@misc{Georgy2017, author = {Georgy, Ursula}, title = {Innovationsorientierte Personalentwicklung - Bibliotheken auf dem Weg zum Kompetenzmodell?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-32552}, year = {2017}, abstract = {Eine Befragung des ZBIW - Zentrum f{\"u}r Bibliotheks- und Informationswissenschaftliche Weiterbildung der TH K{\"o}ln hat ergeben: „zur-zeit findet noch keine gezielte Personalentwicklung statt, die von der Leitungsebene initiiert wird, sondern dass die Planung {\"u}berwiegend in der Hand der einzelnen Mitarbeiter liegt. Es wird jedoch auch deutlich, dass ausreichend Motivation vorhanden ist, die f{\"u}r strategische Planungen auf Leitungsebene genutzt werden k{\"o}nnte." (Albers, F{\"u}hles-Ubach, Georgy 2016, S. 503 f.) Damit Bibliotheken auch k{\"u}nftig dem immer st{\"a}rker werdenden Innovationsdruck standhalten k{\"o}nnen, bedarf es mehr denn je, einer systematischen Personalentwicklung mit sich st{\"a}ndig ver{\"a}ndernden Kompetenzen. F{\"u}r erfolgreiches Innovationsmanagement ist es erforderlich, dass Bibliotheken {\"u}ber mehr verf{\"u}gen als {\"u}ber ein Innovationsmanagement(system). Es bedarf kompetenter Personen, die Innovationsprojekten mit viel Engagement zum Erfolg zu verhelfen. Es bedarf Personen, die quasi als Promotoren f{\"u}r die Bibliothek der Zukunft agieren: Sie zeichnen sich neben ihren erfolgskritischen Kompetenzen im Bereich Innovation durch Einfluss in der eigenen Einrichtung aus, um eine innovationsf{\"o}rderliche Organisationskultur zu schaffen, zu erhalten und immer weiter zu steigern. Fachwissen ist allein vielfach nicht mehr ausreichend, um als Unternehmen / Institution erfolgreich zu sein, da Routine- und Standardaufgaben einen immer geringeren Raum einnehmen und in immer st{\"a}rkerem Maße durch automatisierte Systeme ersetzt werden k{\"o}nnen. Und dieser Trend wird in den n{\"a}chsten Jahren auch Dienstleistungseinrichtungen wie Bibliotheken maßgeblich ver{\"a}ndern. In einer sich schnell ver{\"a}ndernden Umwelt mit vielen Unw{\"a}gbarkeiten ist das zentrale Thema der richtige Umgang mit dem Nicht-Vorhersehbaren und den F{\"a}higkeiten, vorhandenes Wissen und Wissensbest{\"a}nde auf die neuen Situationen anzupassen und m{\"o}glichst schnell durch den Wandel entstehende Kompetenzl{\"u}cken zu schließen. Unternehmen haben inzwischen vielfach eine neues, ge{\"a}ndertes bzw. alternatives Verst{\"a}ndnis daf{\"u}r entwickelt, wie (k{\"u}nftig) im Beruf gelernt werden muss und wie Arbeit k{\"u}nftig aussehen kann und wird, um auch langfristig innovativ sein und bleiben zu k{\"o}nnen. Sie entwickeln ein an der Innovationsstrategie und dem technologischen Wandel ausgerichtetes Kompetenzmodell als Grundlage eines Kompetenzmanagementsystems. Der Nutzen solcher Kompetenzmodelle besteht vor allem darin, dass sie als Raster fungieren, anhand dessen die Organisation die Personalinstrumente strategisch und systematisch ausw{\"a}hlen, gestalten und einsetzen kann. Basis f{\"u}r ein Kompetenzmodell sind nicht die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern die vorhandenen Kompetenzen in der Einrichtung als Ganzes. Dies schafft Transparenz auf allen Ebenen, denn es umfasst nicht nur die Erwartungen an eine einzelne Person sondern die Erwartungen an alle Ebenen / Funktionseinheiten und somit an alle Besch{\"a}ftigten. Berufliche