@misc{Georgy2006, author = {Georgy, Ursula}, title = {Quality Function Deployment als strategisches Managementinstrument f{\"u}r}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-2426}, year = {2006}, abstract = {Bibliotheken besch{\"a}ftigen sich seit einigen Jahren verst{\"a}rkt mit den Themen Qualit{\"a}tsmanagement - hier insbesondere dem Beschwerdemanagement - und Kundenbindung. Doch zeigt die Realit{\"a}t, dass beide Strategien vielfach nebeneinander verfolgt werden ohne die Synergien beider Techniken (voll) auszusch{\"o}pfen. Die Folge davon ist, dass immer noch Dienstleistungen entwickelt werden, die so vom Kunden nicht ge©w{\"u}nscht sind, oder die bereits von Mitbewerbern - und hier sind nicht nur Bibliotheken gemeint - bereits (besser) angeboten werden. Quality Function Deployment (QFD), eine Planungstechnik, die ihren Ursprung in Japan hat und seit den 1980er Jahren auch verst{\"a}rkt in den USA und Europa eingesetzt wird, dient dazu, die vom Kunden geforderten Qualit{\"a}tsmerkmale in entsprechende Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale umzusetzen. QFD stellt somit einen ganzheitlichen L{\"o}sungsansatz f{\"u}r die Entwicklung und Optimierung von Dienstleistungen dar, denn er ber{\"u}cksichtigt die Analyse der Kundenanforderungen (Quality), die Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungsmerkmale (Functions) sowie die Positionierung gegen{\"u}ber dem Wettbewerb (Deployment). QFD stellt somit im Rahmen der Qualit{\"a}tstechniken keine klassische Qualit{\"a}tssicherungsmaßnahme dar sondern hebt auf die qualit{\"a}tskritischen Pfade eines gesamten Prozesses ab. Im Mittelpunkt steht das Verst{\"a}ndnis des Kunden, d. h. die {\"U}bertragung der Kundenaussagen auf die tats{\"a}chlichen Kundenanforderungen. Dabei gilt es Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden und diese mit der eigenen Marktposition abzugleichen, um dann durch Dienstleistungsentwicklung bzw. -verbesserung entsprechend positiv im Markt zu positionieren. Das Ergebnis ist eine nach Kundenpriorit{\"a}ten ermittelte Dienstleistungsplanung und -einf{\"u}hrung. Damit orientiert sich QFD letztendlich sowohl am Kunden, den Prozessen, den Dienstleistungen, der Bibliothek als Einrichtung, dem Markt als auch dem Wettbewerb. Der Vortrag beschreibt das Grundprinzip von QFD, den Methodenbaukasten sowie die Arbeitsweise mittels dieser Planungstechnik an einem Beispiel aus dem bibliothekari©schen Umfeld und stellt die Vorteile, die diese Methode auch f{\"u}r Bibliotheken hat, vor.}, subject = {Bibliothek}, language = {de} } @misc{Georgy2011, author = {Georgy, Ursula}, title = {Kunden w{\"u}nschen positive Emotionen - Emotion Selling in Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-9801}, year = {2011}, abstract = {Mehr und mehr kaufen Kunden heute Emotionen. Erfolgreiche Unternehmen wie z. B. Apple, Audi, Coca-Cola, Porsche und Red Bull vermitteln mit ihrer Werbung vor allem positive Emotionen. Im Rahmen dieser Emotionalisierung geht es vor allem darum, ein positives Lebensgef{\"u}hl zu vermitteln. Und dieses positive Lebensgef{\"u}hl schafft Umsatz, d.h. es verkauft. Das Konzept, das hinter dem Erfolg steht, ist das des „Emotion Selling". Die Basis des Konzeptes ist, dass Emotionen „die zentrale Steuerung f{\"u}r Verhalten, Motivation und Entscheidungen von Kunden sind". Marken werden stark durch Emotionen gepr{\"a}gt. Emotionen schaffen es z. B. bestimmte Marken und Produkte attraktiv im Markt zu platzieren, Kunden langfristig zu binden und durch exklusives Marketing h{\"o}here Preise beim Kunden durchzusetzen. Der Grund daf{\"u}r liegt darin begr{\"u}ndet, dass das menschliche