als Promotoren f{\"u}r die Bibliothek der Zukunft agieren: Sie zeichnen sich neben ihren erfolgskritischen Kompetenzen im Bereich Innovation durch Einfluss in der eigenen Einrichtung aus, um eine innovationsf{\"o}rderliche Organisationskultur zu schaffen, zu erhalten und immer weiter zu steigern. Fachwissen ist allein vielfach nicht mehr ausreichend, um als Unternehmen / Institution erfolgreich zu sein, da Routine- und Standardaufgaben einen immer geringeren Raum einnehmen und in immer st{\"a}rkerem Maße durch automatisierte Systeme ersetzt werden k{\"o}nnen. Und dieser Trend wird in den n{\"a}chsten Jahren auch Dienstleistungseinrichtungen wie Bibliotheken maßgeblich ver{\"a}ndern. In einer sich schnell ver{\"a}ndernden Umwelt mit vielen Unw{\"a}gbarkeiten ist das zentrale Thema der richtige Umgang mit dem Nicht-Vorhersehbaren und den F{\"a}higkeiten, vorhandenes Wissen und Wissensbest{\"a}nde auf die neuen Situationen anzupassen und m{\"o}glichst schnell durch den Wandel entstehende Kompetenzl{\"u}cken zu schließen. Unternehmen haben inzwischen vielfach eine neues, ge{\"a}ndertes bzw. alternatives Verst{\"a}ndnis daf{\"u}r entwickelt, wie (k{\"u}nftig) im Beruf gelernt werden muss und wie Arbeit k{\"u}nftig aussehen kann und wird, um auch langfristig innovativ sein und bleiben zu k{\"o}nnen. Sie entwickeln ein an der Innovationsstrategie und dem technologischen Wandel ausgerichtetes Kompetenzmodell als Grundlage eines Kompetenzmanagementsystems. Der Nutzen solcher Kompetenzmodelle besteht vor allem darin, dass sie als Raster fungieren, anhand dessen die Organisation die Personalinstrumente strategisch und systematisch ausw{\"a}hlen, gestalten und einsetzen kann. Basis f{\"u}r ein Kompetenzmodell sind nicht die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern die vorhandenen Kompetenzen in der Einrichtung als Ganzes. Dies schafft Transparenz auf allen Ebenen, denn es umfasst nicht nur die Erwartungen an eine einzelne Person sondern die Erwartungen an alle Ebenen / Funktionseinheiten und somit an alle Besch{\"a}ftigten. Berufliche Handlungskompetenz zeigt sich, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Leistungskompetenzen aufgrund von Ver{\"a}nderungen selbstorganisiert weiterentwickeln. Hinsichtlich innovativen L{\"o}sungsverhaltens geht es vor allem auch um eine konstruktive Anpassungs- und Ver{\"a}nderungsbereitschaft (Sonntag 2007, S. 266 f.) Der Beitrag beschreibt Ans{\"a}tze aus der Industrie hinsichtlich einer Kompetenzmodellentwicklung, wie sie auch von Bibliotheken eingesetzt werden k{\"o}nnen. Gleichzeitig wird auf die damit einhergehenden Ver{\"a}nderungen des Lernens und der Weiterbildungskonzepte eingegangen, denn eines ist sicher: Weiterbildung im Rahmen von erstellten Kompetenzmodellen kann nur erfolgreich sein, wenn m{\"o}glichst viel Erfahrungslernen in die Weiterbildung integriert wird.}, language = {de} } @misc{Georgy2017, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Zukunft der wissenschaftlichen Weiterbildung f{\"u}r Bibliothekare und Informationsspezialisten}, series = {TK 3: Fokus Teams, Talente, Leadership / Weiterbildung 4.0 (31.05.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie B)}, journal = {TK 3: Fokus Teams, Talente, Leadership / Weiterbildung 4.0 (31.05.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie B)}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-28847}, year = {2017}, abstract = {Wissenschaftliche Weiterbildung erf{\"a}hrt insbesondere im Kontext des Lebenslangen Lebensumspannenden Lernens (Arbeit 4.0, Wirtschaft 4.0, Knowledge Economy) eine immer wichtigere Funktion und damit auch eine entsprechende Aufwertung. Laut TNS-Infratest-Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2016) gehen 75\% der befragten Personalverantwortlichen davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung im Berufsalltag der Weiterbildungsbedarf stark bis {\"a}ußerst stark steigen wird. Und diese Entwicklung wird auch Bibliothekare und Informationsspezialisten in gleicher Weise betreffen. Die Organisation der wissenschaftlichen Weiterbildung