Handlungskompetenz zeigt sich, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Leistungskompetenzen aufgrund von Ver{\"a}nderungen selbstorganisiert weiterentwickeln. Hinsichtlich innovativen L{\"o}sungsverhaltens geht es vor allem auch um eine konstruktive Anpassungs- und Ver{\"a}nderungsbereitschaft (Sonntag 2007, S. 266 f.) Der Beitrag beschreibt Ans{\"a}tze aus der Industrie hinsichtlich einer Kompetenzmodellentwicklung, wie sie auch von Bibliotheken eingesetzt werden k{\"o}nnen. Gleichzeitig wird auf die damit einhergehenden Ver{\"a}nderungen des Lernens und der Weiterbildungskonzepte eingegangen, denn eines ist sicher: Weiterbildung im Rahmen von erstellten Kompetenzmodellen kann nur erfolgreich sein, wenn m{\"o}glichst viel Erfahrungslernen in die Weiterbildung integriert wird.}, language = {de} } @misc{Georgy2006, author = {Georgy, Ursula}, title = {Quality Function Deployment als strategisches Managementinstrument f{\"u}r}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-2426}, year = {2006}, abstract = {Bibliotheken besch{\"a}ftigen sich seit einigen Jahren verst{\"a}rkt mit den Themen Qualit{\"a}tsmanagement - hier insbesondere dem Beschwerdemanagement - und Kundenbindung. Doch zeigt die Realit{\"a}t, dass beide Strategien vielfach nebeneinander verfolgt werden ohne die Synergien beider Techniken (voll) auszusch{\"o}pfen. Die Folge davon ist, dass immer noch Dienstleistungen entwickelt werden, die so vom Kunden nicht ge©w{\"u}nscht sind, oder die bereits von Mitbewerbern - und hier sind nicht nur Bibliotheken gemeint - bereits (besser) angeboten werden. Quality Function Deployment (QFD), eine Planungstechnik, die ihren Ursprung in Japan hat und seit den 1980er Jahren auch verst{\"a}rkt in den USA und Europa eingesetzt wird, dient dazu, die vom Kunden geforderten Qualit{\"a}tsmerkmale in entsprechende Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale umzusetzen. QFD stellt somit einen ganzheitlichen L{\"o}sungsansatz f{\"u}r die Entwicklung und Optimierung von Dienstleistungen dar, denn er ber{\"u}cksichtigt die Analyse der Kundenanforderungen (Quality), die Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungsmerkmale (Functions) sowie die Positionierung gegen{\"u}ber dem Wettbewerb (Deployment). QFD stellt somit im Rahmen der Qualit{\"a}tstechniken keine klassische Qualit{\"a}tssicherungsmaßnahme dar sondern hebt auf die qualit{\"a}tskritischen Pfade eines gesamten Prozesses ab. Im Mittelpunkt steht das Verst{\"a}ndnis des Kunden, d. h. die {\"U}bertragung der Kundenaussagen auf die tats{\"a}chlichen Kundenanforderungen. Dabei gilt es Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden und diese mit der eigenen Marktposition abzugleichen, um dann durch Dienstleistungsentwicklung bzw. -verbesserung entsprechend positiv im Markt zu positionieren. Das Ergebnis ist eine nach Kundenpriorit{\"a}ten ermittelte Dienstleistungsplanung und -einf{\"u}hrung. Damit orientiert sich QFD letztendlich sowohl am Kunden, den Prozessen, den Dienstleistungen, der Bibliothek als Einrichtung, dem Markt als auch dem Wettbewerb. Der Vortrag beschreibt das Grundprinzip von QFD, den Methodenbaukasten sowie die Arbeitsweise mittels dieser Planungstechnik an einem Beispiel aus dem bibliothekari©schen Umfeld und stellt die Vorteile, die diese Methode auch f{\"u}r Bibliotheken hat, vor.