Gehirn jede Information und T{\"a}tigkeit unbewusst mit einer Emotion verkn{\"u}pft, wobei diese Emotionen Bestandteil der Erfahrungen und Erinnerungen eines Menschen sind, d.h., dass Emotionen erlernt sind. Eine wesentliche Erkenntnis des Emotion Marketings ist, dass Negatives wesentlich schneller und intensiver wahrgenommen wird als Positives - ein alter Schutzmechanismus des Menschen. Hier gilt das 90:10-Prinzip der Wahrnehmung. Der Kunde richtet z. B. in einem Kundengespr{\"a}ch unbewusst seine Aufmerksamkeit auf negative {\"A}ußerungen. „Wenn in einem Verkaufsgespr{\"a}ch 90 \% der Kommunikation und der Argumente gut sind, reagiert der Kunde auf 10 \% negative Worte und Argumente mit 90 \% der Aufmerksamkeit." Der Vortrag stellt Ergebnisse einer Analyse der Emotionen in Bibliotheken vor und betrachtet diese unter dem Aspekt negative - positive Emotionen. Betrachtet werden dabei z. B. Erstkontakte mit Kunden wie Benutzerordnungen etc. Zudem werden Vorschl{\"a}ge einer positiven Emotionalisierung in Bibliotheken unterbreitet, die sich auch Bibliotheken nicht mehr entziehen k{\"o}nnen, da der Kunde nicht zwischen privater und {\"o}ffentlicher Einrichtung unterscheidet.}, subject = {Bibliothek}, language = {de} } @misc{Georgy2009, author = {Georgy, Ursula}, title = {Interaktive Wertsch{\"o}pfung: Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation von Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-6326}, year = {2009}, abstract = {Steigende Wettbewerbsintensit{\"a}t und eine hohe Dynamik informationswissenschaftlicher Dienstleistungen zwingen Bibliotheken dazu, st{\"a}ndig neue L{\"o}sungen und Angebote f{\"u}r den Kunden zu entwickeln. Dabei gilt es heute nicht nur direkte Mitbewerber zu betrachten, sondern auch die indirekte und potenzielle Konkurrenz. Trotz der bekannt hohen Bedeu-tung von Innovationen sind Flopraten von 50 \% im Bereich neuer Produkte nach wie vor keine Seltenheit. Bei Dienstleistungen ist der Kunde vielfach unmittelbar am Dienstleistungsprozess beteiligt und kann die Qualit{\"a}t der Dienstleistung aufgrund seiner Beitr{\"a}ge maßgeblich mit beeinflussen. Durch die aktive Teilnahme des Kunden an der Dienstleistungserstellung erh{\"a}lt der Kunde vielmals Einblicke in die Potenzial- und Prozessebene des Dienstleistungsanbieters. Daher ist es naheliegend, dass der Informationsdienstleister die Potenziale des Kunden bei der Dienstleistungsinnovation entsprechend nutzt. Die „Closed"-Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Fachleuten beschr{\"a}nkt. Die Informationsgenerierung f{\"u}r die fr{\"u}hen Phasen des Innovationsprozesses findet daher kaum statt. Im Fall wirklich innovativer Be-d{\"u}rfnisse, Ideen und Konzepte greifen auch die Methoden der herk{\"o}mmlichen Marktfor-schung oder Kundenbefragungen in der Regel nicht oder nur unzureichend, da sich der Kundenbeitrag in diesem Fall nur auf die allgemeine Bed{\"u}rfnisartikulation oder die Beteiligung an Markttests beschr{\"a}nkt, nicht aber den Transfer konkreter Innovationsideen und ausgereifter Produktkonzepte erfasst. Im Rahmen desVortrags sollen daher • die geeigneten Methoden und Umfang der Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation in der Informationswissenschaft, • die Formen der Kundensegmentierung f{\"u}r die Beteiligung am Dienstleistungsinnovationsprozess, • M{\"o}glichkeiten der Ermittlung von geeigneten Kunden, sog. „Lead-Usern", • die Beitr{\"a}ge der Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess, • Leistungs- und Qualit{\"a}tselemente, die die Kunden / Kundensegmente aufgrund ihrer Erfahrungen beurteilen k{\"o}nnen, • Anreize f{\"u}r den Kunden, am Dienstleistungsinnovationsprozess mitwirken zu k{\"o}nnen, diskutiert werden.