und die damit verbundene Vereinbarkeit der Angebote mit Beruf und Familie entscheiden neben der inhaltlichen Relevanz der Themen maßgeblich {\"u}ber die Teilnahme. Die Angebotsvielfalt hat in den letzten Jahren dementsprechend zugenommen, und die verschiedenen Formate werden auch zuk{\"u}nftig nebeneinander angeboten und nachgefragt werden. Dies gilt sowohl f{\"u}r Pr{\"a}senzformate, Blended-Learning-Angebote als auch f{\"u}r ausschließlich digital angebotene Weiterbildung. Dar{\"u}ber hinaus kommt aber auch den aktuellen und zuk{\"u}nftigen Bed{\"u}rfnissen der Zielgruppen und Bibliotheksleitungen und der individuellen Verwertbarkeit von Zertifikaten und Abschl{\"u}ssen eine immer gr{\"o}ßere Bedeutung zu, was zu einem immer breiteren Spektrum an Angebotsformen gef{\"u}hrt hat und f{\"u}hrt: dieses reicht von weiterbildenden (Master-)Abschl{\"u}ssen {\"u}ber Zertifikatskurse und die Buchung von Einzelmodulen bis zu einzelnen Seminaren. Im Rahmen des Vortrags werden, bezugnehmend auf die Ergebnisse der Befragung im Auftrag des ZBIW im Sommer 2016, die Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft f{\"u}r wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudien - DGWF diskutiert. Dar{\"u}ber hinaus wird ein Ausblick auf m{\"o}gliche neue Formen f{\"u}r (digitale) wissenschaftliche Weiterbildung gegeben, z.B. Kumulierung kleinerer Formate zu h{\"o}herwertigen Abschl{\"u}ssen, Badges, Nanodegrees etc.}, language = {de} } @misc{Georgy2016, author = {Georgy, Ursula}, title = {Crowdsourcing als Form von Open Innovation in Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-25115}, year = {2016}, abstract = {Eine Befragung in Bibliotheken hat ergeben, dass ein in der Wirtschaft zentraler kritischer Erfolgsfaktor „Kunden werden systematisch in den Innovationsprozess einbezogen" in Bibliotheken kaum vorhanden sind. (Georgy, 2015) Crowdsourcing stellt eine noch junge Managementmethode dar. „Ein heterogener, nicht-definierter Personenkreis arbeitet im globalen Raum zusammen an einem gemeinsamen Ziel." (Gebert, zit. nach Unterberg 2010) Ein Merkmal des Crowdsourcings ist die Freiwilligkeit der Mitglieder der Crowd, d.h. sofern der Crowdsourcing-Aufruf {\"o}ffentlich ist, kann sich jeder ohne besondere Voraussetzungen oder l{\"a}ngerfristige Verpflichtungen an der L{\"o}sung einer gestellten Aufgabe beteiligen. Crowdsourcing weist enge Bez{\"u}ge zu Open Innovation (OI) auf. OI ist ein aktueller Trend im Innovationsmanagement, bei dem externes Wissen die Wissensbasis z.B. eines Unternehmens vergr{\"o}ßert und eine st{\"a}rkere Orientierung der Innovationen an den Bed{\"u}rfnissen des Marktes erm{\"o}glicht, denn es darf davon ausgegangen werden, dass z.B. Kunden in der Regel {\"u}ber eine implizite, aber sehr genaue Kenntnis ihrer Bed{\"u}rfnisse verf{\"u}gen. Ein Großteil dieses Wissens liegt nur selten in Form von explizierten Informationen vor und ist deshalb nicht durch Recherchen, klassische Kundenbefragungen etc. zu finden. OI ist insbes. geeignet, die fr{\"u}hen Phasen des Innovationsprozesses - z.B. die der Ideengenerierung - um einen offenen Prozess zu erweitern. „Leistungsobjekt sind [...] Dienstleistungen unterschiedlichen Innovationsgrades, welche durch das Netzwerk der Partizipierenden reaktiv aufgrund externer Anst{\"o}ße oder proaktiv durch selbstt{\"a}tiges Identifizieren von Bedarfsl{\"u}cken bzw. Opportunit{\"a}ten entwickelt werden." (Martin, Lessmann, Voss 2008) Der Vortrag stellt die M{\"o}glichkeiten von Crowdsourcing als Form von OI in Bibliotheken anhand konkreter Beispiele vor und beschreibt, warum die Methode auch f{\"u}r Bibliotheken eine unverzichtbare Methode im Rahmen des Innovationsmanagements darstellt.