}, subject = {Bibliothek}, language = {de} } @misc{Georgy2021, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Herausforderungen der Personalentwicklung in wissenschaftlichen Bibliotheken in Zeiten der Digitalisierung}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-177321}, year = {2021}, abstract = {Wissenschaftliche Bibliotheken haben in den letzten Jahren einen umfassenden Wandel durchgemacht, der sich auch dauerhaft fortsetzen wird. Ver{\"a}nderung ist heute kein endlicher Prozess mehr, vielmehr ist Ver{\"a}nderung im Sinne des Change-Managements eine dauerhafte strategische Managementaufgabe geworden. Es liegt nicht mehr in der Entscheidung der Bibliothek, sich zu ver{\"a}ndern. Trends, neue Technologien sowie neue Produkte und Dienstleistungen f{\"u}hren zu Transformationen und neuen Gesch{\"a}ftsmodellen, die Ver{\"a}nderungen in der Bibliothek und somit der internen Strukturen und Prozesse bed{\"u}rfen. Dauerhafter Wandel wird nur gelingen, wenn die Bibliotheksleitung die Notwendigkeit der Ver{\"a}nderung aufzeigt, rechtzeitig alle Mitarbeiter integriert und vor allem die Qualifikationen / Kompetenzen in der Bibliothek generiert, die f{\"u}r diesen Wandel notwendig sind. Die Dienstleistungen der wissenschaftlichen Bibliotheken sind auf der einen Seite zahlenm{\"a}ßig mehr geworden, sie sind aber auch anspruchsvoller und differenzierter geworden. Daher wird nur systematische Personalentwicklung (PE) es wissenschaftlichen Bibliotheken erm{\"o}glichen, auch k{\"u}nftig wettbewerbsf{\"a}hig zu bleiben. Dabei gilt es, sowohl den einzelnen Mitarbeiter als auch die Bibliothek als gesamte Einrichtung zu betrachten. Diese Kombination ist f{\"u}r den Erfolg der PE entscheidend. Der Vortrag liefert einen {\"U}berblick dar{\"u}ber, welche Instrumente sich im Vorfeld der systematischen PE zur Analyse eingesetzt werden sollten. Dazu geh{\"o}ren u.a. die Erstellung von Kompetenz-, Leistungs- sowie Ist-Soll-Matrices der Kompetenzen innerhalb einer Bibliothek sowie das Verfahren der Verf{\"u}gbarkeitsanalyse auf dem Bibliotheksmarkt. Dar{\"u}ber hinaus wird aufgezeigt, mit welchen Instrumenten den Herausforderungen der systematischen PE begegnet werden kann. Diese beziehen sich auf qualifizierende Maßnahmen wie Aus- und Weiterbildung sowie die Karriereentwicklung wie Karriere-, Nachfolge- oder/und Laufbahnplanung sowie F{\"o}rderung.}, language = {de} } @misc{Georgy2021, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Zukunft der bibliothekarischen Dienstleistungen: Personalisiert und automatisiert?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-177314}, year = {2021}, abstract = {F{\"u}r Bibliotheken sind in den letzten Jahren zahlreiche neue Dienstleistungen hinzugekommen, die u.a. den Bereichen Augmented und Virtual Reality, Blockchain, Gamification, Open Science, etc. zugeordnet werden k{\"o}nnen. Damit werden die Aufgabenfelder von Bibliotheken immer differenzierter und gleichzeitig auch anspruchsvoller. Und dar{\"u}ber hinaus bedeutet dies, dass Bibliotheken ihre Zielgruppen wesentlich spezifischer definieren m{\"u}ssen, um sie passend und ohne große Streuverluste ansprechen und bedienen zu k{\"o}nnen. Dies kann nur gelingen, wenn Bibliotheken einen Teil ihrer Dienstleistungen automatisieren, sodass Kapazit{\"a}ten frei werden f{\"u}r Dienstleistungen, die