}, subject = {Bibliothek}, language = {de} } @misc{Georgy2010, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Bedeutung von systematischem Innovationsmanagement in Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-8162}, year = {2010}, abstract = {In vielen Branchen geh{\"o}rt systematisches Innovationsmanagement zu den zentralen Unternehmensstrategien. Produzierende Unternehmen sind in diesem Bereich f{\"u}hrend, da am Ende eines Innovationsprozesses idealerweise Patentanmeldungen stehen sollen, die zu attraktiven neuen Produkten f{\"u}hren oder bestehende Produkte verbessern. Hier l{\"a}sst sich die Innovationskraft {\"u}ber die Zahl der Patentanmeldungen auch eindeutig messen und bewerten. Im Bereich der Dienstleistungen scheint das systematische Innovationsmanagement insgesamt weniger ausgepr{\"a}gt zu sein. Auch bei Bibliotheken gewinnt man als Außenstehender den Eindruck, dass sie weniger strategisch vorgehen, und die Inno-vationen teilweise Zuf{\"a}lligkeiten entstammen, oder eine Orientierung am (ausl{\"a}ndischen) Wettbewerb erfolgt, ohne dass die Passgenauigkeit bzw. der Bedarf auf die eigene Einrichtung systematisch untersucht worden ist. Steigende Wettbewerbsintensit{\"a}t und eine hohe Dynamik der Dienstleistungen zwin-gen die Bibliotheken dazu, L{\"o}sungen und Angebote f{\"u}r den Kunden so zu entwickeln, dass sich f{\"u}r den Kunden eine maximale Wertsch{\"o}pfung ergibt. Aus diesem Grund wurden zum Thema Innovationsmanagemit mit der Leitung von rund 30 Bibliotheken unterschiedlichen Typs und unterschiedlicher Gr{\"o}ßenordnung (Staatsbibliotheken, Hochschulbibliotheken, {\"O}ffentliche Bibliotheken sowie (wissen-schaftliche) Spezialbibliotheken) Experteninterviews gef{\"u}hrt. Die Internviews wurden fast ausnahmslos mit der F{\"u}hrungs- und Leitungsebene der Bibliotheken gef{\"u}hrt, wodurch auch gew{\"a}hrleistet werden konnte, dass die gegebenen Informationen ausreichend abgesichert und pr{\"a}zise sind. Die Befragung zielte darauf ab, u. a. folgende zentrale Fragen qualitativ zu beantwor-ten. 1. Werden Entwicklung und Implementierung innovativer Produkte und Dienstleis-tungen durch eine systematische Strategie verfolgt? 2. Werden Innovationen systematisch durch Kommunikation nach außen begleitet sowie wie und wann werden Kunden {\"u}ber Innovationen informiert? 3. Ist der Begriff Open Innovation bekannt und besteht die Bereitschaft, (neue) Formen der Kundenintegration in den Innovationsprozess k{\"u}nftig auszuprobie-ren bzw. zu intensivieren? Im Rahmen des Vortrags werden die zentralen Ergebnisse der Interviews vorgestellt. Er soll einen {\"U}berblick {\"u}ber den aktuellen Stand sowie Entwicklungstendenzen von Innovationsstrategien im Bereich der Bibliotheken geben sowie darstellen, mit welcher Systematik sich Bibliotheken dem Thema Innovationsmanagement widmen. Zudem werden St{\"a}rken und Schw{\"a}chen von bibliothekarischem Innovationsmanagement herausgearbeitet, z. B. wie Bibliotheken ihre Dienstleis-tungen auf die Kunden ausrichten und wie sie die Kunden {\"u}ber ihre Neuerungen informieren.}, subject = {Innovation}, language = {de} } @misc{Georgy2011, author = {Georgy, Ursula}, title = {Open Innovation - Integration der Hochschulen in den Innovationsprozess von Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-10832}, year = {2011}, abstract = {Dargestellt werden die M{\"o}glichkeiten der Kooperationen zwischen Bibliotheken und Hochschulen im sinne von Open Innovation.}, subject = {Innovation}, language = {de} } @misc{Georgy2013, author = {Georgy, Ursula}, title = {Studienreform - eine Form erfolgreicher disruptiver Innovation?