}, language = {de} } @misc{Georgy2015, author = {Georgy, Ursula}, title = {Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsf{\"a}higkeit in Bibliotheken - ein Vergleich mit KMU}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-21434}, year = {2015}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb gepr{\"a}gten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu h{\"a}ufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gew{\"a}hrleisten. Trotzdem erf{\"a}hrt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken gr{\"o}ßere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den F{\"u}hrungsleits{\"a}tzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Die meisten Bibliotheken lassen sich gr{\"o}ßenm{\"a}ßig den Klein(st)- und mittelst{\"a}ndischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis f{\"u}r die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsf{\"a}higkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen. Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden {\"U}berlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt.}, language = {de} } @misc{Georgy2015, author = {Georgy, Ursula}, title = {Profil- und Markenbildung - nicht nur etwas f{\"u}r große Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-21444}, year = {2015}, abstract = {Eine gute professionelle Profil- und Markenbildung kann heute maßgeblich mit {\"u}ber die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsf{\"a}higkeit von Bibliotheken h{\"a}ngt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch {\"o}konomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt- und Dienstleistungskonzept zu pr{\"a}sentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek. Die zentrale Frage, die es in einem Profil- und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?" Die Basis f{\"u}r die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten l{\"a}sst: - Wer sind wir? - Was tun wir? - Wem n{\"u}tzen wir? - Wo wirken wir? Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom-up-Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek f{\"u}r die Kunden nach außen tragen. Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek" sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten. Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben h{\"a}ufig, dass ein Profil- und Ma kenprozess nur etwas f{\"u}r große / gr{\"o}ßere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW - Zentrum f{\"u}r Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule K{\"o}ln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgef{\"u}hrt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken {\"u}bertragen l{\"a}sst. Zudem werden Ergebnisse pr{\"a}sentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben.}, language = {de} } @article{GeorgyHirsch2015, author = {Georgy, Ursula and Hirsch, Tanja}, title = {Die Hotellerie als Vorbild / Was Bibliotheken in Sachen Service von Hotels lernen k{\"o}nnen}, series = {BuB - Forum Bibliothek und Information}, journal = {BuB - Forum Bibliothek und Information}, pages = {378 -- 379}, year = {2015}, language = {de} } @misc{Georgy2014, author = {Georgy, Ursula}, title = {Innovationsmanagement f{\"u}r kleinere und mittelgroße Bibliotheken - ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelst{\"a}ndischen Unternehmen}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-17130}, year = {2014}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht mehr ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb gepr{\"a}gten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement zu h{\"a}ufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Trotzdem erf{\"a}hrt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken gr{\"o}ßere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Diese Bibliotheken sollten bzgl. ihrer Gr{\"o}ße und Ressourcenausstattung vor {\"a}hnlichen Problemen stehen wie zahlreiche Start-Up-Unternehmen und KMU, die in vielen F{\"a}llen nur durch wenige qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrieben werden m{\"u}ssen und nicht {\"u}ber eine eigene Abteilung f{\"u}r Innovation verf{\"u}gen. Daher wurde die Situation von Start-Ups und KMU bzgl. ihrer Innovationsf{\"a}higkeit, ihrer Strukturen und Beratungsangebote z.B. durch Technologieberater und Industrie- und Handelskammern in einem Projekt untersucht. Der Vortrag stellt die Ergebnisse des Vergleiches zwischen Start-Ups / KMU und Bibliotheken vor und behandelt u.a. folgende Aspekte: - Faktoren / Kompetenzen der Mitarbeiter, die bei Start-Ups / KMU zu einem hohen Innovationspotenzial f{\"u}hren, - Strukturen des Innovationsmanagements bei Start-Ups / KMU - Besonderheiten bestehender erfolgreicher Beratungsangebote f{\"u}r Start-Ups / KMU, - die {\"U}bertragbarkeit auf Bibliotheken. Zudem soll ein erstes Konzept vorgestellt werden, welche Voraussetzungen in kleineren und mittelgroßen Bibliotheken notwendig sind, um erfolgreich systematisches Innovationsmanagement zu betreiben.