hoch interaktiv und mit intensivem kommunikativen Austausch gekoppelt sind. F{\"u}r die Akzeptanz der Automatisierung wird die Herausforderung darin bestehen, auch die automatisierten Dienstleistungen m{\"o}glichst stark zu personalisieren. Dieses Spannungsfeld (Automatisierung versus Personalisierung) k{\"o}nnen Bibliotheken nur reduzieren bzw. aufl{\"o}sen, wenn sie neue Gesch{\"a}ftsmodelle entwickeln und implementieren. Dies kann als Bedingung formuliert werden, um weiterhin eine hohe Kundenzufriedenheit und -bindung gegen{\"u}ber der Bibliothek zu erreichen. Die Personalisierung im Rahmen der Automatisierung bedeutet ein differenziertes und vielf{\"a}ltiges Angebot, das am Ende passgenau sein muss und den Kunden bei seinen Entscheidungen unterst{\"u}tzt. Genau dann kann die Personalisierung als Marketingstrategie verstanden werden, der in Zukunft eine immer st{\"a}rkere Rolle zukommen wird. Der Vortrag liefert einen {\"U}berblick {\"u}ber die Auspr{\"a}gungen der personalisierten Automatisierung sowie die damit verbundenen Ver{\"a}nderungen bei den Mitarbeitern, aber und vor allem den Einfluss auf die Anforderungen und Rolle der Kunden, aus denen sich die bibliotheksspezifischen Besonderheiten ableiten lassen.}, language = {de} } @misc{Georgy2017, author = {Georgy, Ursula}, title = {Die Zukunft der wissenschaftlichen Weiterbildung f{\"u}r Bibliothekare und Informationsspezialisten}, series = {TK 3: Fokus Teams, Talente, Leadership / Weiterbildung 4.0 (31.05.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie B)}, journal = {TK 3: Fokus Teams, Talente, Leadership / Weiterbildung 4.0 (31.05.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie B)}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-28847}, year = {2017}, abstract = {Wissenschaftliche Weiterbildung erf{\"a}hrt insbesondere im Kontext des Lebenslangen Lebensumspannenden Lernens (Arbeit 4.0, Wirtschaft 4.0, Knowledge Economy) eine immer wichtigere Funktion und damit auch eine entsprechende Aufwertung. Laut TNS-Infratest-Studie „Weiterbildungstrends in Deutschland 2016) gehen 75\% der befragten Personalverantwortlichen davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung im Berufsalltag der Weiterbildungsbedarf stark bis {\"a}ußerst stark steigen wird. Und diese Entwicklung wird auch Bibliothekare und Informationsspezialisten in gleicher Weise betreffen. Die Organisation der wissenschaftlichen Weiterbildung und die damit verbundene Vereinbarkeit der Angebote mit Beruf und Familie entscheiden neben der inhaltlichen Relevanz der Themen maßgeblich {\"u}ber die Teilnahme. Die Angebotsvielfalt hat in den letzten Jahren dementsprechend zugenommen, und die verschiedenen Formate werden auch zuk{\"u}nftig nebeneinander angeboten und nachgefragt werden. Dies gilt sowohl f{\"u}r Pr{\"a}senzformate, Blended-Learning-Angebote als auch f{\"u}r ausschließlich digital angebotene Weiterbildung. Dar{\"u}ber hinaus kommt aber auch den aktuellen und zuk{\"u}nftigen Bed{\"u}rfnissen der Zielgruppen und Bibliotheksleitungen und der individuellen Verwertbarkeit von Zertifikaten und Abschl{\"u}ssen eine immer gr{\"o}ßere Bedeutung zu, was zu einem immer breiteren Spektrum an Angebotsformen gef{\"u}hrt hat und f{\"u}hrt: dieses reicht von weiterbildenden (Master-)Abschl{\"u}ssen {\"u}ber Zertifikatskurse und die Buchung von Einzelmodulen bis zu einzelnen Seminaren. Im Rahmen des Vortrags werden, bezugnehmend auf die Ergebnisse der Befragung im Auftrag des ZBIW im Sommer 2016, die Empfehlungen der Deutschen Gesellschaft f{\"u}r wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudien - DGWF diskutiert. Dar{\"u}ber hinaus wird ein Ausblick auf m{\"o}gliche neue Formen f{\"u}r (digitale) wissenschaftliche Weiterbildung gegeben, z.B. Kumulierung kleinerer Formate zu h{\"o}herwertigen Abschl{\"u}ssen, Badges, Nanodegrees etc.