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-14856}, year = {2013}, abstract = {Christensen et al. schreiben: "Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolution{\"a}re Technologien. Manche [...] k{\"o}nnen durchaus radikaler Natur sein, w{\"a}hrend andere eher inkrementellen Charakter haben." Evolution{\"a}re Technologien sind darauf ausgerichtet, die Leistungsf{\"a}higkeit gem{\"a}ß der Kundenanforderungen in bestehenden M{\"a}rkten zu steigern. Disruptive Innovationen dagegen richten sich an neue M{\"a}rkte und weisen im Vergleich zu konventionellen, erfolgreichen Produkten zun{\"a}chst weniger Leistung und andere Leistungsmerkmale auf. Disruptive Innovationen weisen aber Vorteile f{\"u}r neue Kunden auf, wobei der Markt anfangs oft noch nicht klar definiert sind. Im Laufe der Zeit erfahren disruptive Innovationen jedoch deutliche Verbesserungen, sodass sie auch die Anforderungen in etablierten Kernm{\"a}rkten erf{\"u}llen (k{\"o}nnen). Sofern Unternehmen sich alleine auf evolution{\"a}re Technologien verlassen, laufen sie Gefahr, vom Markt durch Start-Up-Unternehmen verdr{\"a}ngt zu werden. Klassische Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung und Marktforschung werden pl{\"o}tzlich zum "Miss-Erfolgsfaktor". Es stellt sich die Frage, ob Hochschulen mit ihren Studieng{\"a}ngen nicht genau vor diesem "Innovator´s Dilemma" (Christensen et al. 2011) stehen. Auf der einen Seite m{\"u}ssen die Studieng{\"a}nge im Sinne evolution{\"a}rer Innovationen gem{\"a}ß der aktuellen Marktbed{\"u}rfnisse - def. durch die Bibliotheken - optimiert werden. Auf der anderen Seite m{\"u}ssen die Hochschulen ihre Angebote im Sinne disruptiver Innovationen entwickeln, d.h. auch f{\"u}r potenzielle neue M{\"a}rkte attraktiv werden. In dem Vortrag wird der Versuch unternommen, aufzuzeigen, wie Hochschulen dieses Dilemma beheben. Zahlreiche Studieng{\"a}nge und Weiterbildungsangebote, die in den letzten 10 Jahren entstanden sind, d{\"u}rfen als disruptive Innovationen bezeichnet werden. Zudem wird aufgezeigt, warum die (Anfangs-)Schw{\"a}chen disruptiver Entwicklungen zugleich auch die St{\"a}rken dieser darstellen. Literatur Christensen, C.M.; Matzler, K.; von den Eichen, S.F.: The Innovator´s Dilemma, M{\"u}nchen: Franz Vahlen, 2011.}, subject = {Innovation}, language = {de} } @misc{GeorgySchadeOsterode2013, author = {Georgy, Ursula and Schade, Frauke and Osterode, Andrea}, title = {Bibliotheksmarketing: Selbstcheck und Marketing-Baukasten f{\"u}r Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-14864}, year = {2013}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren gesellschaftlich relevanten Auftrag als Kultur- und Bildungseinrichtung erfolgreich zu behaupten. Viele Bibliotheken haben bislang weder spezifische Marketingkenntnisse entwickelt noch nutzen sie diese konsequent im Sinne eines strategischen Managementkonzeptes. So werden Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und das Image zu profilieren, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Ziel des kooperativen studentischen Projekts zwischen dem Institut f{\"u}r Informationswissenschaft der FH K{\"o}ln und dem Department Information der HAW Hamburg war es, Bibliotheken mit einem „Marketing-Baukasten" ein Instrument an die Hand geben, mit dem sie ihre Kompetenz im Bibliotheksmarketing einsch{\"a}tzen und praxisnahe Methoden und Instrumente des Marketings selbst anwenden k{\"o}nnen. Bibliotheken werden damit unterst{\"u}tzt, strategisches und operatives Marketing zu entwickeln und umzusetzen. Erg{\"a}nzt werden die Einf{\"u}hrungen in relevante Marketingfelder