}, subject = {Innovationsmanagement}, language = {de} } @article{GeorgySchade2014, author = {Georgy, Ursula and Schade, Frauke}, title = {Neuer Vorstand der KIBA}, series = {BuB - Forum Bibliothek und Information}, journal = {BuB - Forum Bibliothek und Information}, pages = {18 -- 18}, year = {2014}, language = {de} } @misc{Georgy2013, author = {Georgy, Ursula}, title = {Studienreform - eine Form erfolgreicher disruptiver Innovation?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-14856}, year = {2013}, abstract = {Christensen et al. schreiben: "Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolution{\"a}re Technologien. Manche [...] k{\"o}nnen durchaus radikaler Natur sein, w{\"a}hrend andere eher inkrementellen Charakter haben." Evolution{\"a}re Technologien sind darauf ausgerichtet, die Leistungsf{\"a}higkeit gem{\"a}ß der Kundenanforderungen in bestehenden M{\"a}rkten zu steigern. Disruptive Innovationen dagegen richten sich an neue M{\"a}rkte und weisen im Vergleich zu konventionellen, erfolgreichen Produkten zun{\"a}chst weniger Leistung und andere Leistungsmerkmale auf. Disruptive Innovationen weisen aber Vorteile f{\"u}r neue Kunden auf, wobei der Markt anfangs oft noch nicht klar definiert sind. Im Laufe der Zeit erfahren disruptive Innovationen jedoch deutliche Verbesserungen, sodass sie auch die Anforderungen in etablierten Kernm{\"a}rkten erf{\"u}llen (k{\"o}nnen). Sofern Unternehmen sich alleine auf evolution{\"a}re Technologien verlassen, laufen sie Gefahr, vom Markt durch Start-Up-Unternehmen verdr{\"a}ngt zu werden. Klassische Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung und Marktforschung werden pl{\"o}tzlich zum "Miss-Erfolgsfaktor". Es stellt sich die Frage, ob Hochschulen mit ihren Studieng{\"a}ngen nicht genau vor diesem "Innovator´s Dilemma" (Christensen et al. 2011) stehen. Auf der einen Seite m{\"u}ssen die Studieng{\"a}nge im Sinne evolution{\"a}rer Innovationen gem{\"a}ß der aktuellen Marktbed{\"u}rfnisse - def. durch die Bibliotheken - optimiert werden. Auf der anderen Seite m{\"u}ssen die Hochschulen ihre Angebote im Sinne disruptiver Innovationen entwickeln, d.h. auch f{\"u}r potenzielle neue M{\"a}rkte attraktiv werden. In dem Vortrag wird der Versuch unternommen, aufzuzeigen, wie Hochschulen dieses Dilemma beheben. Zahlreiche Studieng{\"a}nge und Weiterbildungsangebote, die in den letzten 10 Jahren entstanden sind, d{\"u}rfen als disruptive Innovationen bezeichnet werden. Zudem wird aufgezeigt, warum die (Anfangs-)Schw{\"a}chen disruptiver Entwicklungen zugleich auch die St{\"a}rken dieser darstellen. Literatur Christensen, C.M.; Matzler, K.; von den Eichen, S.F.: The Innovator´s Dilemma, M{\"u}nchen: Franz Vahlen, 2011.}, subject = {Innovation}, language = {de} } @misc{GeorgySchadeOsterode2013, author = {Georgy, Ursula and Schade, Frauke and Osterode, Andrea}, title = {Bibliotheksmarketing: Selbstcheck und Marketing-Baukasten f{\"u}r Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-14864}, year = {2013}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren gesellschaftlich relevanten Auftrag als Kultur- und Bildungseinrichtung erfolgreich zu behaupten. Viele Bibliotheken haben bislang weder spezifische Marketingkenntnisse entwickelt noch nutzen sie diese konsequent im Sinne eines strategischen Managementkonzeptes. So werden Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und das Image zu profilieren, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Ziel des kooperativen studentischen Projekts zwischen dem Institut f{\"u}r