}, language = {de} } @misc{Georgy2009, author = {Georgy, Ursula}, title = {Interaktive Wertsch{\"o}pfung: Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation von Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-6326}, year = {2009}, abstract = {Steigende Wettbewerbsintensit{\"a}t und eine hohe Dynamik informationswissenschaftlicher Dienstleistungen zwingen Bibliotheken dazu, st{\"a}ndig neue L{\"o}sungen und Angebote f{\"u}r den Kunden zu entwickeln. Dabei gilt es heute nicht nur direkte Mitbewerber zu betrachten, sondern auch die indirekte und potenzielle Konkurrenz. Trotz der bekannt hohen Bedeu-tung von Innovationen sind Flopraten von 50 \% im Bereich neuer Produkte nach wie vor keine Seltenheit. Bei Dienstleistungen ist der Kunde vielfach unmittelbar am Dienstleistungsprozess beteiligt und kann die Qualit{\"a}t der Dienstleistung aufgrund seiner Beitr{\"a}ge maßgeblich mit beeinflussen. Durch die aktive Teilnahme des Kunden an der Dienstleistungserstellung erh{\"a}lt der Kunde vielmals Einblicke in die Potenzial- und Prozessebene des Dienstleistungsanbieters. Daher ist es naheliegend, dass der Informationsdienstleister die Potenziale des Kunden bei der Dienstleistungsinnovation entsprechend nutzt. Die „Closed"-Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Fachleuten beschr{\"a}nkt. Die Informationsgenerierung f{\"u}r die fr{\"u}hen Phasen des Innovationsprozesses findet daher kaum statt. Im Fall wirklich innovativer Be-d{\"u}rfnisse, Ideen und Konzepte greifen auch die Methoden der herk{\"o}mmlichen Marktfor-schung oder Kundenbefragungen in der Regel nicht oder nur unzureichend, da sich der Kundenbeitrag in diesem Fall nur auf die allgemeine Bed{\"u}rfnisartikulation oder die Beteiligung an Markttests beschr{\"a}nkt, nicht aber den Transfer konkreter Innovationsideen und ausgereifter Produktkonzepte erfasst. Im Rahmen desVortrags sollen daher • die geeigneten Methoden und Umfang der Kundenintegration in die Dienstleistungsinnovation in der Informationswissenschaft, • die Formen der Kundensegmentierung f{\"u}r die Beteiligung am Dienstleistungsinnovationsprozess, • M{\"o}glichkeiten der Ermittlung von geeigneten Kunden, sog. „Lead-Usern", • die Beitr{\"a}ge der Kunden im Dienstleistungsinnovationsprozess, • Leistungs- und Qualit{\"a}tselemente, die die Kunden / Kundensegmente aufgrund ihrer Erfahrungen beurteilen k{\"o}nnen, • Anreize f{\"u}r den Kunden, am Dienstleistungsinnovationsprozess mitwirken zu k{\"o}nnen, diskutiert werden.}, subject = {Bibliothek}, language = {de} } @misc{Georgy2011, author = {Georgy, Ursula}, title = {Open Innovation - Integration der Hochschulen in den Innovationsprozess von Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-10832}, year = {2011}, abstract = {Dargestellt werden die M{\"o}glichkeiten der Kooperationen zwischen Bibliotheken und Hochschulen im sinne von Open Innovation.