durch Anleitungen zum Einsatz von Methoden und Instrumenten, Linklisten, Praxisbeispielen und Checklisten. Um den Einstieg zu erleichtern, sind die Marketingthemen in Einheiten zusammengefasst, die auch f{\"u}r sich alleine einen geschlossenen Themenbereich abdecken. Zur Einsch{\"a}tzung der eigenen Marketingkenntnisse wurde ein Selbstcheck programmiert, der es Bibliotheken erm{\"o}glicht, die eigenen St{\"a}rken und Schw{\"a}chen zu erkennen. Dieser verweist auf die jeweils zugeh{\"o}rigen Themenbereiche des Baukastens. Sowohl der Selbstcheck als auch der Marketing-Baukasten werden ab Herbst 2012 {\"u}ber das Bibliotheksportal des Deutschen Bibliotheksverbandes angeboten. Der Vortrag stellt das Konzept, die Vorgehensweise sowie die Projektergebnisse vor. Erg{\"a}nzt wird der Vortrag durch eine Live-Pr{\"a}sentation des Selbstchecks.}, language = {de} } @misc{Georgy2014, author = {Georgy, Ursula}, title = {Innovationsmanagement f{\"u}r kleinere und mittelgroße Bibliotheken - ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelst{\"a}ndischen Unternehmen}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-17130}, year = {2014}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht mehr ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb gepr{\"a}gten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement zu h{\"a}ufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Trotzdem erf{\"a}hrt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken gr{\"o}ßere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Diese Bibliotheken sollten bzgl. ihrer Gr{\"o}ße und Ressourcenausstattung vor {\"a}hnlichen Problemen stehen wie zahlreiche Start-Up-Unternehmen und KMU, die in vielen F{\"a}llen nur durch wenige qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrieben werden m{\"u}ssen und nicht {\"u}ber eine eigene Abteilung f{\"u}r Innovation verf{\"u}gen. Daher wurde die Situation von Start-Ups und KMU bzgl. ihrer Innovationsf{\"a}higkeit, ihrer Strukturen und Beratungsangebote z.B. durch Technologieberater und Industrie- und Handelskammern in einem Projekt untersucht. Der Vortrag stellt die Ergebnisse des Vergleiches zwischen Start-Ups / KMU und Bibliotheken vor und behandelt u.a. folgende Aspekte: - Faktoren / Kompetenzen der Mitarbeiter, die bei Start-Ups / KMU zu einem hohen Innovationspotenzial f{\"u}hren, - Strukturen des Innovationsmanagements bei Start-Ups / KMU - Besonderheiten bestehender erfolgreicher Beratungsangebote f{\"u}r Start-Ups / KMU, - die {\"U}bertragbarkeit auf Bibliotheken. Zudem soll ein erstes Konzept vorgestellt werden, welche Voraussetzungen in kleineren und mittelgroßen Bibliotheken notwendig sind, um erfolgreich systematisches Innovationsmanagement zu betreiben.}, subject = {Innovationsmanagement}, language = {de} } @misc{Georgy2015, author = {Georgy, Ursula}, title = {Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsf{\"a}higkeit in Bibliotheken - ein Vergleich mit KMU}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-21434}, year = {2015}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren Auftrag in einem inzwischen durch Wettbewerb gepr{\"a}gten Umfeld erfolgreich zu behaupten. Es werden durch mangelndes Innovationsmanagement und zu wenig Systematik in diesem Prozess zu h{\"a}ufig Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, um damit hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und ein innovatives Image zu erlangen, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicherzustellen und die Existenz der Bibliotheken langfristig zu gew{\"a}hrleisten. Trotzdem erf{\"a}hrt das Thema Innovationsmanagement erst seit ca. 5 Jahren in