Informationswissenschaft der FH K{\"o}ln und dem Department Information der HAW Hamburg war es, Bibliotheken mit einem „Marketing-Baukasten" ein Instrument an die Hand geben, mit dem sie ihre Kompetenz im Bibliotheksmarketing einsch{\"a}tzen und praxisnahe Methoden und Instrumente des Marketings selbst anwenden k{\"o}nnen. Bibliotheken werden damit unterst{\"u}tzt, strategisches und operatives Marketing zu entwickeln und umzusetzen. Erg{\"a}nzt werden die Einf{\"u}hrungen in relevante Marketingfelder durch Anleitungen zum Einsatz von Methoden und Instrumenten, Linklisten, Praxisbeispielen und Checklisten. Um den Einstieg zu erleichtern, sind die Marketingthemen in Einheiten zusammengefasst, die auch f{\"u}r sich alleine einen geschlossenen Themenbereich abdecken. Zur Einsch{\"a}tzung der eigenen Marketingkenntnisse wurde ein Selbstcheck programmiert, der es Bibliotheken erm{\"o}glicht, die eigenen St{\"a}rken und Schw{\"a}chen zu erkennen. Dieser verweist auf die jeweils zugeh{\"o}rigen Themenbereiche des Baukastens. Sowohl der Selbstcheck als auch der Marketing-Baukasten werden ab Herbst 2012 {\"u}ber das Bibliotheksportal des Deutschen Bibliotheksverbandes angeboten. Der Vortrag stellt das Konzept, die Vorgehensweise sowie die Projektergebnisse vor. Erg{\"a}nzt wird der Vortrag durch eine Live-Pr{\"a}sentation des Selbstchecks.}, language = {de} } @misc{Georgy2011, author = {Georgy, Ursula}, title = {Kunden w{\"u}nschen positive Emotionen - Emotion Selling in Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-9801}, year = {2011}, abstract = {Mehr und mehr kaufen Kunden heute Emotionen. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. Apple, Audi, Coca-Cola, Porsche und Red Bull vermitteln mit ihrer Werbung vor allem positive Emotionen. Im Rahmen dieser Emotionalisierung geht es vor allem darum, ein positives Lebensgef{\"u}hl zu vermitteln. Und dieses positive Lebensgef{\"u}hl schafft Umsatz, d.h. es verkauft. Das Konzept, das hinter dem Erfolg steht, ist das des „Emotion Selling". Die Basis des Konzeptes ist, dass Emotionen „die zentrale Steuerung f{\"u}r Verhalten, Motivation und Entscheidungen von Kunden sind". Marken werden stark durch Emotionen gepr{\"a}gt. Emotionen schaffen es z. B. bestimmte Marken und Produkte attraktiv im Markt zu platzieren, Kunden langfristig zu binden und durch exklusives Marketing h{\"o}here Preise beim Kunden durchzusetzen. Der Grund daf{\"u}r liegt darin begr{\"u}ndet, dass das menschliche Gehirn jede Information und T{\"a}tigkeit unbewusst mit einer Emotion verkn{\"u}pft, wobei diese Emotionen Bestandteil der Erfahrungen und Erinnerungen eines Menschen sind, d.h., dass Emotionen erlernt sind. Eine wesentliche Erkenntnis des Emotion Marketings ist, dass Negatives wesentlich schneller und intensiver wahrgenommen wird als Positives - ein alter Schutzmechanismus des Menschen. Hier gilt das 90:10-Prinzip der Wahrnehmung. Der Kunde richtet z. B. in einem Kundengespr{\"a}ch unbewusst seine Aufmerksamkeit auf negative {\"A}ußerungen. „Wenn in einem Verkaufsgespr{\"a}ch 90 \% der Kommunikation und der Argumente gut sind, reagiert der Kunde auf 10 \% negative Worte und Argumente mit 90 \% der Aufmerksamkeit." Der Vortrag stellt Ergebnisse einer Analyse der Emotionen in Bibliotheken vor und betrachtet diese unter dem Aspekt negative - positive Emotionen. Betrachtet werden dabei z. B. Erstkontakte mit Kunden wie Benutzerordnungen etc. Zudem werden Vorschl{\"a}ge einer positiven Emotionalisierung in Bibliotheken unterbreitet, die sich auch Bibliotheken nicht mehr entziehen k{\"o}nnen, da der Kunde nicht zwischen privater und {\"o}ffentlicher Einrichtung unterscheidet.}, subject = {Bibliothek}, language = {de} } @misc{Georgy2011, author = {Georgy, Ursula}, title = {Open Innovation - Integration der Hochschulen in den Innovationsprozess von Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-10832}, year = {2011}, abstract = {Dargestellt werden die M{\"o}glichkeiten der Kooperationen zwischen Bibliotheken und Hochschulen im sinne von Open Innovation.}, subject = {Innovation}, language = {de} }