}, subject = {Innovation}, language = {de} } @misc{Georgy2013, author = {Georgy, Ursula}, title = {Studienreform - eine Form erfolgreicher disruptiver Innovation?}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-14856}, year = {2013}, abstract = {Christensen et al. schreiben: "Die meisten neuen Technologien sind darauf ausgerichtet, Produkte zu verbessern. Diese Technologien nennen wir evolution{\"a}re Technologien. Manche [...] k{\"o}nnen durchaus radikaler Natur sein, w{\"a}hrend andere eher inkrementellen Charakter haben." Evolution{\"a}re Technologien sind darauf ausgerichtet, die Leistungsf{\"a}higkeit gem{\"a}ß der Kundenanforderungen in bestehenden M{\"a}rkten zu steigern. Disruptive Innovationen dagegen richten sich an neue M{\"a}rkte und weisen im Vergleich zu konventionellen, erfolgreichen Produkten zun{\"a}chst weniger Leistung und andere Leistungsmerkmale auf. Disruptive Innovationen weisen aber Vorteile f{\"u}r neue Kunden auf, wobei der Markt anfangs oft noch nicht klar definiert sind. Im Laufe der Zeit erfahren disruptive Innovationen jedoch deutliche Verbesserungen, sodass sie auch die Anforderungen in etablierten Kernm{\"a}rkten erf{\"u}llen (k{\"o}nnen). Sofern Unternehmen sich alleine auf evolution{\"a}re Technologien verlassen, laufen sie Gefahr, vom Markt durch Start-Up-Unternehmen verdr{\"a}ngt zu werden. Klassische Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung und Marktforschung werden pl{\"o}tzlich zum "Miss-Erfolgsfaktor". Es stellt sich die Frage, ob Hochschulen mit ihren Studieng{\"a}ngen nicht genau vor diesem "Innovator´s Dilemma" (Christensen et al. 2011) stehen. Auf der einen Seite m{\"u}ssen die Studieng{\"a}nge im Sinne evolution{\"a}rer Innovationen gem{\"a}ß der aktuellen Marktbed{\"u}rfnisse - def. durch die Bibliotheken - optimiert werden. Auf der anderen Seite m{\"u}ssen die Hochschulen ihre Angebote im Sinne disruptiver Innovationen entwickeln, d.h. auch f{\"u}r potenzielle neue M{\"a}rkte attraktiv werden. In dem Vortrag wird der Versuch unternommen, aufzuzeigen, wie Hochschulen dieses Dilemma beheben. Zahlreiche Studieng{\"a}nge und Weiterbildungsangebote, die in den letzten 10 Jahren entstanden sind, d{\"u}rfen als disruptive Innovationen bezeichnet werden. Zudem wird aufgezeigt, warum die (Anfangs-)Schw{\"a}chen disruptiver Entwicklungen zugleich auch die St{\"a}rken dieser darstellen. Literatur Christensen, C.M.; Matzler, K.; von den Eichen, S.F.: The Innovator´s Dilemma, M{\"u}nchen: Franz Vahlen, 2011.}, subject = {Innovation}, language = {de} } @misc{Georgy2017, author = {Georgy, Ursula}, title = {The Innovator´s Dilemma im Kontext neuer Dienstleistungen und Gesch{\"a}ftsmodelle f{\"u}r Bibliotheken}, series = {{\"O}ffentliche Arbeitssitzung / {\"U}berlebensstrategien in einer digitalisierten Welt: Neue Dienstleistungen und Gesch{\"a}ftsmodelle f{\"u}r Bibliotheken (01.06.