Bibliotheken gr{\"o}ßere Aufmerksamkeit. Es sind vor allem große Bibliotheken, die bislang ein strategisches Innovationsmanagement aufgebaut haben und das Thema in der Personalpolitik und den F{\"u}hrungsleits{\"a}tzen verankert haben. Kleinere und mittelgroße Bibliotheken dagegen betreiben kaum systematisches Innovationsmanagement. Die meisten Bibliotheken lassen sich gr{\"o}ßenm{\"a}ßig den Klein(st)- und mittelst{\"a}ndischen Unternehmen (KMU) hinsichtlich der Zahl der Mitarbeiter zuordnen. Die Basis f{\"u}r die Untersuchung der kritischen Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsf{\"a}higkeit von Bibliotheken ist deshalb eine empirische Untersuchung des Fraunhofer-Instituts bei KMU des produzierenden Gewerbes gewesen. Der Vortrag stellt die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in Bibliotheken (Online-Befragung sowie Experteninterviews) in Deutschland vor und vergleicht diese mit den Ergebnissen aus der KMU-Studie. Aus den Ergebnissen werden Beratungs- und Weiterbildungsangebote abgeleitet, die es Bibliotheken erleichtern sollen, ihr Innovationsmanagement an den Anforderungen der Kunden langfristig zu orientieren. In dem Vortrag werden {\"U}berlegungen und Konzepte zu diesen Angeboten ebenfalls kurz vorgestellt.}, language = {de} } @misc{Georgy2015, author = {Georgy, Ursula}, title = {Profil- und Markenbildung - nicht nur etwas f{\"u}r große Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-21444}, year = {2015}, abstract = {Eine gute professionelle Profil- und Markenbildung kann heute maßgeblich mit {\"u}ber die Zukunft einer Bibliothek entscheiden. Die Zukunftsf{\"a}higkeit von Bibliotheken h{\"a}ngt wesentlich davon ab, wie es ihnen gelingt, die schnellen gesellschaftlichen, politischen aber auch {\"o}konomisch n und technologischen Entwicklungen zu antizipieren und sich mit einem innovativen Produkt- und Dienstleistungskonzept zu pr{\"a}sentieren. Der schnelle Wandel, dem Bibliotheken unterliegen, stellt hohe Anforderungen an das Profil einer Bibliothek. Die zentrale Frage, die es in einem Profil- und Markenprozess zu beantworten gilt, lautet: „Wer ist die eigene Bibliothek?" Die Basis f{\"u}r die Beantwortung dieser Frage stellt die Formulierung eines Miission Statements dar, das sich durch die Beantwortung der folgenden vier Fragen beantworten l{\"a}sst: - Wer sind wir? - Was tun wir? - Wem n{\"u}tzen wir? - Wo wirken wir? Diese Fragen sind schnell gestellt, aber nicht so leicht zu beantworten, insbesondere dann, wenn der Prozess als Bottom-up-Prozess favorisiert wird, um alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu involvieren. Dies aber ist entscheidend, denn sie sind die Kommunikatoren, die die Ziele, Produkte und Dienstleistungen sowie den Nutzen der Bibliothek f{\"u}r die Kunden nach außen tragen. Die vier Fragen lassen sich mithilfe des Markensteuerrads beantworten. Dieses hilft auch, die sichtbaren Elemente der Marke „Bibliothek" sowie eine Markenarchitektur zu erarbeiten. Insbesondere kleinere Bibliotheken glauben h{\"a}ufig, dass ein Profil- und Ma kenprozess nur etwas f{\"u}r große / gr{\"o}ßere Einrichtungen ist. Der Vortrag zeigt am Beispiel des ZBIW - Zentrum f{\"u}r Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der Fachhochschule K{\"o}ln, dass ein solcher Prozess auch von kleinen Einrichtungen durchgef{\"u}hrt werden kann und einen großen langfristigen Nutzen mit sich brin en kann. Der Vortrag stellt exemplarisch den Prozess vor, der sich auf kleine(re) Bibliotheken {\"u}bertragen l{\"a}sst. Zudem werden Ergebnisse pr{\"a}sentiert, die maßgeblich die externe Kommunikation des ZBIW positiv beeinflusst haben.}, language = {de} }