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie A)}, journal = {{\"O}ffentliche Arbeitssitzung / {\"U}berlebensstrategien in einer digitalisierten Welt: Neue Dienstleistungen und Gesch{\"a}ftsmodelle f{\"u}r Bibliotheken (01.06.2017, 16:00 - 18:00 Uhr, Raum Harmonie A)}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus4-31344}, year = {2017}, abstract = {Einrichtungen, die an disruptiven Innovationen scheitern, k{\"o}nnte man als b{\"u}rokratisch, selbstgef{\"a}llig, risiko- und innovationsavers bezeichnen. Das ist aber falsch. Viele disruptive Innovationen wurden h{\"a}ufig in genau diesen etablierten Unternehmen (Incumbents) entwickelt. Da diese Einrichtungen aber die W{\"u}nsche ihrer Kunden in perfekter Weise bedienen, existiert f{\"u}r die disruptiven Innovationen bei den eigenen Kunden nur selten ein Markt - zumindest kurz- bis mittelfristig. Sie entwickeln ihre Produkte und Dienstleistungen st{\"a}ndig „nur" in deren (bestehenden) Schl{\"u}sselattributen weiter. Bibliotheken stehen k{\"u}nftig m{\"o}glicherweise auch vor dem Innovator´s Dilemma wie viele Unternehmen, denn sie m{\"u}ssen auf der einen Seite ihre bisherigen Kunden und Zielgruppen bedienen, d.h. die Dienstleistungen, die gefragt sind, auch weiterhin anzubieten, auf der anderen Seite m{\"u}ssen sie aber im Sinne disruptiver Innovationen aktiv sein und neue M{\"a}rkte erschließen und bedienen.}, language = {de} } @misc{GeorgySchadeOsterode2013, author = {Georgy, Ursula and Schade, Frauke and Osterode, Andrea}, title = {Bibliotheksmarketing: Selbstcheck und Marketing-Baukasten f{\"u}r Bibliotheken}, url = {http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0290-opus-14864}, year = {2013}, abstract = {Bibliotheken m{\"u}ssen sich eingestehen, dass Intuition und Zufall nicht ausreichen, um ihren gesellschaftlich relevanten Auftrag als Kultur- und Bildungseinrichtung erfolgreich zu behaupten. Viele Bibliotheken haben bislang weder spezifische Marketingkenntnisse entwickelt noch nutzen sie diese konsequent im Sinne eines strategischen Managementkonzeptes. So werden Chancen verspielt, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln, hohe Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen und das Image zu profilieren, um damit die Zukunftsf{\"a}higkeit der Bibliothek sicher zu stellen. Ziel des kooperativen studentischen Projekts zwischen dem Institut f{\"u}r Informationswissenschaft der FH K{\"o}ln und dem Department Information der HAW Hamburg war es, Bibliotheken mit einem „Marketing-Baukasten" ein Instrument an die Hand geben, mit dem sie ihre Kompetenz im Bibliotheksmarketing einsch{\"a}tzen und praxisnahe Methoden und Instrumente des Marketings selbst anwenden k{\"o}nnen. Bibliotheken werden damit unterst{\"u}tzt, strategisches und operatives Marketing zu entwickeln und umzusetzen. Erg{\"a}nzt werden die Einf{\"u}hrungen in relevante Marketingfelder durch Anleitungen zum Einsatz von Methoden und Instrumenten, Linklisten, Praxisbeispielen und Checklisten. Um den Einstieg zu erleichtern, sind die Marketingthemen in Einheiten zusammengefasst, die auch f{\"u}r sich alleine einen geschlossenen Themenbereich abdecken. Zur Einsch{\"a}tzung der eigenen Marketingkenntnisse wurde ein Selbstcheck programmiert, der es Bibliotheken erm{\"o}glicht, die eigenen St{\"a}rken und Schw{\"a}chen zu erkennen. Dieser verweist auf die jeweils zugeh{\"o}rigen Themenbereiche des Baukastens. Sowohl der Selbstcheck als auch der Marketing-Baukasten werden ab Herbst 2012 {\"u}ber das Bibliotheksportal des Deutschen Bibliotheksverbandes angeboten. Der Vortrag stellt das Konzept, die Vorgehensweise sowie die Projektergebnisse vor. Erg{\"a}nzt wird der Vortrag durch eine Live-Pr{\"a}sentation des Selbstchecks.}, language = {de} }